DIRECCIN GENERAL

UNIDAD I

Profesor: Claudia Navas

Direccin General
Orienta, comunica, capacita y motiva el recurso
humano de la empresa para que desempee
efectivamente, con entusiasmo y confianza su
trabajo y contribuya al logro de los objetivos de
la empresa

Elementos de la Direccin General

Motivacin: impulso interno, es que lo mueve a realizar sus labores

Comunicacin: intercambio de pensamientos.
Liderazgo: relacin en la que una persona influye en otra.

Director General- Funciones

Dirigir y formular polticas
Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de
los departamentos en colaboracin con sus respectivos
directores
3
Representar la compaa.

Director- reas funcionales

Administrativos y operacionales: operacin del
negocio y funcionamiento. Ej. Pago al personal,
firmar cheques, horario de limpieza del local etc.
Del rea contable y financiera: ingresos y
egresos.
Sobre marketing y ventas: estrategias de
mercado.
Sobre produccin: personas que producen.
4

Director- incapacidad para dirigir

Falta de claridad o conocimiento: la gente no conoce las prioridades de su

equipo o de su empresa.
Falta de compromiso: no compran los objetivos. Slo estn conectados por
la retribucin econmica.
Falta de transmisin de ideas: la gente no sabe como puede contribuir
individualmente al logro de los objetivos de su equipo o de la organizacin.
El impulso del motor no llega.
Falta de sinergia: no hay equipos complementarios, falta interdependencia,
hay luchas territoriales, conflictos interpersonales, poltica interna, agendas
secretas, etc.
Falta de responsabilidad: cuando nadie se reconoce recprocamente
responsable.
5

Estilos de Pensamiento Empresarial

ALCANCE

ENFOQUE
DE
ATENCION
EXTERNO
Fuera de la
org

HOLISTICA
Incluye todos los
elementos crticos
de la situacin
que analiza

FRAGMENTADA
Percibe una cosa a
la vez, secuencial,
funcional

Planeacion
Estratgica

Establecimiento
objetivo de metas

Diseo de
INTERNO
capacidades y
Dentro de la competencias
org

Depende de la
accin de las
capacidades

Administradores eficientes- caractersticas

a)
b)
c)

Necesidad de dirigir.
Necesidad de poder.
Necesidad de empata.
Modelo Krugman centro periferia" los factores
que se contraponen con la actividad productiva
son
1. Costo de la tierra
2. Costo ambiental
3. Costo de mano de obra

Informacin

Esta, puede formar potencialmente al que la recibe.

Los datos se convierten en informacin cuando les da significado el
que los recibe

Tipos de redes de informacin

Formales: estructura visible y definida
Informales: redes invisibles
8

DATO: conjunto de hechos discreto y objetivos sobre

acontecimientos

INFORMACION: datos dotados de importancia.

CONOCIMIENTO:es un conjunto de nociones y habilidades por las

cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es informacin
en accin y surge a partir del trabajo que realizan las personas con
la informacin.

Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en

INFORMACIN.
La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se
convierte en CONOCIMIENTO .
El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en SABIDURIA..
El CONOCIMIENTO asociado a una organizacin y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL.

Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder),
influye en otros (los empleados), para trabajar
voluntariamente y con buena disposicin en las tareas
de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos
deseados por el lder y/o el grupo.

11

Introduccin - Concepto de Estrategia

Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus
conceptos y teoras tienen sus antecedentes en la estrategia militar...

Antecedentes de la Estrategia

El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta
palabra proviene de las races stratos que significa ejrcito y ago que significa caudillo
o conducir

El verbo griego stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del
uso eficaz de los recursos

En el caso de las empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del
concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destruccin ineludible de sus competidores, la mayora s tratan
de vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.
12

Introduccin - Concepto de Estrategia

segn Mintzberg
Antecedentes de la Estrategia

La estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo

Segn su enfoque la estrategia es como una serie convergente de las medidas

que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada

Se habla de una estrategia deliberada cuando la empresa puede formular

intenciones y avanzar hacia su realizacin, debe venir de los altos mandos

Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de
sus intenciones formales, se tendr un ejemplo de estrategia emergente,
implica una orden de los altos mandos.
13

1.1 Puntos de vista modernos sobre estrategia

Von Neumann y Morgenstern: definieron la estrategia empresarial

como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la cambien en caso necesario.
Chandler:
Chandler defini la estrategia como el elemento que determinaba
las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la
adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de objetivos,
propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales
para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que
permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa o a la
cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser.
14

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

La Estrategia
Una estrategia es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin, y, a la
vez, establece la secuencia coherente de acciones a
realizar.
Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin con el fin de lograr una situacin viable y
original, as como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes .
15

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

La Estrategia
La esencia de la estrategia es que la organizacin pueda
construir una posicin solida para alcanzar las metas a
pesar de lo imprevisible del entorno
Enfrentar acciones imprevistas de los oponentes
La verdadera estrategia va mas all de coordinar planes y
programas
Estrategia formales. Serie de actos que ejecuta la
empresa, de acuerdo a una situacin concreta
Diferencia entre tctica y estrategia: es la escala de
accin o perspectiva del lder ej. tctica director general es
para el gerente de MKT una estrategia

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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos

esenciales:
1) las metas (y objetivos) ms importantes
(2) las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin
(3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern
lograr las metas definidas dentro del lmite establecido.
2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos
clave e impulsos, lo cual les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos
impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final
de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas que
permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la
posibilidad de xito.
17

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Metas y objetivos
Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que
se va a lograr y cundo sern alcanzados los
resultados.
Las metas (y los objetivos) establecen qu es lo
que se va a lograr y cundo sern alcanzados los
resultados, pero no establecen cmo sern
logrados. Las metas principales aquellas que
afectan la direccin general y viabilidad de la
entidad- se llaman metas estratgicas.
18

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Polticas
Las polticas son guas que expresan los lmites
dentro de los que debe ocurrir la accin.
Al igual que los objetivos, las polticas existen en
una jerarqua y en todos los niveles de la
organizacin.
Las polticas principales aqullas que guan a la
direccin general y la posicin de la entidad y que
tambin determinan su viabilidad- se denominan
polticas estratgicas.
19

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Programas
Paso a paso, los programas especifican, la
secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos.
Los programas ilustran cmo, dentro de los
lmites establecidos por las polticas, sern
logrados los objetivos.
A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les
llama programas estratgicos.
20

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Decisiones estratgicas
Las decisiones estratgicas son aquellas que
establecen la orientacin general de una
empresa y su viabilidad mxima a la luz de
los cambios predecibles e impredecibles que
pueden ocurrir en los mbitos que son de su
inters o competencia.
Estas decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habr de destinar a
sus tareas y las principales partidas a las que
esos recursos debern destinarse.
21

Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Estrategias vs. tcticas
La diferencia principal entre estrategia y
tctica radica en la escala de accin o la
perspectiva del lder. (Lo que parece ser una
"tctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser
una "estrategia" para el jefe de marketing).
En un sentido ms preciso, las tcticas
pueden surgir a cualquier nivel. La estrategia
solo surge en los niveles mas altos
Partimos de la estrategia, elaboramos luego
las tcticas, y finalmente ejecutamos la
operativa.

22

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

3. La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino

tambin lo desconocido. La esencia de la estrategia es
construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente
flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr
sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento
de las fuerzas externas.
4. A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales
cuentan con mltiples rangos de grandes estrategias. Otras
organizaciones por igual complejas deberan tener varias
estrategias relacionadas y sustentables entre s.

23

Criterios para una estrategia eficaz

Claridad en el planteamiento.

Impacto motivacional.

Consistencia interna.

Compatibilidad con el entorno.

Disponibilidad de los recursos necesarios.

Grado de riesgo.

Congruencia con los valores personales

de los directivos clave.

Horizonte temporal adecuado.

Aplicabilidad.

24

En resumen: existe una coincidencia importante respecto a sus principales

dimensiones
Concepto de Estrategia

La estrategia tiene que ver con posicionar a una

organizacin para que alcance una ventaja
competitiva sostenible

Significa considerar opciones sobre cules son las

industrias en las que queremos participar, cules son
los productos y servicios que queremos ofrecer y
cmo asignar los recursos corporativos para lograr
esa ventaja competitiva

Su meta fundamental es crear valor para los

accionistas y dems partes interesadas brindando
valor al cliente
25

Las 5 P de la Estrategia

La naturaleza humana exige contar con una

definicin para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin
embargo por tradicin ha sido definida de una sola
manera. El reconocimiento implcito de muy
variadas definiciones puede ayudar a maniobrar
este difcil campo.
Henry Mintzberg propone que la estrategia puede
ser vista como: PLAN, PAUTA de ACCIN,
PATRN, POSICIN Y PERSPECTIVA
26

La Estrategia como Plan

Para casi todos a quienes se les pregunte, la

estrategia es un plan una especie de curso de
accin conscientemente determinado, una gua
(o una serie de guas) para abordar una
situacin especifica.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias
tienen dos caractersticas esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarn y se desarrollan de manera consciente
y con un propsito determinado.
27

La Estrategia como Pauta de accin (maniobra)

Como plan una estrategia tambin puede

ser una pauta de accin, una maniobra
para ganar la partida del contrincante o
competidor. Aqu la verdadera estrategia (y
que se toma como plan es decir la intencin
real) es la amenaza, no la expansin.

28

La Estrategia como Patrn

No basta definir la estrategia como plan.

Se requiere tambin una definicin que
abarque el comportamiento que
deseamos que se produzca.
La estrategia es un modelo,
especficamente un patrn en un flujo de
acciones. De acuerdo a esta definicin,
la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
29

La Estrategia como Posicin

La estrategia es una posicin, una forma de

ubicar una organizacin en lo que los tericos
de la organizacin llaman un medio ambiente".
De acuerdo a esta definicin la estrategia viene
a ser la fuerza mediadora o acoplamiento
entre organizacin y medio ambiente, es decir
entre el contexto interno y el externo.

30

La Estrategia como Perspectiva

Su contenido implica no solo la seleccin de una

posicin, sino una manera particular de percibir
el mundo.
La estrategia es para la organizacin lo que la
personalidad es para el individuo.
La estrategia es un concepto, o sea que las
estrategias son abstracciones que existen slo
en las mentes de las partes interesadas.

31

EL ESTRATEGA

CINCO MODELOS DEL ESTRATEGA

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos:
Modelo del comandante: El estratega como
actor racional
Modelo del cambio: El estratega como
arquitecto
Modelo colaborador: El estratega como
coordinador
Modelo cultural: El estratega como entrenador
Modelo creciente: El estratega como
orquestador y juez

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EL ESTRATEGA
MODELO DEL COMANDANTE
El estratega como actor racional.

El director general usa el poder y la informacin para

hacer anlisis racionales antes de actuar.

Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio

rpido, cuando el cambio implica reducir el tamao
organizacional o cuando los planificadores no pueden ser
totalmente objetivos.
Implica que el estratega tiene informacin amplia y
concreta sobre las fuerzas y las debilidades internas de la
empresa y del ambiente externo.
Este modelo divide a la empresa en pensadores y
actores, las personas que formulan y las que ponen en
prctica pueden generar desmotivacin y ninguna
innovacin.
El director da mas importancia a la formulacin que a la

33

EL ESTRATEGA

MODELO DEL CAMBIO

El estratega como arquitecto.
El director general concede mas
importancia a la implantacin para lo cual
disea estructuras y sistemas que lleven a
metas: planificacin, informacin,
compensacin con incentivos y desarrollo
organizacional.
Permanece activamente involucrado a lo
largo de la implantacin de la estrategia.
Requiere mucho tiempo para poner los
sistemas en prctica.

34

EL ESTRATEGA

MODELO COLABORADOR
El estratega como coordinador.
Enfoque de equipo, que trata de lograr
que la alta direccin ayude a desarrollar
una serie de metas y se comprometa
con ellas, usa la dinmica de grupos y la
lluvia de ideas.
El modelo disminuye la necesidad de la
exactitud de la informacin, y los limites
del proceso cognitivo del modelo del
comandante al involucrar ms personal.
Se usa en ambientes turbulentos y
complejos .

35

EL ESTRATEGA

MODELO CULTURAL
El estratega como entrenador.
El director general exhorta al personal
de la empresa a creer en la misin,
pero le permite a las personas crear
los detalles para cumplir con ella.
El director trata de crear una cultura,
es decir un conjunto de calores,
creencias y formas de pensar
compartido.
Dedica mucho tiempo y energa a
articular una visin .

36

EL ESTRATEGA

MODELO CRECIENTE
El estratega como orquestador y juez.
El director general propicia que los
gerentes desarrollen e implanten
estrategias slidas.
La estrategia crece del interior de la
empresa, de la base hacia arriba.
El director general establece los lmites
para las acciones de la organizacin.
Es til para empresas diversificadas o
dinmicas.

37

EL ESTRATEGA

Mintzberg identific tres modelos

conceptuales para crear estrategias: El
empresarial, el planificador y el adaptativo
Modelo Empresarial
El poder est centralizado en manos del
director general cuyo comportamiento
est dominado por:
Bsqueda activa de oportunidades
El crecimiento sobre todo
Dramticos saltos hacia delante para
enfrentar la incertidumbre

38

EL ESTRATEGA

Modelo Planificador
Se caracteriza por:
la importancia que concede al
anlisis.
un papel central para el personal del
equipo
un intento por integrar estrategias
globales que son diseadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento
El liderazgo est dominado por el
aparato burocrtico de la organizacin. La
planificacin es la forma de lograr que la
estrategia sea operativa pero no de
crearla.

39

EL ESTRATEGA

Modelo Adaptativo
El poder se divide entre los
componentes de la empresa,
las metas son indefinidas y la
empresa reacciona ante los problemas
existentes, en lugar de buscar nuevas
oportunidades,
y las decisiones son desarticuladas e
incrementales.
El estratega es un reconocedor de
patrones. Importancia a la visin
40

EL ESTRATEGA
El estratega de la transformacin
Warren Bennis, los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades:
Visin: la capacidad para crear y expresar una visin obligatoria de un estado
deseado para las cosas- de impartir claridad a esta visin e inducir el compromiso
con ella.
Comunicacin y alineacin
Persistencia, consistencia y enfoque: la capacidad para conservar el rumbo de la
organizacin.
Delegacin de facultades
Aprendizaje de la organizacin: encontrar maneras para que la organizacin
supervise su propia actuacin relaciona los resultados con los objetivos establecidos,
cree y use informacin actualizada que le permita revisar las acciones pasadas y
fundamentar las futuras.
Bennis llam transformador al que tiene la capacidad de crear cambios progresivos en
una organizacin. El ejecutivo debe crear las premisas generales, pero tambin las
debe comunicar en forma persistente. Tiene la responsabilidad de ayudar a los
miembros de la organizacin para que acten como jueces acerca de qu tan bien 41
est funcionando la org.

El estratega en sistemas de alto rendimiento

Vail define los sistemas de alto rendimiento como organizaciones o grupos que
satisfacen uno o varios de los siguientes criterios:
1. Registran un desempeo excelente, medido con base en un parmetro externo
conocido.
2. Registran un desempeo excelente, medido contra su presunto nivel de potencial de
desempeo.
3. Registran un desempeo excelente, respecto al punto donde estaban en algn
momento anterior.
4. En opinin de observadores informados, estn funcionando sustancialmente mejor,
en trminos cualitativos, que otros sistemas comparables.
5. Estn realizando sus actividades, cualesquiera que sean, con bastante menos
recursos de los que se supone se necesitan para hacer lo que hacen.
6. Son percibidos como ejemplo de la forma de hacer lo que hacen y, por tanto, se
convierten en fuente de ideas e inspiracin de terceros.
7. Son percibidos como alguien llamado a actuar con un alto grado de ideales por la
cultura dentro de la cual existen, es decir, son nobles.
8. Son las nicas organizaciones que pueden hacer lo que hacen, aunque parezca que42
lo que hacen no es tan difcil ni misterioso.

El estratega en sistemas de alto rendimiento

Los sistemas de alto rendimiento (SAR) tienen las siguientes caractersticas:
1. Los SAR tiene claros sus fines generales y los objetivos, a plazo ms corto, para
alcanzar dichos fines.
2. El compromiso con estos fines jams son contundentes.
3. El trabajo en equipo en los SAR se concentra en la tarea.
4. El liderazgo en los SAR es fuerte y claro, nunca ambivalente.
5. Los SAR son fuente frtil de inventos y mtodos nuevos dentro del alcance de la
tarea que han definido y dentro de la forma que han elegido.
6. Los SAR estn dentro de ambientes limitados con claridad, y se suele dedicar una
cantidad considerable de energa, particularmente la de los lideres, a conservar esos
lmites.
7. Los SAR, con frecuencia, son considerados un problema por las entidades dentro
de su ambiente, incluso aquellas entidades que tienen una gran cantidad de poder
sobre ellos.
8. Sobre todo, los SAR son sistemas que han cuajado, incluso aunque resulta muy
difcil hablar de fenmeno.

43

El estratega en sistemas de alto rendimiento

Implicaciones del liderazgo en los sistemas de alto rendimiento.

Los sistemas de alto rendimiento tienen como elemento mas importante la

claridad de los fines, la cual depende de:
Estabilidad de las demandas,
Expectativas y necesidades de sus miembros,
Tecnologas que estn operando, y
Estructuras que los unen.

Los patrones de conducta que presentan los lderes en este tipo de sistema
son:
1) Invierten grandes cantidades de tiempo
2) Tienen ideas fijas en cuanto a la consecucin de los fines del sistema
3) Se enfocan en asuntos clave y sus variables
44

FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Segn Mintzberg, existen cuatro mitos

sobre las funciones de un administrador
que no se ven reflejados en los hechos.
Fantasa 1: El administrador es alguien
que es un sistmico y reflexivo hacedor
de planes.
Realidad: Todo administrador est
decididamente orientado a la accin y no
siente gusto por las actividades reflexivas.

45

FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasa 2: El administrador eficaz no

tiene obligaciones regulares que
desempear.
Realidad: Adems de manejar
excepciones, el trabajo administrativo
implica desempear cierto nmero de
obligaciones regulares, que incluyen ritos
y ceremonias, negociaciones y el
procesamiento de informacin til para
relacionar la organizacin con su medio.
46

FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasa 3: El administrador
general precisa de informacin de
conjunto, el tipo de informacin
que suele proveer un sistema
formal de informacin
administrativo.
Realidad: Los administradores se
inclinan por las comunicaciones
verbales, es decir, llamadas
telefnicas y reuniones.

47

FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasa 4: La administracin es, o por lo

menos est en vas de convertirse en una
ciencia y en una profesin.
Realidad: La mayor parte de las tareas
que deben realizar dirigir, cumplir
obligaciones de cabeza visible,
comunicar, gestin de anomalas,
emprender, negociar, gestionar recursos
no son tareas muy estructuradas.

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DESCRIPCIN BSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

La labor del administrador puede

ser pormenorizada y descripta en
trminos de sus diversas funciones
o conjuntos de comportamientos
organizados que se identifican con
un puesto.
-Funciones Interpersonales
-Funciones de Informacin
-Funciones de Decisin
49

La labor del Administrador - Henry Mintzberg1. Funciones Interpersonales

1.1. Cabeza y gua
1.2. Lder
1.3. Enlace

2. Funciones de Informacin
2.1. Monitor
2.2. Diseminador
2.3. Interlocutores

3. Funciones de decisin
3.1 Emprendedor
3.2 Manejador de conflicto
3.3. Asignador de recursos
3.4. Negociacin

FUNCIONES INTERPERSONALES

Tres de las funciones de un administrador emanan directamente

de su autoridad formal e implican tres relaciones interpersonales
bsicas.
1.En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Gracias a
su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo
administrador debe desempear algunas labores de naturaleza
ceremonial.
2.Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el
administrador es responsable del trabajo de quienes integran la
unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de
lder.
3.Funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos
fuera de su cadena vertical de mando.

51

FUNCIONES DE INFORMACIN
Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de informacin relativos al
trabajo administrativo.
4.En su funcin de monitor el administrador continuamente revisa el entorno
a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y
subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran
porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha
generado.
5.Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta
informacin. En su funcin de diseminadores, los administradores transmiten
parte de su informacin privilegiada en forma directa a sus subordinados,
quienes de otra manera no tendran acceso a ella.
6.En su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su
informacin a gente fuera de sus unidades. Adems, en su funcin de
interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con
relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional.
52

FUNCIONES DE DECISIN
Cuatro funciones describen al administrador como encargado de tomar
decisiones:
7.En su funcin de emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de
su unidad; adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. En la funcin
del monitor, el presidente siempre esta alerta y receptivo a las nuevas ideas
8.La funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que
responde involuntariamente a las presiones. Aqu el cambio est ms all del
control del administrador.
9.La tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el
administrador recae la responsabilidad de dirigir a quin tocar lo que se vaya a
obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso ms importante que
el administrador asigna es su propio tiempo.
10.La ltima funcin es la de negociacin. Slo el administrador posee la
habilidad de comprometer recursos organizacionales en "tiempo real" y slo l
cuenta con el centro nervioso de informacin que requieren las negociaciones
de importancia.
53

CONCLUSIN

Ningn trabajo tiene tanta importancia para

una empresa como el que desempea el
director general. Es l quien determina si
las empresas brindan servicios adecuados
o si, en realidad, desperdician recursos y
talentos.
Es tiempo de hacer a un lado la fantasa
que enmarca y rodea el trabajo
administrativo, tiempo de estudiarlo y
abordar sus caractersticas con principios
realistas, a fin de que podamos iniciar la
difcil tarea de imprimir mejoras
significativas en su desempeo.
Henry Mintzberg

54