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MAGSTER EN ADMINISTRACIN
Control Estratgico de Gestin
4. PLANES DE MEJORA

Docente: Felipe Machorro

Ramos
fmachorro@ucn.cl

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INICIATIVAS
ESTRATGICAS

Iniciativas estratgicas
Se ha descrito cmo traducir la
estrategia, estableciendo objetivos,
indicadores y metas que representan
el qu desea lograr la organizacin.
Las
iniciativas
estratgicas
representan el cmo hacerlo.

Iniciativas estratgicas
Grupo de proyectos y programas
discrecionales de duracin limitada,
no incluidos en las actividades
operativas
cotidianas
de
la
organizacin,
diseados
para
ayudarla a alcanzar el desempeo
deseado.

Proceso de
gestin de
iniciativas

Objetivo

Barreras

Herramient
as
habilitadora
s

1. Eleccin de
iniciativas
estratgicas
Qu programas de
accin necesita la
estrategia?

Definir el
portafolio de
iniciativas
necesarias para
cerrar cada una de
las brechas de
desempeo

Las inversiones
estratgicas se
justifican de manera
autnoma en
distintas partes de
la organizacin

Portafolio de
iniciativas
para cada
lnea
estratgica

2. Financiacin
de la estrategia
Cmo financiar las
iniciativas?

Brindar una fuente

de financiacin de
las iniciativas
estratgicas
independiente del
presupuesto
operativo

La financiacin de
portafolios de
distintos negocios
es contraria a la
estructura
departamental
jerrquica del
proceso de
presupuestos

STRATEX

3. Definicin de
responsabilidade
s
Quin liderar la

Definir
responsabilidades
para la ejecucin
de lneas

En general, los
Responsables
miembros del
de lnea
equipo ejecutivo
son responsables de Equipos de

Iniciativas
priorizadas

Eleccin de iniciativas
estratgicas
Seleccin de iniciativas de manera
independiente para cada objetivo
estratgico no financiero.
Agrupar las iniciativas por lnea
estratgica y considerarlas como
parte de una cartera integrada.

Revisin de iniciativas
estratgicas
Crear una matriz donde las lneas y
objetivos del CMI ocupen las filas y
las iniciativas las columnas.
Identificar con una x las lneas y
objetivos que deben mejorar si la
iniciativa se lleva a trmino con
xito.

Revisin de iniciativas
estratgicas
Si alguna iniciativa no impacta en
ninguna
lnea
estratgica,
es
candidata
a
ser
eliminada
o
consolidada, salvo que sea necesaria
para
cumplir
con
requisitos
normativos
o
que
proporcione
retornos financieros tangibles a corto
plazo.

Programas/ proyectos

Lneas estratgicas
Optimizar prestacin de servicio
Objetivo 1
Objetivo 2
Desarrollar relaciones con socios
Objetivo 3
Objetivo 4
Impulsar valor futuro
Objetivo 5
Cumplir con estndares normativos
Desarrollar la capacidad de
focalizacin en el cliente
Objetivo 7
Objetivo 8

Ident
ificac Emb Rees
Capa
in udo truct
citaci
de
de uraci
n
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Redi de la
sida rrollo del ctivi
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s ciero CAC "n"
X

Revisin de iniciativas
estratgicas
Si se descubren objetivos sin
iniciativas diseadas para mejorarlos
se identifica la necesidad de nuevas
iniciativas.

Priorizacin de iniciativas
estratgicas
Un grupo designado revisa todas las
propuestas.
Descripcin de la iniciativa
Lnea estratgica u objetivo que
respalda
Resultados previstos
Requisitos de recursos, costo y tiempo

Criterio 1 (50%)
Relevancia
estratgica y
beneficio

Criterio 2 ( 30%)
Demandas de
recursos

Criterio 3 (20%)
Riesgos

Examinar la
relevancia estratgica
Representar con
grficos el mapa de
los objetivos y
determinar el impacto
Determinar el
beneficio estratgico

Empleados de tiempo
completo y duracin
Cantidad de personas
Cantidad de recursos
Duracin del proyecto

Riesgo del proyecto

(complejidad,
mltiples unidades,
implantacin y
problemas operativos)
Exposicin
presupuestaria
Disponibilidad de
personal y habilidades

1. Si no est bien
alineada con la
estrategia, el beneficio
estratgico es pequeo
3. Si est alineada con
la estrategia, el
beneficio es moderado.
9. Si est alineada con
la estrategia, el

1. Requiere muchos
recursos valiosos para
implantarse y
sostenerse
3. Requiere algunos
recursos para
implantarse y
sostenerse
9. Requiere pocos

Costos
Inversin
Gastos
administrativos,
generales y de ventas

1. Riesgo alto
3. Riesgo medio
9. Riesgo bajo

 Todas las iniciativas se califican en

una escala del 1 al 9 segn los tres
criterios, los cuales se ponderan. La
puntuacin del criterio de cada
iniciativa se multiplica por la
ponderacin del mismo y se suma a
todos los criterios para llegar a la
puntuacin total. Cuanto ms alta
sea la puntuacin, ms prometedora
serpa la iniciativa.

 El equipo del proyecto remite todas

las iniciativas y sus puntuaciones al
equipo directivo, quienes llevarn a
cabo la discusin, el debate y la
seleccin final.
La lista final aprobada contiene las
pocas
iniciativas
estratgicas
cruciales que se financiarn para
impulsar el desempeo.

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STRATEX

Financiacin de la estrategia
No es sencillo relacionar la estrategia
con la accin: el presupuesto se
focaliza en el desempeo y la
rendicin de cuentas de los centros
de
responsabilidad
y
los
departamentos funcionales.
Si la financiacin de las iniciativas
estratgicas
proviene
de
estos
presupuestos, peligrar el xito de la

 Deben proveerse recursos (personal

y fondos) para el portafolio de
iniciativas de cada lnea estratgica.

 En primer lugar, el equipo ejecutivo establece

una reserva de fondos especfica con el fin de
apoyar el portafolio de iniciativas para todas
las lneas estratgicas.
Si no se separa la financiacin, los directivos
pueden considerar que el portafolio de
iniciativas estratgicas es discrecional y fcil
de manejar siempre que las operaciones a
corto plazo estn dando los resultados
previstos.

 Las empresas diferencian entre:

Gastos operativos (OPEX): gastos que respaldan
las mejoras a corto plazo.
Gasto de capital (CAPEX): fondos necesarios
para proporcionar beneficios en mltiples
periodos.

Se propone una tercer categora:

Gastos estratgicos (STRATEX): recursos
necesarios para implantar las iniciativas que
proporcionan beneficios a largo plazo.

Evaluacin
El presupuesto de capital se aplica a una
inversin propuesta en activos tangibles:
se calcula el flujo de caja descontado para
determinar si los beneficios futuros
amortizarn la inversin inicial y el costo
de oportunidad asociado a dicha inversin.
STRATEX est diseado para mejorar los
activos
intangibles
que
proporcionan
capacidades organizativas.

Evaluacin
Un proceso formal para determinar el
nivel de financiacin de STRATEX
permite a las empresas someter las
iniciativas estratgicas a revisiones
rigurosas y disciplinadas, como las
que se llevan a cabo para los CAPEX
en activos tangibles.

Evaluacin
Todos los fondos, ya sea para fines
operativos, de capital o estratgicos,
provienen de una sola fuente: la
cuenta de caja de la empresa.
Por tanto, se necesita una manera de
limitar y racionar la demanda de
dichos fondos.

Evaluacin
El comit directivo puede determinar
subjetivamente, a travs de su
experiencia un nivel de financiacin
dispuesto de arriba abajo, para todas
las iniciativas estratgicas.

Evaluacin
Un buen punto de partida es
acumular todo el gasto en las
iniciativas existentes y ver qu
porcentaje del gasto representa.
Tambin es posible que una regla
general (por ejemplo el 5% de las
ventas)
oriente
la
financiacin
discrecional.

Evaluacin
Idealmente, el gasto deseado para
las iniciativas estratgicas tiene en
cuenta los beneficios derivados de la
financiacin del desempeo futuro y
el equilibrio entre estos beneficios y
el riesgo de gastar demasiado en
iniciativas
cuyos
beneficios
no
produzcan un retorno adecuado.

Evaluacin
Si el gasto no cumple con la meta de
STRATEX,
la
organizacin
est
subfinanciando su crecimiento futuro.
Si el gasto supera esa cifra, podra
cuestionarse la calidad de los
controles.

Evaluacin
La financiacin de STRATEX es tan
importante que merece una partida
autorizada
y
separada
en
el
presupuesto interno o la proyeccin
financiera de la empresa.
De este modo la financiacin de las
iniciativas
estratgicas
estar
protegida contra las inevitables
presiones de corto plazo para reducir

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ESTABLECIMIENTO DE
RESPONSABILIDADES

Desafos
La estrategia fue dividida en varias
lneas estratgicas: no son parte de
la responsabilidad actual de ningn
comit de direccin.
Las lneas estratgicas siguen siendo
planes: no brindan resultados hasta
que
se
realicen
los
cambios
necesarios a nivel operativo y de los
procesos.

 Las lneas estratgicas precisan

lderes fuertes a nivel ejecutivo para
que puedan recibir los recursos
adecuados y alcanzar una visibilidad,
accin y revisin permanentes.
Las empresa designan comnmente
a uno o dos miembros del equipo
para que sean responsables de cada
lnea estratgica.

Responsabilidades de
lderes de lnea
1. Evaluar cmo se estn ejecutando
los objetivos multifuncionales.
2. Identificar los problemas y las
situaciones clave que podran
afectar la implantacin estratgica y
proponer las acciones y
responsabilidades adecuadas.
3. Actuar como centro de competencia
de la lnea, como mentor de su
equipo y como enlace con los otros

Responsabilidades de
lderes de lnea
4. Asegurar que los indicadores
temticos y las iniciativas estn
alineados con los objetivos de la
lnea y proponer cambios, cuando
sean necesarios, en cooperacin con
otros miembros del equipo.
5. Patrocinar nuevas iniciativas o
cambios a la iniciativas existentes y
colocar estos cambios propuestos
en la agenda gerencial.

 Cada lder de lnea coordina un

equipo de lnea estratgica (grupo de
personas provenientes de diversas
unidades de negocio) cuyo trabajo es
relacionar los objetivos estratgicos
de la lnea con las tareas operativas.

 Los equipos de lnea estratgica no

tienen autoridad sobre las funciones
o los negocios.
El equipo de lnea estratgica tiene
la
responsabilidad
principal
de
identificar y financiar (a partir de la
asignacin de STRATEX) la cartera de
iniciativas necesarias para ejecutar
la estrategia de la lnea.

 Una
vez
que
el
equipo
ha
seleccionado y asignado los recursos
al portafolio de iniciativas, debe
identificar a quin encargar la tarea
de cumplir cada iniciativa: una
unidad organizativa existente, por
ejemplo departamento de tecnologa
de
informacin
para
la
implementacin del un ERP.