Ing.

Jos Manuel Garca

Pantigozo
SEMESTRE 2014 II

1-

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Conocer

las jerarquas de las necesidades segn

Maslow.
Identificar los factores higinicos y motivadores de
Herzberg.
Conocer la Teora XY de McGregor.
Conocer los impulsos motivacionales de McClelland.
Identificar el comportamiento organizacional.
Disear las dimensiones de la organizacin.
Conceptualizar el liderazgo en la organizacin.
Disear las dimensiones del directivo en la
organizacin.
2

NECESIDADES HUMANAS
Las

necesidades

insatisfechas

motivan

comportamiento, las satisfechas no

La comida no es motivo de comportamiento, el
hambre si
Los gerentes necesitan identificar y activar los
motivos de sus empleados para alcanzar los
resultados esperados
4

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW

ABRAHAM
MASLOW

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
La Pirmide
Pirmide oo Jerarqua
Jerarqua de
de Necesidades
Necesidades de
de
La
Maslow, es
es una
una teora
teora propuesta
propuesta por
por el
el psiclogo
psiclogo
Maslow,
humanista Abraham
Abraham Maslow
Maslow en
en 1943.
1943.
humanista
Propone una
una jerarqua
jerarqua de
de las
las necesidades
necesidades
Propone
humanas, yy sostiene
sostiene que
que conforme
conforme de
de satisfacen
satisfacen las
las
humanas,
de la
la base,
base, la
la persona
persona podr
podr irir aspirando
aspirando aa las
las que
que se
se
de
encuentran en
en los
los niveles
niveles superiores.
superiores.
encuentran
Esta jerarqua
jerarqua generalmente
generalmente se
se grafica
grafica como
como una
una
Esta
pirmide de
de cinco
cinco niveles.
niveles.
pirmide
6

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
Una necesidad
necesidad satisfecha
satisfecha no
no origina
origina ningn
ningn
Una
comportamiento.
comportamiento
comportamiento.
comportamiento
El individuo
individuo nace
nace con
con un
un conjunto
conjunto de
de necesidades
necesidades
El
fisiolgicas que
que son
son innatas
innatas oo hereditarias.
hereditarias.
fisiolgicas
partir de
de cierta
cierta edad,
edad, comienza
comienza un
un aprendizaje
aprendizaje de
de
AA partir
nuevos patrones
patrones de
de necesidades.
necesidades.
nuevos
Aparecen gradualmente
gradualmente necesidades
necesidades ms
ms elevadas:
elevadas:
Aparecen
sociales, de
de estima
estima yy de
de autorrealizacin.
autorrealizacin.
sociales,
Las necesidades
necesidades ms
ms bajas
bajas requieren
requieren un
un ciclo
ciclo
Las
motivacional rpido
rpido yy las
las ms
ms elevadas
elevadas necesitan
necesitan uno
uno
motivacional
mucho ms
ms largo.
largo.
mucho
7

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
Necesidades de orden inferior
Fsicas bsicas (fisiolgicas)
Necesidades de proteccin y seguridad

Necesidades de orden superior

Necesidades sociales (pertenencia, afecto)
Necesidades de estima (ego)
Necesidades de autorrealizacin
8

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
FISIOLGICAS
BSICAS
Son aquellas que buscan mantener en
equilibrio al cuerpo humano, entre las
que figuran las necesidades de:
Respirar
Beber agua
Dormir
Tener salud
Comer
La sexualidad
10

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
SEGURIDAD
Son aquellas que brindan a la persona
la sensacin de estar segura y
protegida.
Dentro
de
ellas
se
encuentran las necesidades de:
Proteccin
Empleo
Ingresos y recursos
Seguridad
desconocido

contra

lo

Propiedad personal
11

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
SOCIALES
Se relacionan con la interaccin del
individuo con las dems personas, e
incluye las necesidades de:
Amistad
Afecto
Pertenencia
Realizar ejercicios en grupo
Culturales
Realizar actividades
recreativas en grupo
Identificacin grupal
12

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
DE EGO

(RECONOCIMIENTO)

Se relacionan con la interaccin del

individuo con las dems personas, e
incluye las necesidades de:
Reconocimiento
Estudio y superacin
Autoestima
Prestigio
Realizacin laboral

13

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
AUTORREALIZACIN
Se encuentran en la cima de la
jerarqua y se relaciona con la
satisfaccin personal e incluye las
necesidades de:
Sentido y proyeccin de vida
Autoestima
Bsqueda de xito
Prestigio
Autoconocimiento
Moralidad / religiosidad
Creatividad
Bsqueda de la justicia y verdad

14

JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
NECESIDADES Y
CONFLICTOS
Los conflictos tienen mltiples races,
pero por lo general se deben a los
siguientes factores:
Necesidades en las personas no
satisfechas
CONFLICTO: Una situacin
de generada entre personas
donde se siente frustracin
por la no satisfaccin de sus
necesidades Se viven con
enojo y se desarrollan
conductas que causan daos
fsicos, psquicos o
ambientales recprocos

Escasez de recursos y
oportunidades de desarrollo
Competencia limitante
Conflictos de valores
Falta de respeto por el otro
Falta de comunicacin con los

15

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG

GERHARD
HERZBERG

16

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG
La satisfaccin en el cargo es funcin de los factores
motivadores (responsabilidad, autonoma, formulacin
de objetivos, enriquecimiento del puesto).
La insatisfaccin en el cargo es funcin de los
factores higinicos (salario, beneficios sociales, clima,
condiciones fsicas y ambientales).

17

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG
Factores Motivadores
NO SATISFACCIN

SATISFACCIN

Puestos que no ofrecen

Puestos estimulantes, con

suficiente reconocimiento

desafo y responsabilidad,

al esfuerzo, resultan, poco

ofrecen suficiente

estimulantes,

reconocimiento a los logros y

poca responsabilidad y bajo

tienen reales

desarrollo

posibilidaes de crecimiento

18

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG
Factores Higinicos
Insatisfaccin

No Insatisfaccin

Trabajos sujetos a polticas

pobres y administracin no
ade-cuada en cuanto a:

Trabajos sujetos a
buenas polticas y
administracin
correcta en cuanto a:

Supervisin tcnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo

Supervisin tcnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de
trabajo
19

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG
Factores higinicos
actan principalmente por defecto
predomina la accin por insatisfaccin
Factores motivadores
actan principalmente por exceso
predomina la accin por satisfaccin
20

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG
Fuertes sentimientos
negativos

Neutro

Fuertes sentimientos
positivos

Factores higinicos
Factores motivacionales

21

FACTORES HIGIENICOS Y
MOTIVADORES DE HERZBERG
Factores caractersticos de 1844 sucesos
laborales que condujeron a una insatisfaccin
extrema
PORCENTAJE DE FRECUENCIA

Factores caractersticos de 1753 sucesos laborales que

condujeron a una satisfaccin extrema
PORCENTAJE DE FRECUENCIA

22

TEORIA XY DE MC GREGOR

DOUGLAS
MC GREGOR

23

TEORIA XY DE MC GREGOR
McGregor en su obra "El lado humano de las
organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales
denomin teora X y teora Y. Los directivos de
la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que slo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de
las dos posturas:
24

TEORA X
Est basada en el antiguo
precepto del garrote y la
zanahoria y la presuncin
de mediocridad de las masas,
se asume que los individuos
tienen tendencia natural al
ocio y que el trabajo es una
forma de castigo , lo cual
presenta
dos
necesidades
urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.
25

TEORA X
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y
evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como
los caballos: si no se les espuelea no trabajan.
La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es
necesario que lo dirijan;
26

TEORA X
"Este comportamiento no es una
consecuencia de la naturaleza
del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza
de las organizaciones
industriales, de su filosofa,
poltica y gestin"
McGregor
27

IMPULSOS MOTIVACIONALES
DE MC CLELLAND

DAVID
MC CLELLAND

28

IMPULSOS MOTIVACIONALES
DE MC CLELLAND
McClelland enfoca
enfoca su
su teora
teora bsicamente
bsicamente hacia
hacia tres
tres
McClelland
tipos de
de motivacin:
motivacin: Logro,
Logro, poder
poder yy afiliacin:
afiliacin:
tipos
Logro:
Es el
el impulso
impulso de
de sobresalir,
sobresalir, de
de tener
tener xito.
xito.
Logro Es
Logro:
Logro
Lleva aa los
los individuos
individuos aa imponerse
imponerse aa ellos
ellos mismos
mismos
Lleva
metas elevadas
elevadas que
que alcanzar.
alcanzar. Estas
Estas personas
personas tienen
tienen
metas
una gran
gran necesidad
necesidad de
de desarrollar
desarrollar actividades,
actividades, pero
pero
una
muy poca
poca de
de afiliarse
afiliarse con
con otras
otras personas.
personas. Las
Las
muy
personas movidas
movidas por
por este
este motivo
motivo tienen
tienen deseo
deseo de
de la
la
personas
excelencia, apuestan
apuestan por
por el
el trabajo
trabajo bien
bien realizado,
realizado,
excelencia,
aceptan responsabilidades
responsabilidades yy necesitan
necesitan feedback
feedback
aceptan
constante sobre
sobre su
su actuacin.
actuacin.
constante
29

IMPULSOS MOTIVACIONALES
DE MC CLELLAND
Poder: Necesidad
Necesidad de
de influir
influir yy controlar
controlar aa otras
otras personas
personas
Poder:
obtener reconocimiento
reconocimiento por
por parte
parte de
de ellas.
ellas. Las
Las
yy obtener
personas motivadas
motivadas por
por este
este motivo
motivo les
les gusta
gusta que
que se
se las
las
personas
considere
importantes,
desean
adquirir
considere
importantes,
yy
desean
adquirir
progresivamente prestigio
prestigio yy status.
status. Habitualmente
Habitualmente
progresivamente
luchan por
por que
que predominen
predominen sus
sus ideas
ideas yy suelen
suelen tener
tener una
una
luchan
mentalidad poltica.
poltica.
mentalidad
Afiliacin: Deseo
Deseo de
de tener
tener relaciones
relaciones interpersonales
interpersonales
Afiliacin:
amistosas yy cercanas,
cercanas, formar
formar parte
parte de
de un
un grupo,
grupo, etc.,
etc., les
les
amistosas
gusta ser
ser habitualmente
habitualmente populares,
populares, el
el contacto
contacto con
con los
los
gusta
dems, no
no se
se sienten
sienten cmodos
cmodos con
con el
el trabajo
trabajo individual
individual
dems,
le agrada
agrada trabajar
trabajar en
en grupo
grupo yy ayudar
ayudar aa otra
otra gente.
gente.
yy le
30

IMPULSOS MOTIVACIONALES
DE MC CLELLAND
Logro: Alcanzar metas - Avanzar
Afiliacin: Pertenecer- Relaciones eficaces
con otros.
Competencia:xito - Mostrar las propias
habilidades
Poder:Aumentar
situaciones y personas

la

influencia

sobre

IMPULSOS MOTIVACIONALES
DE MC CLELLAND
Logro
Logro

Competencia

Poder
Poder

Afiliacin
Afiliacin

IMPULSOS MOTIVACIONALES
DE MC CLELLAND
Teora de McClelland
MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a
imponerse elevadas metas que
alcanzar. Tienen una gran necesidad
de ejecucin, pero muy poca de
afiliarse con otras personas.
MOTIVACION DE PODER:
Necesidad de influir y controlar a
otras personas y grupos y a obtener
el reconocimiento por parte de ellas.

Deseo de la excelencia.
Trabajo bien realizado.
Acepta responsabilidades
Necesita feedback
Le gusta que le consideren importante
Quiere prestigio y Status.
Le gusta que predominen sus ideas
Suele tener mentalidad poltica
Le gusta ser popular.

MOTIVACION DE AFILIACION:
Necesidad de formar parte de un
grupo

Le gusta el contacto con los dems.

Le disgusta estar solo, se siente bien
en equipo
Le gusta ayudar a otra gente

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Campo de estudio en el que se investiga el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones.
Temas centrales de estudio: motivacin, comportamiento
y autoridad del lider, comunicacin con los dems,
estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje,
desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de
cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el
trabajo.
35

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Ciencias de la conducta

Psicologa

Aporte
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Emociones
Percepcin
Capacitacin
Eficacia del liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma de decisiones
Evaluacin de desempeo
Medicin de las actitudes
Seleccin de los empleados
Diseo del trabajo
Estrs laboral

Unidad de anlisis

Individuo
36

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Ciencias de la
conducta

Sociologa

Aporte
Dinmica de grupos
Equipos de trabajo
Comunicacin
Poder
Conflicto
Conducta entre grupos
Teora de la organizacin
Tecnologa organizacional
Cambio organizacional
Cultura organizacional

Unidad de anlisis

Grupo

Organizacin

37

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Ciencias de la
conducta

Psicologa social

Antropologa

Ciencia poltica

Aporte

Unidad de anlisis

Cambio de conducta
Cambio de actitudes
Comunicacin
Procesos de grupos
Toma de decisiones

Grupo

Valores comparados
Actitudes comparadas
Anlisis multicultural

Grupo

Cultura organizacional
Entorno organizacional

Organizacin

Conflicto
Poltica
Poder

Organizacin
38

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Respuesta a la globalizacin
Manejo de la diversidad laboral
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Mejoramiento del servicio a los clientes
Mejoramiento de las capacidades del personal
Facultar al personal (empowerment)
Enfrentamiento de la temporalidad
Estmulo de la innovacin y el cambio
Balance entre vida personal y trabajo
Mejoramiento de la conducta tica

39

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
PLANO DEL SISTEMA DE
LA ORGANIZACIN
PLANO DEL GRUPO
PLANO DEL INDIVIDUO

40

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
VARIABLES DEPENDIENTES: factores fundamentales
que hay que explicar o pronosticar y que sufren la
influencia de algn otro factor
Productividad: que factores influyen en la eficacia y
en la eficiencia de los individuos, los grupos y las
organizaciones?
Ausentismo: falta a trabajar
Rotacin: retiro permanente, voluntario o involuntario

41

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Ciudadana organizacional: conducta discrecional
que no es parte de los requisitos formales del puesto
pero que promueve el funcionamiento eficaz de la
organizacin
Satisfaccin laboral: actitud general de un individuo
hacia su trabajo

42

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
VARIABLES INDEPENDIENTES:
INDEPENDIENTES causa supuesta de
algn cambio en la variable dependiente
Variables en el plano de los individuos:
caractersticas personales (edad, sexo, estado civil);
personalidad, emociones, valores, actitudes y
capacidades elementales; percepcin, toma ind. de
decisiones, aprendizaje y motivacin.

43

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Variables en el plano de los grupos: comunicacin,
influencia del grupo en los individuos, liderazgo,
confianza, estructura, poder y poltica, conflicto, etc.
Variables en el plano de los sistemas de las
organizaciones: cultura de la organizacin,
estructura y diseo de la organizacin, polticas y
prcticas de RRHH, diseo y tecnologa del trabajo.

44

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Organizacin
entidad social con una meta definida que
estructura sistemas de actividades
internos de acuerdo a las necesidades del
medio ambiente

46

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Estructura
Organizacional

Son las relaciones formales de reporte

dentro de una organizacin.

47

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones de la
Organizacin
La Organizacin
Estrategia
& metas
Ambiente

Cultura

Tamao

Estructura
Formalizacin
Especializacin
Jerarqua/autoridad
Centralizacin
Profesionalismo
ndices de personal

Tecnologa

48

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Tamao magnitud de la organizacin reflejada en el
nmero de personas en la organizacin.

49

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Tecnologa herramientas, tcnicas y acciones
usadas en la transformacin de insumos en productos.

50

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Medio ambiente - incluye
elementos fuera de la
frontera organizacional tales
como: industria, go-bierno,
clientes, provee-dores y
comunidad finan-ciera..

51

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Estrategia y metas define el propsito y tcnicas
competitivas de la empresa.

52

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Cultura organizacional son los valores, creencias,
entendimiento y normas que comparten los empleados.

53

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales

Formalizacin:
documentacin
escrita
(manuales,
procedimientos, polticas, descripciones de puesto, etc.).

54

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales

Especializacin: el grado en el que las actividades de

la organizacin estn subdividas en trabajos separados.

55

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales

Jerarqua de autoridad:
autoridad describe las lneas de reporte y el control
de cada gerente.

56

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales

Centralizacin: se refiera al nivel de jerarqua de la

autoridad para tomar decisiones.

57

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales

Profesionalismo:
Profesionalismo es el nivel de educacin y capacitacin
formal de los empleados.

58

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales

ndices de personal: se refiere a la proporcin de unas

funciones con respecto a otras, por ejemplo % de
personal administrativo, % de staff, % empleados
directos, % personal indirecto.

59

Evaluacin de las
Dimensiones
Estructurales

Muchas reglas escritas

Pocas reglas

Formalizacin

Actividades y roles separados

10

Translape de tareas

Especializacin
1

Mucha jerarqua y autoridad

10

Jerarqua y autoridad plana

Jerarqua
1

Producto

10

Servicio

Tecnologa
1

Estable

10

Inestable

Medio ambiente
1

Normas y valores claros

10

Normas y valores ambiguos

Cultura
1

Alta capacitacin al personal

10

Poca capacitacin al personal

Profesionalismo
1

Metas bien definidas

10

Metas no definidas

Metas
1

Pequea

10

Grande

Tamao
1

Sistema mecnico

10

Sistema biolgico

Paradigma de la Organizacin
1

10

60

Paradigmas de la
Organizacin
Paradigma de un Sistema
Mecnico

Paradigma de un Sistema
Natural

Estructura
vertical

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tareas
rutinarias

Estructura
rgida

Sistemas
formales

Estructura
horizontal

Estrategia
competitiva

Ambiente Estable
Desempeo eficiente

Cultura
adaptativa

Empowermet

Info
compartida

Estrategia
colaborativa

Ambiente Turbulento
Organizacin que Aprende

61

Cambios del Paradigma

De una organizacin vertical a una horizontal
De tareas rutinarias a empowerment
De sistemas formales de control a compartir
informacin
De estrategia competitiva a colaborativa
De una cultura rgida a una cultura adaptativa
62

Estructura Organizacin
Designa las relaciones formales de reporte
incluyendo el nmero de niveles en las jerarquas
y staff de control de gerentes y supervisores.
Identifica la agrupacin de individuos en
departamentos dentro de la organizacin.
Incluye el diseo de sistemas para asegurar
comunicacin
efectiva,
coordinacin
e
integracin de los esfuerzos a travs de los
departamentos.

63

Principales Tipos de
Estructura
Organizacional
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial

64

Estructura Funcional
Info-Tech
Presidente

R&D

Manufacturing

Accounting

Marketing

65

Fortalezas de la
Estructura Funcional
Permite economas de escalas dentro de los
departamentos funcionales
Permite conocimiento profundo y desarrollo de
habilidades
Permite a las organizaciones cumplir con
metas funcionales
Es mejor con nicamente uno o pocos
productos
66

Debilidades de la
Estructura
Funcional

Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambiente

Puede causar que las decisiones se acumulen en la
alta gerencia (overload).
Coordinacin horizontal pobre entre departamentos
Resulta en menor innovacin.
Involucra una visin restriginda de las metas de la
organizacin.

67

Estructura Divisional
Info-Tech
Presidente

Electronic
Publishing

Office
Automation

R&D

R&D

Mfg

Acct

Mkt

Mfg

Marketing

Acct

Mkt

R&D

Mfg

Acct

Mkt

68

Fortalezas de la
Estructura
Divisional

Apropiada para cambios rpidos en ambientes

inestables
Conduce a satisfaccin del cliente porque las
responsabilidades de producto y puntos de
contacto estn claros
Involucra alta coordinacin entre funciones
Permite a las unidades adaptarse a diferentes
productos, regiones y clientes
Descentralizacin de la toma de decisiones
69

Debilidades de la
Organizacin Divisional
Elimina
economas
de
escala
de
los
departamentos.
Coordinacin pobre entre lneas de productos.
Elimina especializacin y conocimiento profundo.
Hace difcil la integracin y estandarizacin entre
lneas de productos.

70

Estructura Matricial
Presidente

VP Mfg

VP Fin

VP Mkt

VP Ser

VP Vta

VP I&D

Producto A

Producto B

Producto C

71

Fortalezas de la
Organizacin Matricial
Logra la coordinacin necesaria para cumplir
con demandas duales de los clientes.
Flexible para compartir los recursos humanos
entre productos.
Adecuada para decisiones complejas y
cambios frecuentes en un ambiente inestable.
Brinda oportunidad para desarrollo de
habilidades funcionales y de producto.
Mejor para empresas medianas con mltiples
productos.
72

Debilidades de la
Organizacin Matricial
Doble autoridad lo que puede ser frustrante y
confuso
Los participantes necesitan buenas habilidades
interpersonal y mucha capacitacin
Involucra juntas frecuentes y sesiones para
resolver conflictos
No sirve si los participantes no entienden la
operacin
Requiere gran esfuerzo para mantener balance
de poder
73

Evolucin hacia una

Estructura Global
Domstica

Internacional

Multinacional

Global

Orientacin
estratgica

Orientada al mercado
domstico

Orientado a
exportaciones,
multidomstico

Multinacional

Global

Etapa de
desarrollo

Involucramiento inicial
con el extranjero

Posicin competitiva

Explosin

Global

Estructura

Estructura domstica,
departamento de
exportaciones

Estructura domstica,
divisin internacional

Geografa mundial,
producto

Matriz, transnacional

Potencial del
mercado

Moderado,
principalmente
domstico

Grande, multidomstico

Muy grande,
multinacional

Todo el mundo

74

Hbrido de Estructura
Domstica con Divisin
Internacional
Chairman

Human
Resources

Electrical
Products
Division

Corporate Finance

Scientific
Products
Division

Medical
Products
Division

Research &
Development

International
Products
Division
Europe Sales
Brazil Subsidiary
Mideast Sales
Staff (legal, licencing) 75

Estructura Global Parcial

por Producto
Chairman

Law & Corp

Relations

Eng.

President

Finance & Admin

International

Regional
Coordinators

Global
Automotive
Components
Group

Global
Industrial
Group

Global
Instruments
Product Group

Global
Materials
Handling Group

Global Truck
Components
Group
76

Estructura por Divisin

Geogrfica
CEO

Pacific
Division

European
Division

Latin American
Dvision

Canadian Division

Corporate Staff

Long-term planning

Product
Coordinators

77

Cambio Ambiental

Respuesta
Organizacional
Estable

Inestable

Baja Incertidumbre

Baja-Moderada Incertidumbre

1. Estructura mecanista,
formal y centralizada
2. Pocos departamentos
3. Roles no integradores
4. Enfoque a la operacin
actual

1. Estructura mecanista,
formal y centralizada
2. Muchos departamentos
3. Pocos roles integradores
4. Algo de planeacin

Alta-Moderada Incertidumbre

Alta Incertidumbre
1. Estructura orgnica,
trabajo en equipo,
descentralizado
2. Muchos departamentos
Diferenciados
3. Muchos roles integradores
4. Planeacin extensiva,
pronsticos

1. Estructura orgnica,
trabajo en equipo,
descentralizado
2. Pocos departamentos
3. Pocos roles integradores
4. Enfoque a la planeacin

Simple

Complejo

Complejidad Ambiental

78

DEFINICIONES
SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS
SE REUNEN CON UN PROPOSITO, HAY
UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO

80

GESTION Y LIDERAZGO
LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS
CON LA GENTE. PUEDES GESTIONAR TU
INVENTARIO, TU TALONARIO DE CHEQUES,
TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS
OTROS SERES HUMANOS. SE GESTIONAN
LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE

81

LIDERAZGO
Que es?
(segn el diccionario)
Liderazgo = Condicin de Lder
Lder = Director, Jefe o conductor de un
Grupo social.

82

LIDERAZGO
EL ARTE DE
INFLUIR SOBRE LA
GENTE PARA QUE
TRABAJE CON
ENTUSIASMO EN LA
CONSECUCION DE
OBJETIVOS EN PRO
DEL BIEN COMUN
83

arte
DESTREZA APRENDIDA O
ADQUIRIDA, LIDERAZGO
UNA SERIE DE DESTREZAS
QUE CUALQUIERA PUEDE
APRENDER Y
DESARROLLAR SI UNE AL
DESEO APROPIADO LAS
ACCIONES APROPIADAS.

84

INFLUIR CMO CONSEGUIREMOS?:

DESARROLLAR ESTA
INFLUENCIA SOBRE
LOS DEMAS.
QUE LA GENTE HAGA
NUESTRA VOLUNTAD.
SUS IDEAS, SU
COMPROMISO, SU
EXCELENCIA AMBOS
DONES
VOLUNTARIOS.
85

EN SUMA......
CMO
CONSEGUIREMOS
QUE SE INVOLUCREN
TAMBIEN
MENTALMENTE, Y
NO SEGN LA VIEJA
MENTALIDAD DE
NO NOS
INTERESA LO QUE
PUEDAS PENSAR
86

PODER

LIDERAZGO

LIDERAZGO
PODER

PODER

AUTORIDAD

AUTORIDAD
LIDERAZGO

PODER
LIDERAZGO

PODER
PODER

AUTORIDAD

AUTORIDAD
LIDERAZGO

LIDERAZGO

LIDERAZGO

AUTORIDAD

AUTORIDAD
AUTORIDAD

PODER

LIDERAZGO
PODER

AUTORIDAD

LIDERAZGO

AUTORIDAD
87

PODER O AUTORIDAD?
PODER : CAPACIDAD DE FORZAR

O COACCIONAR A ALGUIEN, PARA

QUE ESTE, AUNQUE PREFERIRIA
NO HACERLA, HAGA TU
VOLUNTAD DEBIDO A TU
POSICION O TU FUERZA.
O LO HACES O TE GOLPEO
O LO HACES O TE DESPIDO
O LO HACES O.................
88

AUTORIDAD
ARTE DE CONSEGUIR QUE
LA GENTE HAGA
VOLUNTARIAMENTE LO
QUE TU QUIERES DEBIDO A
TU INFLUENCIA
PERSONAL.
LO HARE PORQUE TU ME HAS
PEDIDO QUE LO HAGA Y
POR TI HARIA CUALQUIER
COSA
89

PODER VS AUTORIDAD
PODER
=
AUTORIDAD =

CAPACIDAD
ARTE

PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,

(HASTA SE PUEDE COMPRAR).

AUTORIDAD:

DESTREZAS
PERSONALES, CARCTER.

ESPECIALES,

90

PODER
DESGASTA Y LLEGA A
DETERIORAR LAS
RELACIONES
PRODUCIENDO:
REBELDIA, DESCONTENTO

SI ES NECESARIO
EJERCERLO, ES
PORQUE NUESTRA
AUTORIDAD HA
FALLADO
91

CMO SON LAS PERSONAS QUE

POSEEN AUTORIDAD?
HONRADAS
EJEMPLARES
PENDIENTES DE LOS DEMAS
COMPROMETIDAS
ATENTAS
EXIGEN RESPONSABILIDAD
ANIMADORAS
ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS
APRECIO POR LA GENTE

92

FORMULACION
DE METAS
Vivimos en
en funcin
funcin de
de metas:
metas: En
En
Vivimos
nuestro mundo
mundo cotidiano:
cotidiano: hogar,
hogar, estudio,
estudio,
nuestro
trabajo estamos
estamos acostumbrados
acostumbrados aa que
que nos
nos
trabajo
pongan metas.
metas. En
En funcin
funcin del
del cumplimiento
cumplimiento
pongan
de estas
estas nos
nos evalan,
evalan, premian
premian yy promueven.
promueven.
de
Muchas veces
veces son
son muy
muy exigentes
exigentes yy aa veces
veces
Muchas
nos suenan
suenan irrealistas
irrealistas oo hasta
hasta imposibles
imposibles pero
pero
nos
igual hacemos
hacemos el
el esfuerzo
esfuerzo para
para cumplirlas.
cumplirlas.
igual
94

FORMULACION
DE METAS
Las metas
metas orientan:
orientan:
Las
Decimos entonces
entonces que
que
Decimos
las metas,
metas, son
son las
las que
que
las
permite aa una
una persona
persona
permite
orientarse, saber
saber con
con
orientarse,
exactitud cual
cual es
es su
su norte
norte
exactitud
pesar de
de las
las dificultades
dificultades
aa pesar
que pueda
pueda afrontar.
afrontar.
que

95

FORMULACION
DE METAS
S uno
uno no
no sabe
sabe hacia
hacia qu
qu puerto
puerto navega,
navega,
S
ningn viento
viento le
le ser
ser favorable
favorable
ningn
Seneca
Seneca

El que
que no
no sabe
sabe lo
lo que
que busca,
busca, no
no sabe
sabe lo
lo
El
que encuentra.
encuentra.
que
R.J. Aguilar
Aguilar
R.J.
96

FORMULACION
DE METAS
Porque tener
tener una
una meta..!!
meta..!!
Porque

No tener
tener metas
metas es
es como
como no
no tener
tener
No
un blanco
blanco al
al cual
cual apuntar,
apuntar, como
como
un
caminar sin
sin tener
tener un
un destino,
destino,
caminar
como dijera
dijera Ziglar,
Ziglar, es
es como
como
como
tratar de
de regresar
regresar aa un
un sitio
sitio en
en el
el
tratar
que nunca
nunca se
se ha
ha estado.
estado.
que

97

FORMULACION
DE METAS
Porque formular
formular metas
metas se
se
Porque
necesita:
necesita:
VISION
VISION
MISION
MISION
VALORES
VALORES
OBJETIVOS
OBJETIVOS
98

VISION
La visin
visin es
es el
el <<sueo>>
<<sueo>> sobre
sobre el
el posicionamiento
posicionamiento
La
de la
la empresa
empresa aa muy
muy largo
largo plazo,
plazo, que
que ha
ha de
de
de
entusiasmar aa todo
todo el
el mundo:
mundo: accionistas,
accionistas, personal,
personal,
entusiasmar
proveedores clave
clave yy externos.
externos. Aunque
Aunque no
no pudiera
pudiera
proveedores
estar concretamente
concretamente formulada,
formulada, lo
lo importante
importante es
es que
que
estar
transmita la
la ilusin
ilusin necesaria
necesaria para
para cohesionar
cohesionar los
los
transmita
esfuerzos.
esfuerzos.
Define lo
lo que
que la
la organizacin
organizacin quiere
quiere ser,
ser, los
los grandes
grandes
Define
objetivos aa perseguir,
perseguir, cmo
cmo espera
espera conseguirlos
conseguirlos yy el
el
objetivos
campo de
de actividad.
actividad. Permite
Permite contestar
contestar aa la
la creativa
creativa
campo
pregunta: por
por qu
qu hacemos
hacemos lo
lo que
que hacemos
hacemos en
en la
la
pregunta:
empresa?.
empresa?.
99

MISION
Breve enunciado
enunciado que
que sintetiza
sintetiza los
los principales
principales
Breve
propsitos estratgicos
estratgicos yy los
los valores
valores esenciales
esenciales que
que
propsitos
debern ser
ser conocidos,
conocidos, comprendidos
comprendidos yy compartidos
compartidos
debern
por todas
todas las
las personas
personas que
que colaboran
colaboran en
en el
el desarrollo
desarrollo
por
del negocio.
negocio.
del
La misin
misin sirve
sirve para
para potencializar
potencializar la
la capacidad
capacidad de
de
La
respuesta de
de la
la organizacin
organizacin ante
ante las
las oportunidades
oportunidades
respuesta
que se
se generan
generan en
en su
su entorno
entorno para
para la
la alta
alta direccin,
direccin, la
la
que
gerencia media
media le
le permite
permite orientar
orientar sus
sus programas
programas en
en
gerencia
una forma
forma clara
clara yy conocida,
conocida, pues
pues con
con esto
esto mejorar
mejorar el
el
una
rendimiento de
de los
los recursos
recursos humanos,
humanos, materiales
materiales yy
rendimiento
financieros.
financieros.
100

VALORES
Cada vez
vez son
son ms
ms los
los directivos
directivos de
de las
las empresas
empresas
Cada
que estn
estn conscientes
conscientes de
de la
la necesidad
necesidad de
de un
un
que
liderazgo estratgico
estratgico basado
basado en
en los
los valores
valores
liderazgo
compartidos, los
los cuales
cuales deben
deben estar
estar en
en
compartidos,
concordancia con
con objetivos
objetivos yy realidad.
realidad.
concordancia
Ejemplos:
Ejemplos:
Orientacin hacia
hacia el
el servicio
servicio al
al cliente
cliente
Orientacin
Bsqueda permanente
permanente de
de la
la excelencia
excelencia en
en los
los
Bsqueda
procesos, productos
productos yy servicios
servicios
procesos,
Trabajo en
en equipo
equipo yy convergencia
convergencia de
de esfuerzos
esfuerzos
Trabajo
101

FORMULACION
DE OBJETIVOS
La formulacin
formulacin de
de objetivos
objetivos es
es uno
uno de
de los
los pilares
pilares en
en
La
los que
que se
se apoya
apoya una
una estrategia
estrategia empresarial.
empresarial.
Una
empresarial Una
los
empresarial
definicin errnea
errnea puede
puede hacer
hacer perder
perder tiempo,
tiempo,
definicin
clientes, dinero
dinero ee incluso
incluso llevar
llevar aa la
la ruina
ruina empresarial.
empresarial.
clientes,
Si se
se tiene
tiene en
en cuenta
cuenta que
que un
un objetivo
objetivo no
no es
es ms
ms
Si
que la
la expresin
expresin de
de un
un deseo
deseo mediante
mediante
que
acciones concretas
concretas para
para conseguirlo
conseguirlo entonces
entonces
acciones
los objetivos
objetivos deben
deben ser:
ser:
Claros, Medibles
Medibles yy
los
Claros,
Observables.
Observables.
102