El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin.

CLAVES DE LA NECESIDAD DE LA ORGANIZACIN.

COOPERACIN
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y
cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra
trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto a lo largo de la historia obligados a cooperar para obtener sus fines, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
EFICIENCIA
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin ya que trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
As, la estructura de la organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable de los resultados.
INTRODUCCIN A LA ORGANIZACIN DE EMPRESAS

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IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los
objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar
las funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la
empresa, la autoridad y su ambiente.
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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Toda empresa establece una estructura o forma de organizacin de

acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y
en si el funcionamiento de la empresa.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario

comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la
estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a
la planificacin), adems Debe reflejar la situacin de la
organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico,
etc.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa

se han establecido diferentes criterios. Nos centraremos en:
LINEAL FUNCIONAL

LINEAL Y STAFF COMIT

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MATRICIAL

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ORGANIZACIN FORMAL

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn

criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisin. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs

de manuales de organizacin, de descripcin de puestos, de organigramas,
de reglas y procedimientos, etc.

Es la organizacin formalmente oficializada.

ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin real es la que existe al aplicar la organizacin formal a un

conjunto de personas. Incluye las interacciones y relaciones sociales entre
ellas, que no estn previstas en la organizacin formal pero que pueden ser
decisivas en la vida de la empresa.

Emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan

posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s y pueden influir en los procesos explicando actitudes y
formas de comportamiento que no se justifican en la organizacin formal,
amistad, antagonismo, .
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Organizar es dividir el trabajo entre las personas agrupando actividades en unidades
operativas coordinando sus actividades y definiendo las relaciones entre ellas y el resto de
la empresa.
Primero se determina la estructura de la empresa, sistema de relaciones formales que
determina las lneas de autoridad y las tareas de los individuos y fija los departamentos asignando
un responsable para cada uno de ellos. Los aspectos bsicos para disear la estructura
organizativa son:
Divisin del trabajo
Supone la descomposicin de una tarea compleja en partes ms elementales o simples, de tal
manera que las personas se responsabilicen de una serie limitada de actividades en lugar de
la tarea general.
Diseo de puestos
Se denomina puesto de trabajo a la tarea o conjunto de tareas que, despus de los estudios
tcnicos pertinentes, se decide que conviene sean realizados por una misma persona. Ello
supone especificar:
Las tareas a desempear por cada persona.
Las responsabilidades asociadas a las mismas.
Los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas y el cumplimiento de
responsabilidades.
En segundo lugar se determinan aspectos relacionados con el flujo de informacin y la toma de
decisiones en la empresa.
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PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN 1/2.
1. Unidad de objetivos:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los
objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en
puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo
se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades relacionadas y delimitadas.
Cuanto ms especificas y menores sean, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en
lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Cada grado de responsabilidad debe tener asociada la autoridad necesaria para cumplir
dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una
persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le
puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.
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PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN 2/2.
5. Unidad de mando:
Determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y
los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes
de ms de un jefe, le ocasionara confusin, ineficiencia y dejacin de responsabilidad.
6. Claridad y Difusin:
La informacin sirve para tomar decisiones y ha de transmitirse de forma jerarquizada.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo,
de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. El gerente no debe ejercer
autoridad directa en ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est
sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin para que se
atiendan adecuadamente todas las funciones de la misma.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
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La departamentacin.
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la subdivisin del trabajo. La
departamentacin consiste en la combinacin de puestos de trabajo afines o
relacionados en unidades organizativas denominadas departamentos bajo la
dependencia o autoridad de un jefe inmediato.
Tipos de departamentacin:
Por funciones, separando las tareas segn los principales tipos de actividades
(produccin, marketing, finanzas, ) que se realizan en la empresa. Es una divisin
frecuente a nivel de alta direccin.
Director General

Comercial

Produccin

Finanzas

I+D

Por territorios, los puestos se agrupan por reas geogrficas para, as, poder
atender mejor las necesidades de los clientes de esas zonas o reas especficas. Es
frecuente en los departamentos de marketing.
Director General

Zona Norte

Zona Centro

Zona Sur

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Exportaciones

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Por productos, cuando la empresa elabora productos muy diferentes o de distintas
clases.
Produccin

Televisores

HI-FI

DVD

TDT

Por procesos, agrupa los puestos segn la secuencia de operaciones realizadas.

Es frecuente en el rea de fabricacin.
Produccin

Moldeado

Pintura

Horno

Acabado

Por clientes y canales de distribucin. Los puestos se agrupan segn los

intermediarios y los tipos de clientes.
Director General

Ropa infantil

Ropa juvenil

Ropa caballero

Ropa seora

En la prctica, la mayor parte de las empresas utiliza una departamentacin

combinada en la que, en los distintos niveles, se utilizan parte o todas estas formas de
departamentacin.
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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura lineal

La estructura ms simple y antigua, esta basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizaciones medievales.
La cadena de mando es muy clara dando autoridad al superior sobre sus
subordinados haciendo que las decisiones sean rpidas.
Configuracin piramidal.

Gerente

Trabajadores

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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura lineal

INCONVENIENTES

VENTAJAS

Rigidez e inflexibilidad.

Estructura sencilla y de
fcil compresin

Esta basada en la direccin nica y

directa, puede volverse autoritaria.

Delimitacin ntida y clara

de las responsabilidades.

La unidad de mando hace del jefe un

generalista que no puede especializarse
en nada.

Facilidad de
implementacin.

No se responde de manera adecuada a

los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.

Estabilidad considerable.

A medida que la empresa crece, la

organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la
organizacin.

Es el tipo de organizacin
mas indicado para
pequeas empresas.

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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura lineal

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos
especialistas en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tiene pocas modificaciones.
Utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente
que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el gerente
es el dueo.
Cuando las organizaciones tienen vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace mas importante que la capacidad del
mismo. Prima la eficacia sobre la eficiencia.
Cuando la organizacin juzga mas interesante invertir en consultara
externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos
de asesora.
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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea.
CARACTERSTICAS
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en la especializacin.
Ningn superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
Coordinacin simplificada al depender cada actividad funcional de una sola
persona aporta adems la ventaja de la uniformidad de criterio en la poltica del
departamento.

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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura funcional

INCONVENIENTES

VENTAJAS

Perdida de la autoridad de mando.

Mxima especializacin:
aprovecha el efecto experiencia

Tendencia a la competencia entre

los especialistas.

Mejor soporte tcnico.

Comunicacin directa mas
rpida.

Tendencia a la tensin y los

conflictos en la organizacin.

Cada rgano realiza nicamente

sus actividades especificas.

Confusin en cuanto a los

objetivos.

Director
General
Director

Comercial

Produccin

Finanzas

Empleados

EmpleadosEmpleados
Empleados

I+D

Empleados

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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura linea y staff

Se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura

lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con
los departamentos denominados staffs (especialistas) a disposicin de
todos los cargos de la empresa .
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa mientras que las funciones
de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje
con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos, prestando
servicios o dando recomendaciones para que los departamentos de lnea
tomen las decisiones finales.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir
los asuntos principales de la organizacin.
El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre
ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura comit

Es la estructura en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
VENTAJAS

INCONVENIENTES

Se toman en cuenta varios puntos de

vista. Las soluciones son ms
objetivas, ya que representan la
conjuncin de varios criterios

Las decisiones son lentas, ya que las

deliberaciones son tardas.

La participacin en las decisiones

motiva e incentiva.
Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola
persona.
Permite que las ideas se fundamenten
y se critiquen.

Una vez constituido el comit, es difcil

disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias
actuaciones.
Las decisiones pueden resultar de
compromisos.

Se aprovecha al mximo los

conocimientos especializados.
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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura matricial

La estructura matricial se basa en que algunos miembros de la organizacin responden ante
dos cadenas de mando, en lugar de un superior tienen dos, combinacin de una
departamentalizacin funcional y de producto que garantice el resultado final.
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se
unen para trabajar en proyectos especficos, de forma temporal y hasta su conclusin.
En el ejemplo cada empleado tiene dos jefes: gerente jerrquico ( vertical) Jefe de
Departamento (departamentacin funcional en el ejemplo) y gerente de proyecto
(horizontal).- Jefe de proyecto (departamentacin por productos en el ejemplo) .
Director Tcnico

Estructuras

Instalaciones

Obras lineales

Proyecto 1

Ing Estructuras

Ing Instalaciones

Ing O. Lineales

Proyecto 2

Ing Estructuras

Ing Instalaciones

Ing O. Lineales

Proyecto 3

Ing Estructuras

Ing Instalaciones

Ing O. Lineales

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El proceso de Direccin de la empresa. Organizacin. Estructura matricial

INCONVENIENTES

VENTAJAS

Ofrece un mtodo para afrontar

problemas y proyectos complejos.
Innovar sin romper la estructura
habitual busca economa en la
eficiencia en la asignacin de recursos
Permite reunir varios expertos en un
equipo, dando mayor flexibilidad y
autonoma en la organizacin.

El doble flujo de autoridad en ocasiones

origina conflictos si no est bien
definida la autoridad, el establecimiento
de las prioridades y la utilizacin de los
recursos entre los gerentes funcionales
y los de proyectos.
Puede propiciar estrs en los miembros
de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos Jefes.

Tiende a motivar ms.

Contribuye a aumentar la implicacin y
el compromiso de los integrantes de
los equipos.
Esta orientada a los resultados finales.

Sus costos burocrticos de operacin

son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitacin de sus
empleados y por lo tanto tambin debe
elevar salarios.

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El proceso de Direccin de la empresa. Gestin.

Hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para
alcanzar los objetivos deseados. Supone impulsar y motivar a las personas para que se
esfuercen en el logro de los objetivos de la empresa.
Se basa en el liderazgo, y la motivacin de los miembros de la organizacin.
Teoras sobre el liderazgo
Enfoque de rasgos: Trata de analizar si existen rasgos y caractersticas de
personalidad que diferencien a los lderes eficaces de los no eficaces.
Este enfoque ha tenido muy poco xito porque aunque se ha evidenciado que ciertos
rasgos incrementan la probabilidad de ejercer un buen liderazgo, no lo garantiza. Rasgos
como inteligencia, confianza en uno mismo... Sin embargo no todos los lderes poseen
estos rasgos, y hay gente que poseyndolos, no son lderes.
Enfoque de comportamiento: Las teoras basadas en el comportamiento pretenden
identificar que es lo que hacen los lderes eficaces. Este enfoque ofrece ms
posibilidades porque si se pueden determinar estos comportamientos, se pueden disear
programas de formacin para que las personas puedan comportarse de esta manera
(convertirse en lderes). Se identificaron dos dimensiones de comportamiento, basndose
en cmo se describan:
1 Dimensin: Comportamientos orientados a la produccin. Los lderes organizan las
tareas de los subordinados, asignan responsabilidades y establecen estndares de
desempeo.
2 Dimensin: Consideracin: Es el grado de preocupacin del lder por los intereses y
necesidades de sus subordinados, por los problemas que le ataen y por su bienestar.
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El proceso de Direccin de la empresa. Gestin.

Enfoque de comportamiento: Diferencia tres tipos de liderazgo:
Autocrticos, que toman las decisiones sin contar con sus subordinados, son dogmticos y
esperan acatamiento total.
Democrticos, que hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitan
opiniones y facilitan la cooperacin creando un clima que fomenta su involucracin en las
decisiones.
Liberales (Laissez-faire), que dan muy poca o ninguna orientacin a sus subordinados y
permiten que stos decidan por s mismos dejando total libertad a los empleados para tomar
decisiones y elegir los mtodos de trabajo
Enfoque situacional: Parte de que diferentes situaciones requieren diferentes estilos de
liderazgo. Los buenos lderes son los que saben adaptarse a la situacin, estructuracin de la
tarea, relacin lder-subordinado, etc.
La teora Z. Proviene de la cultura japonesa. Sus principios son:
Compromiso de empleo para toda la vida.
Lentitud en la evaluacin y en la promocin.
Consenso en la toma de decisiones.
Responsabilidad colectiva.
Control informal e implcito. Dentro de la organizacin no cabe manifestar desacuerdo con
los superiores, sino en los actos externos o sociales, y de forma sutil.
Total cuidado de los empleados, llegando la influencia de la empresa a casi todos los
aspectos de la vida de los trabajadores.
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El proceso de Direccin de la empresa. Gestin.

Las teoras X e Y
McGregor observ que el comportamiento del lder depende de la visin que tenga de las
personas. Diferenci dos percepciones, una negativa y otra positiva.

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El proceso de Direccin de la empresa. Gestin.

La motivacin.
Para que las personas realicen las funciones que se espera de ellas deben estar motivadas.
La persona que trabaja a gusto y con inters est dispuesta a dar lo mejor de s misma participando
en el trabajo de la forma ms positiva que sea capaz. Por el contrario una persona desmotivada
trabajar por debajo de sus posibilidades y con frecuencia ser fuente de conflictos.
Teoras de la motivacin
Teora de las expectativas: Se basa en que la fuerza que mueve a una persona a actuar de una
determinada forma depende de la creencia de que sus acciones darn lugar a recompensas que
considera valiosas.
Maslow desarroll la teora de la motivacin fundamentada en la jerarqua de las necesidades.
Segn la cual las necesidades insatisfechas son un aspecto que puede utilizarse para motivar.
1. Necesidades fsicas: alimentacin, abrigo, hogar...
2. Necesidad de seguridad: en el trabajo, en las condiciones de vida...
3. Necesidad de relaciones sociales: Tener unas buenas relaciones con los compaeros de trabajo,
con los superiores...
4. Necesidad de autoestima: Necesidad de reconocimiento propio.
5. Necesidad de crecimiento personal: Nunca llega a satisfacerse por completo; tener nuevas
experiencias, retos...
Cuando una necesidad est satisfecha, es necesario pasar al siguiente nivel.
Esta teora sugiere que la direccin debe mantener unas buenas relaciones con los subordinados para
tratar de descubrir qu necesidades les motivan y proporcionar un entorno de trabajo en el que
puedan satisfacerlas.
Fue importante en su poca porque plantea que la motivacin es ms compleja de lo que pareca en
aquel momento, ya que no slo existen las motivaciones econmicas. Los incentivos no
econmicos son los que satisfacen niveles de necesidad superiores.
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Tcnicas organizativas para mejorar la motivacin.
Coherencia entre las exigencias y los medios puestos a disposicin
Asuncin de responsabilidades
Coincidencia entre las expectativas y el plan de carrera.
Evolucin del pensamiento administrativo/directivo
1) La organizacin eficiente del trabajo tienen su origen en el pensamiento de Adam Smith
recogido en su libro La riqueza de las naciones . Este autor fue el primero en reconocer el
principio de divisin del trabajo y su efecto en la productividad. Mediante la divisin del trabajo
en tareas ms elementales aumenta la eficiencia porque el trabajador se especializa al repetir
una y otra vez la misma operacin, hacindola en menos tiempo.
En su libro, Smith relata la descomposicin de la fabricacin de un alfiler en 18 fases. Los
trabajadores, cuando realizan todo el trabajo, conseguan una produccin diaria de 200 alfileres.
Al aplicar la divisin del trabajo, la productividad aument de una forma sorprendente: 48.000
alfileres al da.
2) La Administracin Cientfica del Trabajo desarrollada a finales del siglo XIX y principios
del XX aplica el mtodo cientfico a la administracin para determinar el mejor modo de
realizar un trabajo. El mximo representante de esta corriente fue F. Taylor.
ste descubri que los trabajadores, en ocasiones, evitaban hacer mejor su trabajo por temor a
que la direccin aumentara la cuota de produccin sin reflejarlo en el salario, y por miedo a que
otros perdiesen su empleo. Taylor descubri ineficiencias en las fbricas y desarroll como
respuesta la Administracin cientfica, cuyos principios bsicos son:

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