P.

Reyes / Mayo de 2005

Contenido
1.

Introduccin

2.

Mapeo y rediseo de procesos

3.

Mtodos Lean en los Procesos de gestin

4.

5.

6.

Mtodos Lean en el lanzamiento de nuevos

productos y la calidad
Mtodos de Manufactura Lean
Mtodos Lean en la Gestin de informacin
(ITC)

Propsito

Conocer la evolucin del concepto Lean y

establecer las premisas bsicos para la
implantacin de los mtodos de
manufactura Lean en la empresa, enfocados
a reducir el Muda

Discutir los diferentes Mudas actuales en las

empresas y algunas medidas para
eliminarlo o reducirlo
4

Evolucin del Pensamiento

Lean

Womack (1990) introduce el trmino de Manufatcura

Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de
Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el

modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3
minutos

En los aos 1920s entra GM al mercado

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford

para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi
Ohno su genio de produccin.

Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de

5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a travs de
la empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr
la satisfaccin y lealtad del cliente.

Mtodos Lean en 3 actividades

clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el

concepto, diseo y desarrollo del prototipo,
revisin de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestin de informacin: toma de pedidos,

compra de materiales, programacin interna y
envi al cliente

Transformacin o Manufactura: realizacin del

producto desde la transformacin de materias
primas hasta producto terminado

Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a

procesos de flujo continuo. Algunos obstculos
son:

Siempre se ha hecho en Batches

Vivimos en un mundo de departamentos y funciones
Esta es una planta basada en produccin
No hacemos cambios de herramentales rpidos
Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por

pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy
confiable
8

Lean = Eliminacin de
Muda

Sobreproduccin
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no
agregan valor
Esperas
Transportes innecesarios

Tpicamente el 95% de los tiempos no agregan valor

9

Actividades sin valor o

Muda

Muda son las actividades que no agregan

valor en el lugar de trabajo, su eliminacin
es esencial:

Sobreproduccin: planeada y generada por

fallas de mquinas, rechazos, capacidad de
mquinas, etc.

Reparaciones y rechazos: Se utilizan

operadores de lnea y de mantenimiento
para corregir los problemas, Generan
desperdicios

10

Actividades sin valor o

Muda

Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales

Son afectados por:

Polvo, humedad y temperatura

Deterioracin y obsolescencia

11

Actividades sin valor o

muda

Movimientos y ergonoma, analizar cada

estacin:
El operador no debe caminar
demasiado, cargar pesado, agacharse
demasiado, tener materiales alejados,
repetir movimientos, etc.

Layout de planta inadecuado genera

distancias recorridas excesivas

12

Actividades sin valor o

Muda

Procesos sin valor: operaciones que no

agregan valor (eliminar rebabas)

Esperas: operadores y mquinas ociosas por

desbalances de lnea, falta de partes o
tiempos muertos de mquina

Transporte: inadecuado induce al dao, entre

menor sea es mejor

13

Las metas de la empresa

Lean
1.

2.

3.

4.

Mejorar la calidad
Eliminar el
desperdicio
Reducir el tiempo de
ciclo de procesos
Reducir los costos
totales

14

Presiones competitivas

Clientes mejor informados, quieren respuesta

rpida (Fedex), la mujer en el trabajo

Apertura de mercados (TLC, UE, Japn, Israel,

etc.)

Gran variedad de productos (agua, chocolate)

Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$

incumplimiento en entregas y mala calidad

15

Empresas exitosas

Hewlett Packard - Guadalajara

Delphi - Reynosa

Mabe - Quantum

General Motors Silao

Ford - Hermosillo

Dell ........
16

Beneficios

Incremento de participacin de mercado

ROI y Rentabilidad ms alta

Ms Vueltas de inventario

Lealtad de clientes por Calidad y servicio

17

18

Propsito

Preparar al participante en los diferentes

mtodos de mapeo de proceso para anlisis de
valor y rediseo de procesos para hacer las
operaciones ms giles y esbeltas

Realizar ejercicios prcticos sobre mapeo de

procesos reales y propuesta de mejora

19

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto

atraviesa por muchas fronteras funcionales como
se muestra en la figura. Si las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro

Con la gestin de procesos se utiliza un esquema

matricial y de proyectos

Cadena de valor son las actividades que la

empresa debe realizar para disear, ordenar,
producir y embarcar productos y servicios al
cliente

20

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

21

Definicin de procesos

Qu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal,

materiales, energa, equipo e informacin en
actividades diseadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas

interdependientes

La retroalimentacin puede usarse para redisear

productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio

22

Indicadores de procesos

Dimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al

menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio

23

Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entradas

PROCESO
Conjunto de actividades

(Incluyendo
recursos)

interrelacionadas o que
interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados

Actividades de medicin
y seguimiento

ISO 9004:2000

24

25

Propietarios y grupos de
inters

El propietario del proceso es el responsable de

un proceso, el lder de proyecto coordina la
mejora con todos los grupos de inters
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA

CLIENTES

SOCIEDAD

PROVEEDORES

ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS

26

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades

27

Mapeo de la cadena de
valor Procesos
Flujo de materiales desde recepcin de
principales
materiales hasta entrega al cliente

Transformacin de materias primas en

productos terminados

Flujo de informacin que soporta el flujo de

materiales y su transformacin desde materias
primas a productos terminados

28

Analizar cada elemento de las cadenas de valor

en trminos de costo y valor agregado,
optimizando para mejorar la calidad, servicio
al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica
De salida
Proveedor

Logstica
de
entrada

Opera
ciones

Logstica
de
salida

Logstica
De entrada
Cliente

Actividades primarias
29

Actividades de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Margen

Abastecimiento
Logstica
de
Entrada

Logstica Ventas /
Opera de
Mercaciones
Salida
dotecnia

Servicio

INSUMOS

PRODUCTO
Actividades primarias

30

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

DESARROLLO
DE
PROVEEDORE
S

Order
Material

Order
Entry

Accounting
.

Inventory
Material

Genera
te
Work
Order

Build
Order

Test

Ship

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

Inspect
Materi
al

Human
Resources

D
E
L

Receiv
e
Materia
l

Paymen
t

C
L
I
E
N
T
E

Receive
Sales
Order

Quality
Assuranc
e

Purchasin
g

COMPRA
S

Warranty

VENTA
S

R
E
Sales
and
Marketin
g

Order /
Reques
t

Productio
n Control

Market
Analysis

Facilitie
s

INGENIERA

Bid /
Tender

Design
Engineerin
g
DFMEA

Production
Control Plan

Product and
Process Design

Manufacturin
g
Engineering
PFMEA

Product and Process

Design
Verification and
Validation

Post Sales / Customer

Feedback

The Organization

Main
Process

Support
Processe
s

C.O.P.S

31

Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las

siguientes preguntas:

Qu proceso se va ha desarrollar?
Quin lo desarrolla?
Qu insumos se requieren para desarrollar el
proceso?
Quin proporciona los insumos?
Cul es el resultado de la ejecucin del proceso?
A quin se le entrega el producto o servicio
resultado de la ejecucin del proceso?

32

Entradas,
Insumos

Procesos y
sistemas

Proveedores

Salidas

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

33

Cunto, Cules
Indicadores,
eficiencia,
eficacia

Con qu?
Recursos,
cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN

Con quien?
Personal
involucrado

ACTIVIDADES

SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIN

Cmo?
Procedimient
osy mtodos
34

35

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo
A re a
C lie n te

N e c e s id a d d e
N u e v o p ro d u c to

H oy
F ic h a
t e c n ic a

C u e s t io n a r io T c n ic o
(N u e v o F o rm a to )

V e n ta s

L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
P r o t o t ip o c u a n d o
a p liq u e

In g e n ie r ia

A d q u is ic io n e s

E v a lu a c i n d e
F a c t ib ilid a d d e
F a b r ic a c i n

A p r o b a c i n d e la
f ic h a t c n ic a

B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
( P r e lim in a r e s )

E m is i n d e la
m a tr iz t c n ic a

P r e lim in a r d e
c o s to s p o r
In g e n ie r ia

A p o y o e n la
e v a lu a c i n d e
fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c i n
C o tiz a c i n fo r m a l

F in a n z a s
2

36

37

Smbolos de diagrama de
flujo
Proceso

Desicin Documento

Datos

Proceso
Predefinido

Preparacin Operacin Entrada

Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 38

Smbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener

Transmisin

Operaciones
(Valor agregado)
Decisin
Inspeccin /Medicin
Transportacin

Almacenar
Entrada/Salida
Retraso
Lneas de Flujo
39

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Bueno?

Retrabajo

No

Fin
S

40

Mapa de Proceso Cmo Debe

Ser
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la
fase de MEJORA
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado
que ahora tiene
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
TA
O
N

Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe

ser que ser una vez que se implementen
todas las soluciones.
41

En l se identifican la secuencia, procedimientos,

insumos y especificaciones para asegurar el
cumplimiento

de

los

requerimientos

que

alimentan al siguiente subproceso, y cuando

as lo requieren los criterios de aceptacin o
rechazo de los mismos.

42

43

Diagrama de Flujo Fsico

Muestra distancias y movimientos
Edificio A

Edificio B

44

45

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

46

Visita al consultorio

Espera
Espera

a
so
ne
Pe gu
an
nS
si
Pre

y
men n
Exa cripci
s
Pre

mdico

r
lto
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de
lir
Sa ar
g
Pa inar
m
Ca

rse e
nta rs
Se istra
g
Re

r se
nta r
Se mina
Ca nar
mi
de
Ca
da era
ma rm
Lla enfe
la

io

47

Esperar al dependiente
15 min.
NAV
Pedir artculo
2 min.
AV
Dependiente pregunta por art.
5 min.
NAV
Bsqueda de artculo
20 min.
NAV
Transporte de artculo
5 min.
NAV
Entregar artculo al cliente 2 min.
AV
Inspeccin por el cliente
5 min.
NAV
Elaboracin de factura
10 min.
NAV
Empaque del artculo 5 min.
AV
Verificacin de vigilancia
5 min.
NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

48

Beneficios de la mejora de
procesos

Reduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto
49

50

Propsito

Preparar al participante en el conocimiento y

aplicacin de mtodos del pensamiento Lean
en reas de soporte a la manufactura
enfocadas a reducir los desperdicios o Muda

Realizar ejercicios prcticos sobre problemas

actuales en las empresas y establecer
propuestas de mejora

51

Contenido

Mtodos Lean en Recursos Humanos

Mtodos Lean con Proveedores y Transportistas
Mtodos Lean con Distribuidores y Clientes
Mtodos Lean en Ingeniera

Mtodos Lean en Planeacin y Control de la

Produccin

Mtodos Lean en Finanzas e Indicadores de

tiempo

52

53

Organizacin tradicional
Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
Poca atencin al empleado,
poca seguridad
Comunicacin slo
en sentido vertical

54

Organizacin para Mfra. Lean

El cliente es la mxima prioridad
Desarrollo de personal multihabilidades
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y excelente
comunicacin
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable

55

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

Team
Gerencial
Costos

Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos

Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos

Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos

56

p. 93

Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

57

58

Mtodos Lean con

Proveedores
Abastecimiento de materiales
y servicios de proveedores en
forma rpida, flexible,
competitiva y con alta calidad

59

Cadenas de valor ligadas

Analizar cada elemento de las cadenas de valor
en trminos de costo y valor agregado,
optimizando para mejorar la calidad, servicio
al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica
De salida
Proveedor

Logstica
de
entrada

Opera
ciones

Logstica
de
salida

Logstica
De entrada
Cliente

Actividades primarias
60

Actividades sin valor

agregado

Manejo de documentos entre proveedores y

clientes. Proceso de firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Bsqueda de insumos por telfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso

inmediato y tiempos de retrazo en entregas
61

Comunicacin B2B
electrnica con Proveedores

Transacciones electrnicas por EDI o XML

(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Acceso por Extranet a bases de datos ERP para

abastecimiento oportuno en lugar de uso
(Kanban electrnico)

Participacin en ambientes de Internet (ORM,

Market Places, Portales)
62

Papel de la TIC

Subproveedores
2 Nivel
SCM
Proveedores
Primer Nivel

Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM
Call Center

EDI XML
Administraci
n
Red de
Valor Agregado
VAN B2B

de recursos
Intranet
ERP
Mfra. Distrib.
MRP II

Internet
Web
Telfono
Cliente
63

Mtodos Lean y Cadena de valor

ampliada (SCM):

Informacin para compromisos de entrega

(Listerine)

Seguimiento de disponibilidad de materiales y

servicios, manufactura, etc. para entrega del
producto correcto, en el momento y lugar que
desea el cliente

Seguimiento de Compras y embarques

64

Negociaciones con
proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente relajados:

Expectativas de flexibilidad para:

Cantidades, de acuerdo a tasas de produccin

sobre un cierto horizonte MRP II

Programas, Precios, Cambios en especificaciones

Puntos de acuerdo relativamente estrictos:

Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y

Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban,
Tiempo de ciclo

65

Mtodos Lean con

proveedores

Eliminar actividades que no agreguen valor

Entregas en pequeas cantidades frecuentes,
uso de contenedores estndar y reciclables
Negociaciones de largo plazo
Reducir base de proveedores, de preferencia
locales
Proveedores con respuesta rpida (Kanban) y
bajo nivel de defectos.
Dar Reconocimientos.
66

Mtodos Lean con

Transportistas

Transacciones electrnicas por EDI o XML

(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Comunicacin por Wireless (WAP) y

localizacion por GPS, seguimiento de
enbarques por Internet

Mtodos ptimos de transporte,

contenedores reciclables, proteccin de
productos
67

Mtodos Lean con

Transportistas

Evitar dao y reducir costos de transporte

Mtodos que minimizan costos y maximizan

rapidez

Recoleccin en camionetas - Proveedores

cercanos
Rutas de camiones - Proveedores lejanos

Transportes especiales

Recoleccin combinada
Transportistas externos

68

Mtodos Lean con

transportistas

Minimizar el movimiento dentro de la planta

Reducir las actividades que no agregan valor
Reducir el nmero de transportistas
Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y reas
relativas
Incluir costos de transportes en las
decisiones de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

69

70

Mtodos Lean con

distribuidores y mayoristas

Estructura de la Organizacin ms plana

con Empowerment en unidades de negocio

Transacciones electrnicas B2B por medio

de EDI, XML, etc.

Acceso a Extranet ERP / MRP II para

consulta de inventarios y seguimiento de
pedidos

71

Mtodos Lean Sigma con

clientes

Empowerment al cliente por medio de

pginas Web (catlogos, existencias,
precios), motores de bsqueda

Compras o demostraciones automatizadas

por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores
intel.)

Atencin automatizada por Call Centers

72

Mtodos Lean con clientes:

e-CRM para servicios
personalizados

Determinacin de perfiles de clientes por Web

o a travs de la inf. de bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes,

libros)

Optimizacin de operaciones por grupos de

clientes o por cliente (VISA)
73

74

Desarrollo de nuevos
productos
Produccin masiva a la medida

La habilidad de hacer exactamente lo que el

cliente quiere, extraordinariamente rpido,
sin crear cargas excesivas en manufactura

Rapidez de respuesta al mercado

Proceso Lean de ingeniera de desarrollo de

nuevos productos para el mercado
Planeacin avanzada de la calidad con
equipos multidisciplinarios

75

Actividades no Lean
en Ingeniera

No inclur a los proveedores en el proceso

de diseo

No inclur a manufactura y otras reas en el

proceso de diseo

Proceso de pruebas

Retrasos en las actividades de Ingeniera

76

Mtodos Lean en
Ingeniera

Eliminar actividades que no agregan valor

Mnimo tiempo de lanzamiento de productos
con equipos multidisciplinarios (APQP, partes
comunes)
Especificaciones segn capacidad de proceso
Programa de estandarizacin de partes
Uso de tecnologas CAD, CAM, CAE
Diseos robustos y a prueba de error
77

78

Apoyo del sistema MRP II

Pronsticos, Plan Maestro y Capacidad planta

Administracin de inventarios
Explosin de materiales (MRP I) y Compras
Plan maestro de produccin y rdenes de mfra.
Control de piso de Manufactura por lotes,
repetitiva y JIT
Interfase con servidores Web y EDI
79

Apoyo del sistema MRP II

Backflushing es una transaccin

sencilla que reconoce la terminacin de
un producto despus del paso final, no se
hacen transacciones intermedias.

El MRP II se utiliza para informar al

proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a travs del programa de
produccin planeado
80

Apoyo de los sistemas ERP (SAP)

Informacin financiera

Informacin ejecutiva

Recursos humanos comunicacin,

planeacin, reclutamiento, capacitacin

Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y

de proyecto
81

Mtodos Lean en la
Administracin de
Almacenamiento de partes o entregas
produccin
cercanas al lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

82

83

Mtodos Lean en Finanzas

Cambio de un enfoque de departamento

a un enfoque de proceso
La empresa hace dinero en los procesos
no en los departamentos

Es muy importante el Throughput o

rapidez de transformacin de insumos
en facturacin

84

p. 146

Indicadores para
Manufactura Lean

Qu se meda antes de ML, que es

importante ahora y como se puede medir?

Indicadores en los diferentes procesos y

reas:

Competitivos
Predictibilidad
Tiempo de ciclo
Gestin de activos
Indicadores de calidad

85

86

Propsito

Preparar al participante en la aplicacin de

mtodos Lean para reducir el tiempo de ciclo de
lanzamiento de nuevos productos y establecer la
importancia de las fuentes de falla o error para
toma de acciones preventivas con mtodos A
Prueba de Error (Poka Yokes) y Control Estadstico
del Proceso enfocados a reducir los errores
humanos y lograr niveles de calidad en ppm

Realizar ejercicios prcticos sobre problemas

actuales en las empresas y establecer propuestas
de mejora

87

Contenido

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) y

Matriz de Causa Efecto

Planeacin Avanzada de la Calidad (APQP)

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Poka Yokes o A Prueba de Error

Mtodos Estadsticos para la Calidad

Plan de Control
88

Identificacin de los requerimientos

Del cliente antes del lanzamiento
de nuevos productos
89

Voz del cliente

Identificacin de clientes internos y

externos en segmentos, de consumo

e industriales

Coleccin de datos del cliente

Anlisis de datos del cliente

Determinacin de requerimientos crticos

del cliente (CTQs)

90

Escuchar su voz de forma

reactiva

La informacin llega
a la empresa se
tome o no accin

Quejas,
devoluciones,
garantas,
descuentos

Con este se inicia

91

Escuchar su voz de forma

proactiva

Se busca la
informacin con el
cliente

Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

Identificar las
caract.
Importantes para
el cliente

92

Despliegue de la funcin de
calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para

expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
caractersticas de diseo, forma la matriz
principal

El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de
la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
93

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Dificultad para lograr la meta

Meta

Relacin de mejoramiento

Nmeros de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeo de la competencia.

Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto

Desempeo actual

Necesidades
del cliente

Caractersticas de diseo
del producto

Importancia para el cliente

Correlaciones
Tcnicas

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

94

Matriz de Causa y Efecto

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para

enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el
diagrama de flujo del proceso como su principal
fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia
que le da el cliente
95

Ejemplo - Pareto de operaciones clave

Lista para el
Pareto

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Salidas o CTQs

Entradas
del Proceso

Ensamble A
Operacin B
Ensamble C

1
2
3
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6

10

11

12

13

Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:

14
Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

10

Tierra

Rango de
Importancia
al Ciente

Corto

Causa y Efecto
Matriz

Total
10
9
10
6
4
4

10
10
6
7
8
0

9
9
8
6
7
8

262
252
218
171
168
104

El ensamble A,
Operacin B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)

96

Pensamiento Lean aplicado al

Lanzamiento de nuevos productos
97

CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

P
DE

DI

CO
\
NF
TO
IRM
DISEO Y DESARROLLO
YV
UC
D
A
AL
RO ION
IDA CION DEL PROCESO
E P ICAC
CIO
DE
D
L
ND
LO RIF
EL PROD
OL VE
R
Y
PR
R
OC UCTO
SA ESO TIPO
E
ES
D OC TO
O
PR RO

ME
CO JOR
NT A
INU
A

VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO

H A

AR

EA

RETROALIMENTACION
DE LA EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA

DE
S
TE ARR
CN OL
L
O
CO LOG O DE
NC
I
EP A Y
TO

PL

AR

98

E
S
T

Planeacion avanzada de calidad

Mtodo estructurado que define y establece
los pasos necesarios para asegurar que un
producto satisfaga al cliente.
Su meta es facilitar la comunicacin con
todos los involucrados para asegurar que
todos los pasos requeridos se completen a
tiempo.

99

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO

APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO

PILOTO

LANZAMIENTO

PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

PLANEACION

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

100

Etapas de la planeacin
avanzada de la calidad
1.

Planeacin y definicin del producto

2.

Diseo y desarrollo del producto

3.

S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentacin

Validacin del producto y proceso

5.

S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos

Diseo y desarrollo del proceso

4.

E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias

S: Objetivos de diseo y calidad, estructura preliminar

S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente

Retroalimentacin y accin correctiva

101

102

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un

grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

103

DEFINICIONES
Modo
Modo de
de Falla
Falla
--La
Laforma
formaen
enque
queun
unproducto
productoooproceso
procesopuede
puede
fallar
fallarpara
paracumplir
cumplircon
conlas
lasespecificaciones.
especificaciones.
--Normalmente
Normalmentese
seasocia
asociacon
conun
un Defecto
Defecto oofalla.
falla.
ejemplos:
ejemplos:

Diseo
Proceso
Diseo
Proceso
roto
Flojo
roto
Flojo
fracturado
fracturado de
demayor
mayortamao
tamao
Flojo
equivocado
Flojo
equivocado

104

Efecto
Efecto
--El
Elimpacto
impactoen
enel
elCliente
Cliente cuando
cuandoel
elModo
Modode
deFalla
Fallano
no
se
sepreviene
previeneni
nicorrige.
corrige.
--El
Elcliente
clienteooel
elsiguiente
siguienteproceso
procesopuede
puedeser
serafectado.
afectado.
Ejemplos:
Ejemplos:

Diseo
Proceso
Diseo
Proceso
ruidoso
Deterioro
ruidoso
Deterioroprematuro
prematuro
operacin
operacinerrtica
errtica Claridad
Claridadinsuficiente
insuficiente

Causa
Causa
--Una
Unadeficiencia
deficienciaque
quegenera
generael
elModo
Modode
deFalla.
Falla.

--Las
Lascausas
causasson
sonfuentes
fuentesde
de Variabilidad
Variabilidad asociada
asociadacon
con
variables
variablesde
deEntrada
EntradaClaves
Claves
Ejemplos:
Ejemplos:
Proceso
Proceso

Diseo
Diseo
..
material
materialincorrecto
incorrecto
demasiado
demasiadoesfuerzo
esfuerzo

error
erroren
enensamble
ensamble
no
no cumple
cumplelas
las
especificaciones
especificaciones

105

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo
Componente ______________________
Responsable del Diseo ____________

AMEF Nmero _________________

Ensamble ________________

Pagina _______de _______

Prepar _______________

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin

Modo
Efecto (s)
Artculo / Potencial Potencial
Funcin de Falla
(es)
de falla

C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e

O Controles Controles de
c de Diseo
Diseo
c Actuales
Actuales
u Prevencin Deteccin
r

D
e R Accin (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminacin
e N
c

Acciones
Tomadas

S O D R
e c e P
v c t N

106

Determine Efecto(s)
Potencial(es)
de falla
Efectos
Locales
Efectos en el Area Local
Impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes

Entre Efectos Locales y Usuario Final

Efectos Finales
Efecto en el Usuario Final del producto

107

Causas probables
a atacar primero
108

Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu

persona es la responsable y fecha de
terminacin.

Describir la accin adoptada y sus

resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseo

109

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo
Componente ______________________
Responsable del Diseo ____________

AMEF Nmero _________________

Ensamble ________________

Pagina _______de _______

Prepar _______________

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin

C
Modo
Efecto (s) S
Causa(s)
l
Artculo / Potencial Potencial e
Potencial(es) /
a
Funcin de Falla
(es)
v
Mecanismos
s
de falla
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Dao a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje

O Controles Controles de
c de Diseo
Diseo
c Actuales
Actuales
u Prevencin Deteccin
r

D
e
t
e
c

5 105

R
P
N

Accin (es) Responsable

Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminacin

Acciones
Tomadas

S O D R
e c e P
v c t N

CON CLIENTE
Equipo
parado

Usar RPN para identificar

acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
accin, recalcular el RPN.

110

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.
111

Poka Yoke o A Prueba de Error

Hacer que sea imposible el cometer errores

En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

Una tcnica para eliminar los errores humanos y

de operacin
Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al
menos reducir los defectos y los errores que los
producen para alcanzar calidad cero defectos
Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de
defectos o errores

112

Oportunidades para error

113

Causas de los errores

Procedimientos incorrectos
Variacin excesiva en el proceso y Materias primas
Dispositivos de medicin inexactos
Procesos no claros o no documentados
Especificaciones o procedimientos no claras
Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, etc.
Falla de memoria o confianza

114

Diferentes tipos de Errores

ERRORES
Accin
Intencional

Accin No
Intencional
Tipos de Error Bsicos

Violacin

Equivocacin

Olvido

En las reglas
No se siguen
Aplicacin equivocada
En el conocimiento
Diferentes formas
A la Rutina
A la excepciones
Actos de sabotaje

Distraccin

Falta de atencin
Omisin
En el Orden
En el tiempo
Fallas en la memoria
Omisin de planes
Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

115

Deteccin de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIN
Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Inspeccin

A Prueba de Errores proporciona retroalimentacin inmediata, de

tal forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIN

Paso 1

RETROALIMENTACIN

Paso 2

Paso 3

RETROALIMENTACIN

Paso 4

116

Tcnicas Poka Yoke - A Prueba de

Errores
Tcnica
CESE O
SUSPENSIN
DE ACTIVIDADES

Prediccin

Deteccin

Cuando un error
est por ocurrir

Cuando un error o
defecto ya ha ocurrido

CONTROL

Los errores son

imposibles

Los artculos
defectuosos no pueden
moverse a la siguiente
operacin

ADVERTENCIA

Cuando algo est a

punto de fallar

Inmediatamente
cuando algo est
fallando

117

Funciones bsicas de un Poka

Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores,

evitan cierre de la mquina, interrumpen la
operacin.
En algunos casos el operador tiene
disponibles interruptores que paran el proceso
total, si detecta errores mayores
118

Cese o Suspensin de Actividades:

Prevencin Prevencin:
y Deteccin
Algunas cmaras no funcionan
cuando no hay luz suficiente para
tomar fotos

Deteccin:
Algunas lavadoras de ropa, se
apagan cuando se sobrecalientan
119

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de
errores, para asegurar una polaridad
apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

120

Funciones bsicas de un Poka

Yoke

Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores.

Indican con luces o alarmas para llamar la
atencin del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y
volumen.
Los defectos continan ocurriendo hasta que
se atienden. Algunos separan el producto
121

Advertencia: Prevencin y Deteccin

Prevencin:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para
alertar al conductor de que no se ha abrochado el
cinturn de seguridad.

Deteccin:
Los detectores de humo alertan cuando se
detecta humo y es posible que se haya
iniciado un fuego.
122

Mecanismos de deteccin usados en

Poka Yokes o A Prueba de Error
Mtodos de contacto (microswithches)
Mtodos sin contacto (sensores)
Mtodos de valor fijo de movimientos
(contadores)
Mtodos de movimientos predeterminados

123

124

Cuando no se pueda realizar A Prueba de

Errores
Use colores y cdigos de color
Vouchers de tarjeta de crdito (el cliente retiene
la copia amarilla, el comerciante la blanca)
Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes

125

Cuando no se pueda realizar A Prueba de

Errores
Autodeteccin
Revisin de ortografa en la computadora
Haga que sea ms fcil hacer bien las cosas
Listas de verificacin
Formatos efectivos para recopilacin de datos
Smbolos
126

Jerarqua en la Prueba de Error

Diseo

Eliminar la posibilidad de
errores

Hacer obvio que un error

ocurrir

Hacer obvio que un error

ha ocurrido
INSPECCION

3
127

Metodologa de desarrollo de Poka

Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo
de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los
defectos
3. Detalle de los procedimientos y estndares
128
de la operacin donde se producen los

Metodologa de desarrollo de Poka

Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estndares en la operacin donde se producen
los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren
los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke
requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
129

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de
proceso para
Manufactura

Identificar todos los

errores potenciales

Redisear para
eliminar la
posibilidad de error
o
Redisear para
hacer obvio que
ocurrir un error

Identificar
caractersticas de
diseo que pueden
eliminar el error

o
3
Redisear para
hacer obvio que ha
ocurrido un error

Revisar el diseo
para detectar
errores potenciales
en Manufactura y
Ensamble

130

Minimizacin de fallas
y prevencin de defectos
131

Histograma de Frecuencia
Media

TAMAO

TAMAO

TAMAO

M
E
D
I
C
I
O
N
E
S

En un proceso estable las mediciones se distribuyen

normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media
adoptando la forma de una campana.
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S

TAMAO

TAMAO

132

Histograma de Frecuencia

Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que

ocurren las cosas en los procesos de manufactura y
administrativos.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho del
histograma, se mide en desviaciones estndar o , 3 cubre el
99.73%.
LIE

LSE

DEFINICION
Un Histograma es la organizacin de un nmero de
datos muestra que nos permite
visualizar al
proceso de manera objetiva.

133

La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

X
x-3

x-2

x-

x+

x+2

x+3

z
-3

-2

-1

134

Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

135

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones
estndar entre algn valor x y la media de la
poblacin, mu Donde sigma es la desviacin
estndar de la poblacin.
En
Excel
usar
Fx,
ESTADISTICAS,
NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z= x-

136

rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren
80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80

-1.42

85.36

137

Control, Capacidad y
centrado del proceso

Existen tres condiciones estadsticas que un

proceso
debe
satisfacer:
Control,
Capacidad y Centrado.

Si los datos forman una distribucin normal,

estn estadsticamente bajo control.

Ahora determinaramos si el proceso es

capaz y si est centrado.
138

Control Estadstico del

Proceso

El Control estadstico del proceso permite

identificar situaciones anormales en el proceso
y tomar acciones, no previene defectos en el
100% de los productos

Las cartas de control : Permiten diferenciar la

Variabilidad normal del proceso (del sistema)
y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de
LCS o LCI o patrones anormales causados
por las 5 Ms)
139

Mtodos de Calidad para

Manufactura Lean C.E.P.

4-35

140

LEAN
MANUFACTURING

Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D

captura la variacin
natural del proceso
original
LSC

LIC

Tendencia del proceso

Causa Especial

El proceso ha cambiado

identifcada

TIEMPO

141

Teora del camin y el tnel

El tnel tiene 9' de ancho (especificacin). El camin tiene 10 y el chofer es perfecto
(variacin del proceso). Pasar el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor
que la especificacin.
Centrado es cuando la el promedio del proceso est alineado al centro de la
especificacin. Si el camin tiene 8 pies de ancho pasar el camin?, Si. Si
el chofer puede mantener el centro del camin en el centro del tnel.Pero si
el chofer tiene sueo y no puede mantener centrado el camin podra chocar
con las paredes del tnel.

Ancho 9
Nigels Trucking Co.

142

Desviacin Estndar del proces

= R
d2
Donde,
Donde,

=
= Desviacin
Desviacin estndar
estndar de
de la
la poblacin
poblacin
dd22=
= Factor
Factor en
en base
base al
al tamao
tamao del
del subgrupo
subgrupo en
en carta
carta XX
RR
NOTA:
NOTA: En
En una
una carta
carta por
por individuales,
individuales, d2
d2 se
se toma
toma para
para nn =
=
143
22 yy RangoMedio=Suma
RangoMedio=Suma rangos
rangos // (n
(n -1)
-1)

Capacidad del proceso:

Fraccin defectiva
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de
acuerdo a las frmulas siguientes:
Zi

LIE - promedio del proceso

LSE - Promedio del proce
Zs =
Desviacin Estandar
Desviacin Estandar

La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin nor

P(Zi) = rea en tabla (-Z)
P(Zs) = 1 rea corresp. a Zs en tabla (+Z)
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

144

Clculo de la capacidad del

proceso
Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE

)/6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real

Cpk = Menor | ZI y

ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que el

145

Capacidad del proceso

en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se
obtuvo lo siguiente, despus de que el proceso se estabiliz
quedando slo con causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06

Rmedio = 77.3

Por tanto estimando los parmetros del proceso se tiene:

= X media de medias
= 33.23

= Rmedio / d2 =77.3 / 2.326

[ d2 para n = 5 tiene el valor

2.326]
Si el lmite de especificacin es: LIE = 200.
El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el
proceso no cumple con las especificaciones

146

147

CONTROL PLAN
of

Page
Prototype

Pre- launch

Production

Key Contac/Phone

Date (Orig.)

Date (Rev.)

Core Team

Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/P lant Approval/Date

Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level

Part Name/Description

Supplier/Plant

Supplier Code

Part /

Process Name /

Machine, Device,

P rocess

Operation

J ig, Tools

Number

Description

For Mfg.

Characteristics

Special

Methods

Char.
No.

P roduct

Process

Class.

Product/Process

Evaluation/

Specification/

Measurement

Tolerance

Technique

Sample
Size

Control Method

Reaction Plan

Freq.

Todas las reas

- Todas las Operaciones
- Todas las Mquinas
-

Hoja de Instruccin
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripcin

Una Mquina
Un rea
Para los Operadores
Operaciones Limitadas

Especificacin
& Tolerancia

Dibujo No.
Nivel
Criterio

Operacin No.
Instrumento

Maquna

Tamao Frecuenc. Mtodo de

dmuestra
Registro

Elabor

calidad
Aprob
Plan de Reaccin

Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:

Distribucin

148

Plan de Control
Cmo se elabora?.
Planos / Dibujos
Procedimientos
Matriz C-E
Diagrama
de Flujo

Plan de Control

AMEF.
R&R
149

PLAN DE CONTROL
de

Pag.
Prototipo

Pre-lanzamiento

Produccion

Contacto clave/Telfono

Fecha (Orig.)

Fecha (Rev.)

No. De parte / Revisin

Equipo de trabajo

Aprobacin de ingeniera del cliente (si es requerido)

Descripcin del producto

Fecha de aprobacin

Aprobacin de calidad del cliente (si es requerido)

Otras aprobaciones

Fecha de otras aprobaciones

No. De Plan de Control

Planta

Cdigo del proveedor

No. Parte /

Descripcin de

Mquina o

Proceso

la operacin o

equipo de

proceso

manufactura

Caractersticas

Clase

Mtodos

especial
No.

Producto

Proceso

de caract.

Especificaciones del

Tcnicas de

producto o

medicin y

proceso

evaluacin

Muestra
Tamao

Frecuencia

Mtodo de

Plan de reaccin

control

150

Hoja de Instruccin
No de PARTE
Nombre de la parte
Caracteristica
Descripcin

Especificacin
& Tolerancia

Dibujo No.
Nivel
Criterio

Operacin No.
Instrumento

Maquna

Tamao Frecuenc. Mtodo de

dmuestra
Registro

Elabor

Aprob
Plan de Reaccin

Ayuda Visual
Operador
Operador
Operador

Instrucciones:

Distribucin

151

152

Propsito

Establecer los mtodos de manufactura

Lean enfocados a minimizar el uso de
recursos para la manufactura y aumentar la
flexibilidad Y agilidad de respuesta ante
requerimientos cambiantes de clientes

Hacer ejercicios prcticos sobre los temas

153

Operaciones Lean
Respuesta rpida y con la
mnima variabilidad y errores
en los productos y servicios
proporcionados

154

Elementos de Manufactura
Lean

Equipos Kaizen
Orden y Limpieza - 5Ss
Administracin visual
Trabajo estandarizado

Preparaciones y ajustes rpidos - SMED

Mantenimiento productivo total TPM
Calidad cero defectos Poka Yokes
155

Elementos de Manufactura
Lean

Fabricacin Justo a Tiempo JIT

Gestin de restricciones

Celdas de manufactura

Kanban

156

157

Actividades no Lean
en Manufactura

Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparacin de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........

158

159

160

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

PLANEAR

ACTUAR

VERIFICAR

D
HACER

161

El procedimiento Kaizen (1-5

D)
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de
trabajo.
- Herramientas de anlisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de
trabajo

162

El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la
secuencia del trabajo:
- Correr una produccin completa y validar
6. Documentar la nueva operacin estndar
7. Repetir el Ciclo
163

Ejemplo de proyecto
Kaizen

164

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas

Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estndares de trabajo
Revisar planes de accin y revisar prioridades
Reportar a la administracin
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay
out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeo del Kaizen

165

166

Las 5Ss
Es una metodologa enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las reas
de la empresa (oficinas, fbrica,
almacn, etc.)
Creando una disciplina que a la larga
se convierta en cultura y en prctica167

Beneficios al aplicar las

5SsLos Ocho ceros

1. Desperdicios
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Prdidas ($$$)
168

Visin General de las 5Ss

1.
ORGANIZACIN

2
.
ORDEN

5
.
DISCIPLINA
4
.
ESTANDARIZACION

3
.
LIMPIEZA
169

170

Mfra. Lean para ahorro de

espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = Organizacin
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar
espacio

Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos,
pintura, colores.

171

Mfra. Lean para ahorro de

espacio y tiempo, las 5Ss

Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener
las tres Ss anteriores. Administracin visual,
usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)

172

Resistencia al cambio, se
escucha:
Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
Ya tenemos organizacin y orden
Hay mucho trabajo como para perder el tiempo
con estas modas japonesas, no aumenta la
produccin.
Para vencer la resistencia:
Involucrar al personal y predicar con el ejemplo
173

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo que es
Necesario y lo que no lo es

174

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Slo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
necesita, y
* slo cuando se
necesita.

* Es dejar slo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
normales de produccin
o de oficinas.
175

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Nombre:
Fecha:
Localizacin:

Razn de etiqueta roja

Deshacerse de todo lo innecesario del rea de

trabajo, en caso de duda:
Asignar un rea especial para colocacin de
estos materiales y equipos
Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a
esta rea haciendo una relacin
Peridicamente revisar el uso futuro o actual
de lo que se almacena en el rea de tarjetas
rojas y tomar decisiones
176

Implementando las 5Ss

177

La cruzada de la
organizacin
Necesida Frecuencia de uso de
las cosas:
d
Sin uso en aos
Baja

Uso entre 6-12 meses

Guardar en:
Deshacerse de
ellas
Guardar a
distancia

Media

Uso entre 2-6 meses

Uso mayor a 1 vez al
mes

Alta

Uso mayor a 1 vez por

semana
Cosas usadas diario

Guardarlas en un
lugar central en el
rea de trabajo
Guardar cerca del
rea de trabajo o
llevarlas consigo

178

Guardar las cosas Necesarias

Frecuencia de uso de
las cosas:

Guardar en:

Uso frecuente
Uso constante

Uso espordico

Archivos

Tenerlas al
alcance
Localizarlas para
facil alcance y
regreso en donde
deben ir
Regresarlas a
donde pertenecen,
pizarra con
siluetas, colores,
cdigos, etc.
Nmero y color
para el archivero y

179

Identificar lo innecesario
Detrs de lockers y muebles, sobre racks
En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras,
pasajes
Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o
cercas
Equipo y letreros de seguridad
Evitar excesos y fugas de materiales y
lquidos

180

Seiton, la segunda S:
Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar para: Ahorrar espacio,
tiempo de bsqueda y Facilitar la
administracin visual
181

Etiquetar o sealizar, apoyos

para la Administracin visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada
cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estndar para localizar artculos,

papeles, refacciones, etc., una vez
aplicadas las 5Ss
es de menos de 30 segundos.

182

Cmo ordenar?
La distribucin de planta
Marcar pasillos y donde deben ir las
cosas

Pasillo

Antes

Despus

183

Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Antes

Despus
184

Ordenar
Las herramientas

Eliminar su necesidad y estandarizar

Almacenar cerca las ms usadas

Los materiales
Cuadros Kanban
FIFO y almacenamiento contingente

Los aceites
Los equipos de medicin
Los letreros y avisos
185

Seiso, la tercera S:
Limpieza
Mantener el rea de trabajo
impecable y libre de toda
suciedad
186

Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia
Los defectos se vuelven obvios
Los riesgos de los accidentes disminuyen
Mejoran las condiciones de las maquinarias
Se minimiza la probabilidad de revolver
producto
Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es

187

Las 3 etapas de la la
Limpieza

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de reas de trabajo y

partes especficas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeas y
herramientas, corregir las fuentes de fugas
y fuentes de suciedad o polvo
188

5 pasos para Implantar la

limpieza

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza

(mapeo de reas y definicin de responsables)
3. Determinar los mtodos de limpieza
(programa que muestra al detalle las veces al da
en
que se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.

189

Promocin de una
rea de trabajo lmpia
1. Dividir por zonas y asignar
responsabilidades rotativas por grupos y
personas, dar tiempo
2. Limpieza por equipo y rea usando lista de
verificacin (pisos, colectores, conveyors,
etc.)

Partes mviles, hidrulicas, neumticas,

elctricas, etc.

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles,

mtodos de limpieza y herramientas de
limpieza

190

Seiketsu, la cuarta S:
Estandarizacin
Mantener las tres primeras S
s:
Seleccin/Organizacin
Orden y Limpieza

191

Beneficios de la
Estandarizacin
No se regresa a las viejas condiciones se
mantienen gracias a la Administracin Visual
No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno
Los lugares de almacenamiento estn
organizados
Se controlan las fuentes de suciedad y basura
Se quita el hbito de acumular cosas
inncesarias

192

Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboracin de los estndares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3Ss
2. Esto ayuda a crear un sentido de
pertenencia y facilita avanzar en este
esfuerzo

193

Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hbito de mantener correctamente
los procedimientos adecuados,
buscando
la mejora continua
194

Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un
hbito
2. Todos el personal han sido entrenado
adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo
aplican
4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se
manejan los
estndares
195

Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el
comportamiento si quieres buenos resultados
Hacer que todos participen y que hagan algo
y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3,
5 o 10)
Hacer que cada quien sienta responsabilidad
por lo que hace
Asegurar que no falle la comunicacin,
clarificar las ideas y reconfirmar

196

La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:
Existe en la mente y la voluntad de las
personas y solo su conducta muestra su
presencia.
Es una actitud de intolerancia al
desorden, la falta de organizacin y
las prdidas.

197

Las 5 Ss : En la oficina
La oficina es una
Fabrica de papel

198

199

Pasos para una oficina

Ms eficiente
Mantener una oficina ordenada, con trabajo en
equipo y papelera estandarizada
Hacer un programa de trabajo para cada
empleado
Para el caso de proyectos, hacer visible en un
pizarrn en programa para que la gente sepa el
estatus
Establecer un sistema (gavetas, folders,
contenedores) para que cualquier persona pueda
200
identificar la fecha de vencimiento de las tareas

La campaa de
uno solo es mejor
Una sola localizacin para
expedientes
Proceso de documentos en el mismo
da
Juntas de una hora
Memos e E-Mail de una pgina
Llamadas telefnicas de un minuto
Guardar slo una copia del original

201

Promocin de Las 5
Ss
La campaa de las 5
Ss
202

Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss
Las actitudes de los gerentes es clave, si no
toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de
ellos depende el xito o fracaso de la campaa
No debe hacerse la labor de mantenimiento
de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso
debe efectuarse en etapas
Lo importante es empezar en 5Ss y
mantener el esfuerzo

203

Promocin de las 5 Ss
Planeacin y operacin
Organizacin promocional
Educacin
Juntas promocionales

Actividades paralelas

Posters de invitacin a participar

Temas del mes

Despliegue de las actividades de las 5 Ss en

reas de trabajo especficas

Documentacin
Implantacin

204

Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen
Organizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico

Tecnologa Kaizen
Entrenamiento inicial
Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacin

205

Registros
Fotografias (antes, durante y despus)
Poner etiquetas fosforescentes con la P en
rea con problema requiriendo atencin
Es importante llevar un registro de avances
(cantidades de fugas, etc.)
Museo de las cosas antiguas (mquinas y
herramientas)
Registrar los resultados de los proyectos
Kaizen

206

Diagnstico y Evaluacin
Competencias
Patrullas y evaluacin cruzada
Uso de auditores y listas de
verificacin

207

Lista de verificacin
Pisos
Montacargas y carritos
Contenedores y cajas en trnsito
Equipos y maquinarias
Accesorios de aceite
Equipo de medicin
208

Lista de verificacin
Lugares de lubricacin
Medidores
Tuberas y cableado
Tableros de control
Mesas de trabajo
Avisos y administracin de las 5Ss
209

210

Mtodos de administracin visual

Ayudas visuales que eviten errores
Avisos de peligro y precaucin
Indicaciones de donde deben ponerse las
cosas
Designaciones del equipo
Colores claros y etiquetas en instalaciones y
equipo
Uso de pizarrones, celulares, Nextel
Instructivos audiovisuales a la vista

211

Ejemplo de fbrica visual

212

Ayudas visuales

213

214

Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos
sin desperdicio por medio de la mejor
combinacin de mtodos de trabajo.
Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los mtodos totalmente estandarizados,

documentados y visibles

El material est colocado siempre en el mismo

lugar

215

Estndar de trabajo

Su propsito de lograr un flujo perfecto de

proceso y estn determinados por:
Takt time
Ergonoma
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas

El estndar de trabajo es la documentacin

de cada accin requerida para completar
una tarea especfica
216

Estndar de trabajo

Elementos de los estndares de trabajo operativos:

Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte,
comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: para producir una parte.

Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos,
layout y tabla de capacidades de mquina

Estndar de inventarios: inventario mnimo en

cada estacin para mantener un flujo continuo

217

Estndar de trabajo y Meta

218

219

Lean para reduccin del tiempo

de preparacin y ajuste, SMED

Necesidad de producir Lotes pequeos de una

gran variedad de productos

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo

Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de

preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

220

Lean para reduccin del tiempo

de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

Operaciones realizadas con mquina
parada

Preparacin Externa (OED)

Operaciones realizadas con la mquina
operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a

externas (filmar, analizar, cambiar)

221

Cambios rpidos

Do - Identificar reas de oportunidad de mejora.

Plan Documentar el proceso de preparacin

Mquina con tiempos de preparacin o ajuste largos,

fuente frecuente de errores, accidentes o crtico para la
produccin

Lista de todas las actividades y pasos requeridos para

la preparacin o ajuste, registrando su duracin y Muda

Plan Identificar todas las operaciones internas y

externas

222

Cambios rpidos

Do convertir tantas operaciones internas en

externas como sea posible

Do Reducir los tiempos de los procesos externos

Precalentamiento, estandarizacin de partes. Etc.

Administracin visual, Poka Yokes
Actividades concurrentes
Mtodos de una vuelta

Inventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso

Do Probar los cambios y Actuar si es necesario

223

Programa de trabajo

224

225

226

227

Mantenimiento Productivo Total

(TPM) para Mfra. Lean

Su objetivo es maximizar la efectividad del

equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos

departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el

operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

228

229

p. 76

Elementos del Mantenimiento

Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo

por proveedores: termografa infrarroja,
anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por

operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira

(rediseo, Poka Yokes)
230

Beneficios del TPM

Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras

en
en
en
en
en
en

productividad
calidad
tiempos de entrega
seguridad
higiene
la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms

importante es el TPM
231

Prdidas por equipos

reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques,
ajustes y cambios de tipo
Prdidas de velocidad: Paros menores,
velocidad reducida por desgaste de
partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento

reducido hasta la aceptacin de partes
232

Control de las fallas - TPM

Mantener en control las condiciones bsicas

(limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento

233

Preparacin

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM

Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaa

Directores: seminarios.
General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin

Crear comits en cada nivel para

promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas

Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro

Preparar planes detallados de

actividades.

Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar

Implantacin

Detalles

Invitar clientes, gente importante

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomo

Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

y establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de

repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

Pasos
Pasospara
paraimplantar
implantarelelmantenimiento
mantenimientoproductivo
productivototal
total234

77pasos
pasospara
paradesarrollar
desarrollarelelmantenimiento
mantenimientoautnomo
autnomo
LOS PASOS

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General

LAS AC T IV I DAD E S
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo

5.- Inspeccin autnoma

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

235

236

237

238

239

Resultados esperados del

TPM

Eliminacin de fugas de
aceite
Disminucin dramtica
de tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los
equipos
Reduccin de paros no
programados
Reduccin de rechazos
en producto intermedio
y producto final
Disminucin de
consumo de energa

Reduccin de horas
hombre mantenimiento
correctivo
Reduccin costo por
contratistas
Reduccin de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
produccin /
mantenimiento

240

241

Lean y los inventarios

Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

242

Lean y la Gestin de
Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema

Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los
recursos
Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios
Problemas

243

p. 22

Lean y velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP)

aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a travs

de un proceso aumenta conforme se reduce
el WIP

Analoga de las Rocas en la analoga de la

corriente (ver esquema)
244

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts.

100 lt/min.

Volumen 500 lts.

100 lt/min.

245

246

247

Distribucin de planta
celular

Distribuciones de planta
departamentales: Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al

flujo: Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de

manufactura
248

La planta escondida
Fabricacin

Inspeccin

Empaque

Retrabajo

Re
Inspeccin

!! Eliminar
esta planta
escondida !!

Embarque

Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
249

250

251

Visualizando los
procesos

Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificacin de las operaciones que

agregan valor

Identificacin de las actividades entre

operaciones que no agregan valor

252

253

Preguntas del estado

futuro
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

cul es el Takt time?

Se fabrica para inventario o supermercado?
Se puede usar flujo continuo?
dnde se puede usar el sistema de jalar de
supermercado?
En que punto de la cadena de valor se
dispara la produccin?
Cmo se puede nivelar la produccin?
Qu mejoras al proceso sern necesarias?
254

255

Supermercados

Los supermecados son controlados en

Inventarios
Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no est lleno, debe llenarse

Cuando est lleno, se para la produccin

256

Nivelacin del volumen

257

Nivelacin de mezcla
pobre

Qu decirle al cliente D si quiere partes el

lunes?
Qu sucede si el cliente A llama la tarde del
lunes y cancela su pedido?

258

Nivelacin para mejorar

mezcla

Requiere

Mayor flexibilidad
Mayor calidad
Menor inventario

259

260

261

10 Preguntas para el
estado futuro
1. Cules son las necesidades de clientes internos
y externos?
2. Cules pasos del proceso agregan valor y cuales
no?
3. Cul es la frecuencia y mtodo de verificacin
de desempeo?
4. Cmo se puede mantener un flujo continuo?
5. Cmo controlar el trabajo en las interrupciones?

262

10 Preguntas para el
estado futuro
6. Cmo se balancean las cargas de trabajo?
7. Cmo se puede dar prioridad al trabajo?
8. Cul es el impacto de las actividades,
volumen de trabajo y mejoras?
9. Qu otros procesos de soporte se requieren?
10. Qu mejoras al proceso son necesarias?
263

264

Mejoras medibles del

ejemplo

Tiempo de espera de 40 a 7 das

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.

Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos Kaizen

Tiempo de preparacin en Estampado

Confiabilidad del rebabeado
Calidad de la soldadura por punto

265

Mejoras medibles del

ejemplo

Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitacin

cruzada
Mayor flexibilidad
Menos defectos y tiempo de espera =
Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor

Un elefante se come en pedazos

266

Nmero de bucles

Hacerlo manejable
Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lgicas
Regla: 3 7 bucles
Recordar los puntos para hacerlo ms
fcil para implementacin
267

268

Manufactura celular y Kanban

269

Empujar vs jalar

Empujar

Se basa en
pronsticos
Fabricar el producto
independientement
e si la siguiente
operacin lo
requiere

Jalar

Se basa en el uso
real del cliente
Slo producir
cuando los
productos se
consumen

270

Kanban

Kanban = Seal, signo

Punto de rerden cuando reabastecer al

supermercado

Cantidad de la orden cantidad a reabastecer

al supermercado

271

Propsitos del Kan Ban

Mejorar la comunicacin entre procesos

Producir en base a las condiciones actuales no
en pronsticos
Prevenir produccin en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que
puedan ser atendidos por Kaizen
272

Propsitos del Kan Ban

Hacer visible el flujo de materiales

Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estndar y tipo de
contenedor
Mostrar mtodo o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de
produccin
Mantener involucrada a la gente en
procedimientos estandarizados

273

Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total

tiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss

Lay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero

defectos
Trabajo estandarizado

274

Sistemas tradicionales
de manufactura de
Invisibilidad de problemas, distribucin por
empujar
departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de

la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva

el volumen y utilizacin al mximo de los
recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se

avanzan productos con faltantes de partes
275

SISTEMA DE EMPUJAR

WIP
Depto. A
Mquinas
A
Materias
primas

Qu avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B
WIP
Mquinas
B

WIP

WIP

Depto. D

WIP
Empaque
E
Inspeccin

Depto. C WIP
Retrabajos

Inventario
Productos
Terminados
(200)
276

Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban

Procesos de produccin disparados por la

demanda del cliente, distribucin en Celdas
Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado

por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y

con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

277

278

279

280

Qu avance de proceso
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M est integrado aqu
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U

EDI

Celda de Mfra.
Para la familia N

Proveedor

Cuadros
Kanban

Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
281

Empujar vs jalar

Empujar

Se basa en
pronsticos
Fabricar el producto
independientement
e si la siguiente
operacin lo
requiere

Jalar

Se basa en el uso
real del cliente
Slo producir
cuando los
productos se
consumen

282

Kanban de produccin. Tarjeta

sencilla
BZON

2.- El Kanban es llevado

al tablero de
programacin del proceso
anterior.
TABLERO

LNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vaca un

contenedor el Kanban de
produccin se coloca en el
buzn
FABRICACIN

3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programacin en el
orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van

preparando en el orden de recibo de
los Kanban y se produce en la misma
secuencia de recibo.
5.- Despus de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca 283
el

Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorizacin de movimiento
BUZON

3.- En un ciclo establecido, el

movedor de materiales revisa el
buzn, toma el Kanban y procede
a su localizacin en el almacn2.- Cuando el
contenedor A est
especificado en el Kanban
vaco se toma el
Kanban y se lleva
al buzn

INICIO

ALMACEN
SUPERMERCADO

LNEA DE ENSAMBLE

CONSUMO

1.- Las piezas se consumen del

contenedor A hasta que se
vace.

5.- El contenedor lleno es

entregado a la localizacin en la
lnea especificada. El
contenedor vaco A es
reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
284
en contenedor lleno

Sistema de seales visuales que facilitan al

personal en la planta identificar las
operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Client
e

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

285

Reglas Bsicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar slo lo
que necesita
2. Producir slo para reponer lo que retira el
siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la
siguiente operacin
286

Reglas Bsicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o
transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes est

Estandarizado, debe tener anexa una
tarjeta de movimiento o produccin
6. El nmero real de partes en el
contenedor debe coincidir con la cantidad
en la tarjeta Kanban

287

288

289

290

Apoyo de las tecnologas de

Informacin y comunicaciones
En la gestin de Informacin
291

Propsito

Familiarizar al participante con las nuevas

tecnologas electrnicas y de comunicaciones
enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y
costos en la gestin de la informacin de la
empresa

Realizar prcticas con estas nuevas

tecnologas

292

Contenido

Gestin de Informacin / ERP

Comunicaciones por EDI

Negocios electrnicos por Internet

293

Enterprise Resource Planning

Gestin de la Informacin
294

Sistemas MRP II
DEFINICIN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la produccin
totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la compaa (produccin, marketing,
finanzas e ingeniera) basado en un soporte
informtico que responde a la pregunta: QU PASA
S ... ?

295

Beneficios aplicando el MRP II

Reduccin substancial en el tiempo de
obtencin de la produccin final.

Incremento de la productividad con menores

costos.

Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a

la demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rpidamente el

programa maestro de produccin ante cambios
no previstos en la demanda.

296

Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de
forma parcial o total las reas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad
Finanzas
Administracin de rdenes de venta
Logstica
Produccin
Recursos humanos

297

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL

DEL MRP AL ERP

298

Por qu invertir en un sistema

ERP?

Reduccin de dudas concernientes a la

veracidad de la informacin
.
Mejoramiento de la comunicacin entre reas
de produccin.
Reduccin de duplicacin de la informacin.
Provee una eficiente integracin de los
procesos comerciales.
299

Integracin de los sistemas de

gestin empresarial

Gestin de la cadena de suministros (Supply Chain

Management) que es intercambio de informacin y
contenidos por todos los agentes implicados en un canal
logstico, desde las materias primas hasta los productos
terminados.

Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha

proporcionado distintas posibilidades para conectar los
sistemas de gestin entre empresas

Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B

(Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer,
b to c).
300

Comunicaciones del ERP

Soluciones para la comunicacin de un sistema ERP con distintos

agentes del entorno de una empresa

301

Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI UNIFACT
302

EDI

Transferencia de datos estructurada por

estndares de mensajes acordados, entre dos
computadoras por medios electrnicos
UNIFACT

Uso en transacciones regulares en formato

estndar:
Orden, envo, liberacin, factura, pago

Ejemplos:
JIT Automotrz, Supermercados, Salud UK,
etc.

303

304

EDI - Beneficios

Reduccin de tiempo de ciclo de

orden

Reduccin de costos

Eliminacin de errores

Respuestas rpida

Facturacin exacta y pago por EDI

305

306

EDI VANs

Privacidad

Seguridad

Mensajes de control, enciptado, firmas digitales,

mensaje no se pierda

Confiabilidad

Proteccin por ID y Password

Disponibilidad del hardware y software

Almacenamiento de mensajes y registro de

auditora
Validacin de mensajes contra estndares 307

Esquemas de negocio B2C y B2B

308

Requerimientos de los
clientes

Rapidez en servicio y entregas

Comodidad de compra

Trato individual

Precio adecuado y alta calidad

Preguntarn Qu has hecho por m

ltimamente?
309

Beneficios a las
organizaciones

Expande los negocios al mbito nacional e

internacional

Reduce los costos de crear, procesar, distribuir,

almacenar y recuperar informacin basada en
papel

Capacidad para crear negocios altamente

especializados (www.dogtoys.com
www.cattoys.com)

Permite la operacin de cadenas de valor en modo

Pull iniciando con la orden del cliente en JIT

310

Beneficios a los
consumidores

Les permite comprar las 24 horas durante 365

das desde cualquier parte

Permite tener muchas alternativas de

proveedores y productos, con informacin
instantnea, comparando precios y condiciones

Para productos digitalizados la entrega es rpida

Permite a los consumidores que interacten con

otros consumidores

311

Beneficios para el
consumidor

Seccin de preguntas y respuestas ms

comunes en Web

Despliegue de la informacin de pedidos y

requisitos

El cliente puede dar seguimiento en lnea

Permite interactuar con entidades del

gobierno (SAT, IMSS, etc.)

312

Limitaciones de los
Negocios Electrnicos Falta de seguridad, confiabilidad y algunos
Tcnicas
estndares

Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones

Herramientas de desarrollo de software todava en

evolucin

Dificultades para integrar el software de comercio

electrnico con los sistemas operativos normales en
la empresa

Los proveedores requieren servidores Web y redes

313

Limitaciones de los
Negocios Electrnicos No
Altos costos internos de desarrollo y falta de
tcnicas
experiencia

Seguridad y privacidad en ambientes B2B

Falta de confianza y resistencia del consumidor, no

conoce a los vendedores ni sus instalaciones fsicas

Vacos legales y falta de regulaciones; falta de servicios

de soporte; falta de masa crtica de consumidores en
algunas reas; puede resultar en ruptura de las
relaciones humanas; falta de acceso al Internet

314

La Web y los negocios

electrnicos

Sirve para atraer nuevos clientes con

mercadotecnia y publicidad

Mejor atencin de clientes por servicio y

soporte remoto

Interaccin con clientes y bsquedas de informacin

Nuevas formas de relaciones con el cliente

Acceso a informacin del gobierno

315

La Web y los negocios

electrnicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de

distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on line

Distribucin de software

Muestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la

informacin

Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

316

Modelo de negocios B2C

317

Pgina Web: Front End

Productos

Contenido con ergonoma

Facilidades al proveedor

Facilidades al cliente

Facilidades de registro y
publicidad
318

Sistemas de apoyo: Back

End

Bases de datos SQL, DB2, etc.

relacionales

Sistemas de transacciones
Aspectos legales y conectividad

ERP (SAP, Oracle,People Soft)

EDI (AIAG, UCS)

Sistemas propios (API)

319

Business To Business

Implica que vendedores y compradores son

corporaciones de negocios.

Permiten que un negocio establezca relaciones

electrnicas con sus distribuidores, revendedores,
proveedores y otros socios.

Sectores donde se utiliza B2B:

Computadoras, electrnicos, utilidades y aplicaciones

(software),
embarques,
almacenes,
vehculos,
petroqumica, papelera y productos para oficina,
alimentos y agricultura son algunos de los sectores en
donde ms se utiliza el B2B.

320

B2B, informacin ofrecida

Productos: Especificaciones, precios e histrico

de ventas

Clientes: Histrico y pronstico de ventas

Proveedores: Productos en lnea, tiempos de

entrega, trminos y condiciones de venta

Produccin:
planeacin

Transportacin: Lneas de transporte, tiempos

de entrega, costos
321

Capacidades,

compromisos,

B2B, informacin ofrecida

Inventario: Niveles de inventario, localizacin

Alianza en la cadena de suministros: Contactos

clave, roles de los socios, responsabilidades,
horarios, medidas de desempeo

Competidores:
Benchmarking,
ofertas
de
productos competitivos, mercado compartido

Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta,

promociones
322

Esquema de negocios B2B

323

B2B, ventajas

Reduccin de Costos operativos y

administrativos de la empresa.

Administracin en lnea de la informacin de

Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos,
Proveedores, etc.
Difusin Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento

Estructura Organizacional Plana
324

B2B, desventajas

Trato impersonal
Las Generaciones ms recientes son las ms
involucradas, por lo cual, es elitista generacional.

Es tan rpido en su velocidad de respuesta, que

elimina en corto plazo a las empresas que en su
estructura organizacional son lentas y
burocrticas, por lo cual les es difcil competir.

Inversin constante en la actualizacin de su

pgina electrnica, tiempo de vida visual
electrnico muy corto.

325

B2B, conclusiones

Los Negocios electrnicos son indispensables

entre las empresas.

Su efectividad ha cambiado la forma de hacer

negocios.

Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)

Las Estructuras Organizacionales se han

aplanado

Provee soluciones para los negocios

tica en los negocios

326

Sesin de preguntas y
respuestas
Muchas gracias

327