Un lder

modlico
Creativo y disciplinado
Visionario y detallista
Inspirador e imponente
Competente para dirigir y delegar
Ambicioso y humilde
Solvente y dispuesto a arriesgarse
Intuitivo y racional
Con capacidad de formar y controlar
El verdadero liderazgo radica en estar a la altura
de las circunstancias en cada momento. El secreto
estriba no en aspirar a ser alguien grande, sino,
por el contrario, en intentar conseguir lo mejor de
uno mismo.
pueden ser adaptadas al estilo personal de
cada uno.

ESTIONAR CONFLICTOS CRISIS Y RIESGOS

El conflicto
Es una situacin en que dos o ms
individuos con intereses contrapuestos
entran en confrontacin, oposicin o
emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar,
daar o eliminar a la parte rival,
GESTIN ESTRATGICA DE
CONFLICTO
Los elementos clave que podemos mencionar son:
Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos.
Direccin: requiere de una accin deliberada, producto de la planificacin.
Competencia: esforzarse por el mismo objetivo, la misma posicin o el mismo
premio que los dems.
Conflictos: comprender la dinmica del conflicto, cuyos desacuerdos fuertes u
oposicin, pueden desembocar en una amenaza directa y manifiesta de ataque por
otra entidad.
la prctica profesional es de vital importancia para la organizacin.

 Modelo de valoracin de la amenaza.

Este modelo ilustra el enfoque "depende" pero hay
dos principios que son igualmente importantes.
El primer principio es que la postura o posicin de
una organizacin ante los peligros o amenazas
viene determinada por varios factores.
El segundo es que la postura de relaciones
pblicas para tratar con un pblico determinada es
algo dinmico, es decir, cambia segn se van
desarrollando los acontecimientos. Esto se refleja
en la escala de posturas, desde la defensa pura
hasta la complacencia plena. Se pueden analizar
algunos factores de contingencia tanto externos
como internos.

La escala de contingencia
El rango de respuesta aparece como una escala que va
desde la defensa pura a la complacencia total. La
defensa pura se puede describir como una postura
contundente de total desacuerdo, o de negacin
absoluta, de argumentos, reclamaciones o amenazas
procedentes de la competencia, o de un grupo, con
relacin a un tema determinado.
En el otro extremo de la escala se encuentra la
complacencia. En este caso, la organizacin asume las
crticas, cambia su poltica, restituye lo necesario e,
incluso, se disculpa pblicamente por su actuacin. En
esta escala, y entre los dos puntos extremos, hay otras
posturas que una organizacin puede adoptar.
El punto clave de la escala es identificar la postura
adoptada por una organizacin ante un tema
concreto y en un momento determinado. Tambin
muestra el dinamismo de las relaciones pblicas.

El ciclo de vida de la gestin de conflictos

Fase proactiva
Esta fase incluye las actividades y
los planteamientos que pueden
prevenir un conflicto antes de su
aparicin, o antes de que vaya
demasiado lejos. El primer paso de
esta fase es el anlisis del entorno
(leer, or y ver de manera constante
todo lo relacionado con asuntos
actuales que pueden ser de inters
para la organizacin). Cuando surge
un tema, el seguimiento se hace
ms concreto y sistemtico,
mediante
procesos
como
la una
la organizacin
puede
usar
recopilacin
diaria de
noticias
estrategia llamada
"llevarse
lasobre
el
mismo.
palma",
para desvelar su crisis antes
de que sea descubierta por los
medios y otras partes interesadas, la
cual aumenta la credibilidad de la

se puede dividir en cuatro fases, pero hay que

tener en cuenta que las fases no son absolutas y
que en la prctica las tcnicas pueden
superponerse.
Fase estratgica
En esta fase los profesionales de las relaciones
pblicas identifican la necesidad de actuar
concertadamente ante un asunto que se est
convirtiendo en un conflicto emergente.
En esta fase se llevan a cabo tres estrategias
globales.
En primer lugar, mediante la comunicacin de
riesgos se transmiten lo peligros o amenazas
para la gente o la organizacin, de manera que
se pueda anticipar el dao a personas, los
problemas de salud y el dao medioambiental.
La comunicacin de riesgos contina mientras
exista el riesgo en s mismo, o hasta que se
convierta en una crisis.
El posicionamiento ante el conflicto se realiza
mediante estrategias que permiten que la
organizacin se posicione de forma favorable
ante situaciones como pleitos, boicots,

Fase reactiva
Una vez que el asunto o el conflicto
emergente alcanzan niveles crticos de
impacto sobre la organizacin, los
profesionales de las relaciones pblicas
deben reaccionar a los acontecimientos
del entorno comunicativo externo segn
se vayan produciendo.
Cuando el conflicto ha emergido, pero no
est todava fuera de control, se utilizan
tcnicas de resolucin de conflictos para
convertir un asunto caliente en una
resolucin favorable. A menudo, los
conflictos imposibles de solucionar
negociadamente acaban en los
tribunales de justicia.

Fase de recuperacin
Inmediatamente despus de una crisis o de un
conflicto de perfil alto y grave con un pblico, la
organizacin debera emplear estrategias para, o
bien fortalecer, o bien, reparar su reputacin ante
lo ojos del pblico clave.
La gestin de la reputacin incluye un estudio
sistemtico del estado dela reputacin de la
organizacin y los pasos que hay que dar para
mejorarlo. Segn van transcurriendo lo
acontecimientos y los conflictos, la compaa
responde con acciones y comunicaciones para dar
a conocer dichas acciones. Una gestin pobre de
los tema potencialmente conflictivos, el riesgo
excesivo impuesto a los dems, y respuestas
insensibles ante un asunto, daan la reputacin de
la organizacin. Cuando el dao es extremo se
pueden usar estrategias de restauracin de la
imagen, siempre y cuando la organizacin haga
cambios relevante.

Proceso de gestin del ciclo de vida

Los profesionales de las relaciones pblicas no solo se enfrentan al reto de
gestionar conflicto distintos en el transcurso de las diferentes fases del ciclo de
vida, sino que tan pronto como tratan con un conflicto, el ciclo de vida del mismo
asunto empieza de nuevo
Podemos mencionar que el proceso total incluye: la gestin de
conflictos potenciales, la comunicacin de riesgos, la gestin
de crisis y la gestin de la reputacin.
Gestin de conflictos potenciales
Esencialmente consiste en adoptar un enfoque
proactivo y sistemtico para:
1.Predecir problemas
2.Anticipar amenazas
3.Minimizar sorpresas
4.resolver temas potencialmente conflictivos
5.Prevenir crisis.

La crisis le plantea a la organizacin problemas de fondo

a los que tiene que responder.
1- Qu sabemos acerca de la crisis? Qu deseamos
que sepan las personas y cmo lo comunicamos
eficazmente?
2- Logstica de medios. Cmo conseguiremos poner en
manos de nuestras audiencias el contenido de la
informacin disponible? Aqu nos referiremos a todo,
desde cmo manejar e alud de llamadas telefnicas
entrantes, pasando por saber cuando usar anuncios
pasados en lugar de medios libres, hasta el volumen de
estos a anuncios. Tambin estn incluidas preguntas
decisivas sobre a logstica de comunicacin interna.
3-Evaluacin de audiencias a qu pblico necesitamos
llegar? qu piensan esas personas y cmo afectara a lo
que decimos?
El mayor avance en la comunicacin de crisis ha sido el
de considerar que las audiencias no son todas iguales y
no son tabula rasa y es muy difcil comunicarse con ellos
de manera eficaz sin situarse en el punto de partida
donde se encuentran.
4- Participacin del pblico. cmo conseguir que
nuestras comunicaciones resulten eficaces en amas

ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A UNA SITUACIN DE CRISIS

Ataque al acusador. Se pone en duda a la parte que asegura que
existe una crisis, se duda de los hechos y la lgica expuestos. A veces,
se amenaza con un juicio.
Negacin. La organizacin asegura que no hay ninguna crisis
Disculpas. La organizacin minimiza su responsabilidad ante la crisis.
Se niega cualquier intencin de hacer ningn dao, y la organizacin
afirma que no tena control sobre los acontecimientos que condujeron a
la situacin de crisis. Esta es una estrategia muy utilizada en casos de
desastres naturales o manipulacin de productos.
Justificacin. La crisis se minimiza con una declaracin en la que se
afirma que no se ha producido un dao grave ni nadie ha resultado
herido. A veces, se echa la culpa a las vctimas, como en el caso de la
retirada de neumticos de Firestone. Esta tcnica se suele utilizar
cuando los consumidores utilizan un producto de forma incorrecta o se
produce un accidente industrial.
Paliacin. Se toman medidas para apaciguar a los pblicos
involucrados. A los consumidores que se quejan se les ofrecen
cupones, o bien la organizacin caritativa. Por ejemplo, Burlington
Industries don una cantidad de dinero a Humane Society cuando
descubri que estaba vendiendo abrigos fabricados en China con un
cuello de piel de perro en vez de piel de coyote.

Timothy W. Coombs

Su relacin con los modelos de comunicacin

Los programas, las campaas y preparados para influir acerca de una organizacin como tal,
tienen asimismo, desde sus primeras las acciones de comunicacin prcticas histricas y
hasta hoy, una distribucin en varias maneras o modelos de actuacin.
1) Modelo de la publicity
Es el primer modelo que apareci en relaciones pblicas, naci con las primeras
prcticas. Si bien, como ocurre con el resto de modelos, ha venido subsistiendo y
subsiste hoy. Falto de teora e investigacin, unidireccional, se basa en la vieja teora
de la comunicacin masiva y persuasivo-masiva. Reduce as al pblico a un papel
pasivo y altamente influenciable en el proceso comunicacional. Falta a la verdad en
los mensajes, si se entiende necesario. Presiona a los periodistas de los medios para
que publiquen las noticias siempre favorables a la causa.
2) Modelo de informacin pblica
Tambin unidireccional, sin investigacin relevante, apenas tiene tampoco
teora, y la poca que conlleva usualmente no se basa en datos empricos.
Obsesin asimismo por difundir a los medios masivos, con un acento
netamente periodstico, informaciones acerca de la causa. Tales
informaciones no suelen ser falsas, puesto que lo que dicen es cierto, pero
no cuentan toda la verdad, ocultan los aspectos negativos y se refirieren
slo a los positivos. Parte, asimismo, de la vieja teora de la comunicacin
masiva y persuasivo-masiva, tratando de manipular a sus pblicos,a los

3) Modelo bidireccional asimtrico

Esta manera de entender y ejercer las relaciones pblicas se caracteriza por tener el
ntido objetivo de persuadir y de hacerlo cientficamente. Utiliza as teora y predicados
cientficos basados en el experimento. Pone en marcha un proceso de comunicacin
bidireccional, con retroalimentacin y por ello con investigacin. Sin embargo, a pesar de
conectar con la investigacin, no termina de asumir plenamente la nueva teora de la
comunicacin, pues la organizacin o similar emisora, sin corregir un pice su propia
postura, intenta influir en las actitudes y en la conducta del pblico. Es decir, se trata de
comunicacin bidireccional pero de pretendidos efectos desequilibrados, que cambie slo
el pblico.
4) Modelo bidireccional simtrico
Este otro modo de entender y de ejercer las relaciones pblicas se caracteriza sobre todo
porque su objetivo es el del mutuo entendimiento entre el emisor y los pblicos a los que
se enva el mensaje. As, desde la teora cientfica, asume totalmente el nuevo enfoque
de la comunicacin masiva y persuasivo-masiva. En la bsqueda de ese entendimiento
mutuo, la relativa y eventual modificacin de actitudes, intencin y comportamiento
(siempre que acompaen otros factores sociales), se dar en ambas partes del proceso
comunicativo, receptor y emisor, pblicos y organizacin o similar. Se trata, as, de un
modelo bidireccional y de efectos equilibrados, siendo adicionalmente y por todo ello el
enfoque con mayor responsabilidad social de los cuatro modelos.

A esta cuatriparticin de modelos, se aade, pues existe en la prctica un quinto modelo

(Arceo, 2004) de entendimiento, prctica y direccin de los programas de relaciones pblicas o
comunicacin en las organizaciones o similares de todo tipo:

5) Modelo bidireccional simtrico persuasivo

Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de Grunig y Hunt, de la que
resulta un modelo de actuacin bidireccional simtrico, como el cuarto, sin
renunciar por ello a la persuasin como objetivo ltimo y explcito del tercero.
Lo que este quinto modelo pretende es entender ese mutuo entendimiento y
por ello el posible cambio en ambas partes, emisor y pblico receptor, como
una fase anterior necesaria para lograr una mayor eficacia, esto es, para
alcanzar una mayor persuasin.
Porque el cuarto modelo es difcil de aplicar desde la mentalidad de la
comunicacin persuasiva profesionalizada, es decir, desde la comunicacin
preparada por un emisor que, finalmente, lo que quiere es persuadir a sus
pblicos (aun corrigiendo eventualmente para ello la postura propia), y no slo
relacionarse bien con ellos, pero todo ello no queda as de explcito en los
escritos de Grunig, quien describe esa mezcla de los modelos tercero y cuarto
sin declarar que en realidad de ese mix resulta especficamente otro modelo
ms que, por aadidura, es el ptimo.