Ucsur Cpe Pee Sesion01

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO EMPRESARIAL
CPE CARRERA PROFESIONAL PARA EJECUTIVOS
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS
INFORMACION Y GESTION
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL
Sesin
01:
La
empresa
y su
estructur
a
Introduccin
La empresa
Clasificacin
Visin mecnica
La empresa dentro de una red dinmica de
variables
El Modelo Empresarial de Michael Porter
Sector industrial
Cadena de valor
Competencia de las naciones, Diamante
competitivo de Porter
Determinacin del macroentorno y micro entorno
Caso: Estrategias en accin
INTRODUCCION
DEFINICION.
La Direccin estratgica se
define como el arte y la
ciencia
de
formular,
implantar y evaluar las
decisiones a travs de las
funciones que permitan a
una empresa lograr sus
objetivos.
La Planificacin estratgica es el proceso de
desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos.
La Planificacin estratgica es un esfuerzo

organizacional, definido y disciplinado que
busca que las instituciones definan con la
mayor claridad posible su misin y la visin que
tienen de esta en el mediano y largo plazo.
Constituyndose en una herramienta poderosa
que posibilita la adaptacin de la organizacin
a medios exigentes, cambiantes y dinmicos
logrando el mximo de eficiencia, eficacia y
calidad en la prestacin de sus servicios.
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

FORMULACIN / PLANEAMIENTO
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Politico
Econmic
o Social
IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN
Tecnolgic
o
Factores
Ecolgico
Clave
Exito
Competidores
Competitividad
Intereses
organizacional
es
SITUACIN
ACTUAL
Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo
tica
Objetivo
s Largo
Plazo
Estructura
Organizacional
Proceso
Estrategias Objetivo
Externas
Estratgico Estrategias s Corto
Plazo
Internas
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio
Ambiente/Ecologa
Principios
cardinales
Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos
Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN6 / CONTROL
DECISIN
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA
FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA

Competitividad estratgica
Cuando tiene xito en formular e implementar una estrategia que crea valor.
Estrategia
Es un conjunto de compromisos y acciones, integrado y coordinados, diseado para explotar las
competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.
Ventaja competitiva
Cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les
resultara demasiado costosa.
Proceso de administracin estratgica

Esta compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que una
empresa requiere para lograr la competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior
al promedio.
Rendimientos superiores al promedio

Son los que exceden a la cantidad que un inversionista espera obtener de otras inversiones que
representan un grado de riesgo similar.
LA EMPRESA ENFOQUE DE SISTEMAS
Subsistemas
Comercial
Produccin
Logstica
Finanzas
Administra
cin
Tecnologa
ORGANIZACIN CLASICA PIRAMIDAL DE LA ORGANZACIONES POR

AREAS FUNCIONALES
os
an
m
Hu
os
Ma
rke
tin
g
Produ
ccin
rs
Nivel
Operacional
za
Finan
Nivel
Tctico
Direccin
cu
Re
Nivel
Estratgico
ADMINISTRACION DE EMPRESAS CENTRADA EN LA ESTRATEGIA

Financiero,
para tener xito
financiero, como
deberamos aparecer
ante nuestros
inversionistas.
Cliente,
para alcanzar
nuestros objetivos
como deberamos
ser vistos por los
clientes?
Visin y
Estrate
gia
Aprendizaje y
crecimiento,
para alcanzar nuestros
objetivos, como mantener
la habilidad de cambiar y
progresar?.
Procesos internos
del negocio,
para satisfacer a los
clientes en que
procesos debemos
sobresalir?
LA EMPRESA.
Una empresa es una organizacin, institucin o
industria, dedicada a actividades o persecucin de
fines econmicos o comerciales, para satisfacer las
necesidades de bienes y/o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura
productivo-comercial
as
como
sus
necesarias inversiones.
LA EMPRESA.
La empresa es una organizacin social que realiza un
conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de
recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y
humanos) para lograr determinados objetivos, como la
satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado
meta con la finalidad de lucrar o no; y que es
construida a partir de conversaciones especficas
basadas en compromisos mutuos entre las personas
que la conforman.
CLASIFICACION EMPRESA.
Actividad Economica
Sector
Primario
Obtienen
recursos a
partir de la
naturaleza
como las
agrcolas,
pesqueras o
ganaderas.
Sector
Secundario
Sector
Terciario
Dedicadas a
la
transformaci
n de
bienes,
como las
industriales
y de la
construccin
,
Se dedican a
la oferta de
bienes o al
comercio.
Constitucion Juridica
Empresa
s
Individua
les
Empresa
s
Societari
as
Empresas que pertenecen

tienen
un
solo
dueo
propietario.
o
o
Conformadas
por
varios
personas
propietarias,
las
sociedades
pueden
ser
annimas o de responsabilidad
limitada y de economa social,
entre otras.
Titularidad del capital

PRIVADAS
Su capital en
manos de
particulares.
PUBLICAS
Controlada
por el estado.
MIXTAS
El capital es
compartido
por
particulares y
por el estado.
AUTOGEST
ION
El capital de
propiedad de
los
trabajadores.
Segun su tamao
No hay unanimidad entre los

economistas a la hora de
establecer qu es una empresa
grande o pequea, puesto que
no existe un criterio nico para
medir
el
tamao
de
la
empresa.
Los
principales
indicadores son: el volumen de
ventas, el capital propio,
nmero
de
trabajadores,
beneficios, etc. El ms utilizado
suele ser segn el nmero de
trabajadores.
Este
criterio
delimita la magnitud de las
empresas
de
la
forma
mostrada a continuacin:
MICROEMPRESA, si posee 10
o menos trabajadores
PEQUEA EMPRESA, si tiene
un numero entre 11 y 49
trabajadores.
MEDIANA EMPRESA, si tiene
un numero entre 50 y 250
trabajadores.
GRAN EMPRESA, si posee
entre 250 y 1000
trabajadores.
MACROEMPRENDIMIENTO, si
tiene mas de 1000
trabajadores
CLASIFICACION EMPRESAS.
son aquellas empresas que venden sus productos o servicios

dentro de una localidad determinada.
Empresas
locales
son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas.
Empresas
nacionales
gun su ambito de actuac

Empresas
Multinaciona
les
o empresas internacionales, son aquellas que actan en
varios pases.
Empresas
transnaciona
les
las empresas transnacionales son las que no solo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se
constituyen en otros pases, para realizar sus actividades
mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin
en los pases donde se han establecido

Esta clasificacin resulta importante cuando se quiere analizar las
posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno
poltico, econmico o social. En este sentido las empresas se clasifican
en:
Cuando sus actividades se
MULTINACIONA
LES
extienden a varios pases y el

destino de sus recursos puede
ser cualquier pas.
NACIONALES
Cuando sus ventas se realizan

en prcticamente todo el
territorio de un pas o nacin.
REGIONALES
Son aquellas cuyas ventas

involucran a varias provincias o
regiones.
PROVINCIALES
Aquellas que operan en el

mbito geogrfico de una
provincia o estado de un pas.
LOCALES
Aquellas que operan en un

pueblo, ciudad o municipio
gun su ambito de activid
CLASIFICACION EMPRESAS.
egun la cuota de mercado que posee
Aspirante
aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al

lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los
objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su
planificacin estratgica.
Especialis
ta
aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro

un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a
competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
monopolio. Este segmento debe tener un tamao
suficientemente grande como para que sea rentable, pero
tanto como para atraer a las empresas lderes.
de
los
de
lo
no
Lder
aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,

publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los
actuantes en el mercado.
Seguidora
aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande

como para inquietar a la empresa lder.
Segun el destino de los beneficios

Segn el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios
econmicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga,
pueden categorizarse en dos grupos:
Con
animo
de
lucro
Sin
animo
de
lucro
Se constituye la empresa con el propsito de explotar y

ganar ms dinero.
Las empresas sin nimo de lucro se crea para favorecer a

terceros y no para recibir beneficios ni gozar de sus
servicios, por lo cual, los beneficios que se obtengan del
desarrollo de las actividades de la empresa se destinarn
a la propia entidad para que sta pueda seguir
desarrollando sus actividades de forma que los objetivos
que se persiguen reviertan de la mejor manera posible en
la colectividad.
Segn la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad
que desarrollen:
Empresas del sector primario: est formado por las
actividades econmicas relacionadas con la transformacin de
los recursos naturales en productos primarios no elaborados.
Usualmente, los productos primarios son utilizados como
materias prima en las producciones industriales.
Las principales actividades del sector primario son la
agricultura, la ganaderas, la silvicultura, la apicultura, la
acuicultura, la caza y la pesca.
Empresas del sector secundario: comprende la artesana,
la industria, la minera, la construccin as como la obtencin

Segn la actividad o giro
Empresas del sector terciario: es el sector
econmico que engloba todas aquellas actividades
econmicas que abarca las actividades relacionadas con
los servicios materiales no productivos de bienes.
Empez a principios del siglo XIV. No compran bienes
materiales de forma directa, sino Servicios que se
ofrecen para satisfacer las necesidades de la poblacin.
Incluye subsectores como comercio, transportes,
comunicaciones, finanzas, turismo, hostelera, ocio,
cultura, espectculos, la administracin publica y los
denominados servicios pblicos, los preste el Estado o la
iniciativa privada (sanidad, educacin, atencin a la
dependencia), etc.
Una clasificacin alternativa es:
Industriales.
La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o
extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se
clasifican en:
Extractivas: Cuando se dedican a la explotacin de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de
este tipo de empresas son las pesqueras, madereras,
mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia
prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de
manera directa las necesidades del consumidor. Por
ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
elctricos, etc.

Una clasificacin alternativa es:
Comerciales.
Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden
clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a
consignacin.
Servicio.
Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable,
Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal
de sus propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta
puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir,
con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para
su constitucin, en el caso de las empresas individuales de
responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias
personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima,
la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de
responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada
SAS.
Las cooperativas u otras organizaciones de

ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA Diseos
Organizativos
Lineal
Libres
de
forma
Funcion
al
Diseo
Organiza
tivo
Por
proyect
os
Lnea
staf
Matricia
l
VISION MECANICA DE LA EMPRESA.

Producto
o
Servicio
Comercializ
ar
Producir
Comprar
Vender
Rueda
Operativa
Pagar
Entregar
Financiar
Cobrar
ESCRIPCION SIMPLIFICADA DE LA RUEDA OPERATIVA.

Representa las funciones que se cumplen dentro de la empresa a
travs de una secuencia ordenada, pero no la manera en que se
realizan: Comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar, pagar,
comprar y producir (Producto o Servicio).
Este modelo simple es un buen comienzo para comprender el
funcionamiento de una empresa. De hecho fue y es muy utilizado
en los comienzos empresarios.
En una sociedad donde la demanda es ms importante que la
oferta, el xito del gerente es hacer girar ms rpida la rueda
operativa. En este caso todo lo producido se vende.
Aceitar los mecanismos de la rueda para que esta gire a mayor
velocidad, es el secreto de mayores ganancias. Puede observarse
una concepcin mecanicista de la empresa.

LA EMPRESA DENTRO DE UNA RED DINAMICA DE VARIABLES.
Macroamabiente:
la empresa no tiene sobre estos factores ningn tipo de control o influencia.
DEMOGRFICO
ECONMICO
NATURAL
TECNOLOGCO
LEGAL (POLTICO)
CULTURAL
Microambiente:
son aquellos factores sobre los cuales la empresa tiene algn tipo control o
influencia.
EMPRESA.
PROVEEDORES.
COMPETENCIA.
CLIENTES.
INTERMEDIARIOS.
PUBLICO EN GENERAL.

MACROAMBIENTE
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma
no puede ejercer ningn control. Podemos citar el rpido cambio
de tecnologa, las tendencias demogrficas, las polticas
gubernamentales, la cultura de la poblacin, la fuerza de la
naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u
otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la
empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas
DEMOGRAFI
presentan y a la vez tratar
de controlar las amenazas.
CO
CULTURAL
POLITICO
Fuerzas que
crean
oportunidad
es y
representan
una
amenaza
para una
empresas
TECNOLOGI
CO
ECONOMIC
O
NATURAL

DEMOGRAFICO
Es el estudio de poblaciones humanas en trminos de tamao,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros datos
estadsticos.
ECONOMICO
Los mercados requieren poder de compra, adems de gente.
Este apartado consiste en los factores que afectan el poder de
compra y los patrones de gastos de los consumidores.
NATURALEZA
Las preocupaciones ecolgicas han proliferado a un ritmo
constante durante las ultimas tres dcadas.

CULTURAL
Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan valores,
percepciones, preferencias y comportamientos bsicos de una sociedad.
POLITICO
Los sucesos que tienen lugar en el entorno poltico afectan
marcadamente las decisiones tomadas dentro de una organizacin.
TECNOLOGICO
Relacionados con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la
tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.

MICROAMBIENTE
El Microambiente el cul est integrado por las
organizaciones y personas reales con quienes se relacionan
con.la empresa. Entre los principales se incluyen:
Empresa: situada en el mercado de produccin de bienes y
servicios.
Clientes: constituido por los grupos de personas o
instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios
de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la
empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la
materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y
servicios iguales o similares a los mismos grupos de
consumidores o clientes.
Publico: que son las agencias y representantes
gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que
sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones
de la empresa dentro de un pas determinado.
Intermediarios: ayudan en la comunicacin y distribucin
fina de bienes y servicios a los consumidores.
EMPRESA
PUBLICO
COMPETIDO
RES
Fuerzas que
afectan la
capacidad de
una empresa
para servir a
sus clientes
CLIENTES
PROVEEDO
RES
INTERMEDIA
RIOS

Modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Amenaza
de nuevos
entrantes
Poder de
negociaci
n de los
comprador
es
Rivalidad
entre las
empresas
que
compiten
Amenaza
de
productos
sustitutos
Poder de
negociaci
n de los
proveedor
es

EL MODELO EMPRESARIAL DE MICHAEL PORTER.
Identificados los limites de la industria, analizar las fuerzas
competitivas en el ambiente de la industria, para identificar
oportunidades y amenazas.
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia

corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter
en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
empresa/organizacin/corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:

Riesgo de
entrada de los
competidores
potenciales
Poder de
negociacin de
los
proveedores
Intensidad de
rivalidad de
empresas
establecidas
Amenaza de
sustitutos
Poder de
negociacin de
los
compradores

1. Ingreso de competidores. Es el anlisis de la industria en lo
correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas
empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para
evitar la entrada de competencia.
2. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la
competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamao en el
mercado o industria actual.
3. Poder de negociacin de los compradores. Factores que pueden incidir
en el poder de negociacin de los compradores y las posibilidades de
asociaciones para compras de volmenes buscando precios ms favorables.
4. Poder de negociacin de los proveedores. Anlisis de los proveedores
de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los
proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
5. Amenaza de sustitutos. Es el anlisis de las posibilidades y facilidades de
aparicin de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo.
1)
Riesgo de que entren competidores potenciales.
Los competidores potenciales son que actualmente no
rivalizan en una industria pero que tienen capacidad para
hacerlo si as lo deciden.
Los competidores potenciales representan una Amenaza
para las compaas establecidas en la industria.
El riesgo de que entren competidores potenciales, es una
funcin de la altura de las barreras que impiden la
entrada, es decir de los factores que elevan los costos
para que las compaas ingresen en una industria.
Las barreras mas importantes incluyen: economas de
escala, lealtad a la marca, ventajas absolutas de costos,
costos de cambiar de clientes, y normas oficiales.

Economas de escala: surgen cuando los costos unitarios
disminuyen a medida que una empresa incrementa su
produccin. Las fuentes de las economas de escala
incluyen: (1) reduccin de costos mediante la produccin
masiva de un producto estandarizado (2) descuentos
sobre compras a granel de insumos de materia prima y
parte componentes (3) las ventajas obtenidas por distribuir
los costos de produccin fijos entre un volumen de
produccin grande y (4) el ahorro de costos relacionados
con la reparticin
de costos de mercadotecnia y
publicidad entre un volumen de produccin grande.
Lealtad a la marca: se presenta cuando los
consumidores tienen preferencia por los productos de
compaas establecidas. Una compaa puede crear
lealtad a la marca mediante la publicidad continua de sus
productos de marca comercial y del nombre de la

Ventajas absolutas en costos: las compaas
potenciales que entran a la industria no pueden igualar la
estructura de costos mas bajos que aquellas.
Costo de cambiar para los clientes: se presenta
cuando cuesta tiempo y dinero del cliente cambiar de los
productos que vende una compaa establecida a los
productos que ofrece otra que acaba de entrar a la
industria. Cuando los costos de cambiar son altos, los
clientes quedan amarrados a la propuesta de productos de
las compaas establecidas, aun as si las compaas que
entran ofrecen mejores productos.
Normas oficiales: histricamente han sido una de las
principales barreras para evitar la entrada en muchas
industrias.
2) Rivalidad entre las compaas establecidas.

Rivalidad significa la lucha competitiva entre compaas de
una industria para ganar participacin de mercado de las
otras.
La lucha competitiva se puede basar en precios, diseo del
producto, gastos de publicidad y promocin, esfuerzo de
ventas directas y servicio y apoyo despus de las ventas.
Por lo tanto la rivalidad intensa entre las compaas
establecidas constituye una poderosa amenaza para la
rentabilidad.
La rivalidad esta en funcin de los siguientes cuatro
factores: (1) estructura competitiva de la industria (2)
condiciones de la demanda (3) condiciones de costos y (4)
altura de las barreras para evitar la salida de la industria.
3) Poder de negociacin de los compradores.

Los compradores de una industria pueden ser los clientes
individuales que consumen sus productos en ultima
instancia (los usuarios finales) o las compaas que
distribuyen los productos de una industria a los usuarios
finales, como comercializadores al menudeo y mayoreo.
El poder de negociacin de los compradores se refiere a
su capacidad para negociar la disminucin de los precios
que cobran las compaas en la industria o de aumentar
los costos de estas demandando una mejor calidad de
producto y servicio.
Si logran reducir los precios y aumentar los costos, los
compradores poderosos pueden sacar ganancias de una
industria.
Por lo tanto los compradores poderosos deben
4) Poder de negociacin de los proveedores.

Las organizaciones que proporcionan insumos a la
industria, como materiales, servicios y mano de obra (que
pueden ser individuos, organizaciones como sindicatos
o compaas que proveen mano de obra por contrato).
El poder de negociacin de los proveedores se refiere a la
capacidad de estos para aumentar los precios de los
insumos o elevar de otro modo los costos de la industria.
Los proveedores con poder reducen las ganancias de una
industria al elevar los costos que deben enfrentar las
compaas que operan en ella.
Por lo tanto los proveedores con poder son una amenaza.
5) Productos sustitutos.
Los productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes.
La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza
competitiva poderosa por que limita el precio que pueden
cobrar las compaas de una industria por su producto y,
por consiguiente, la rentabilidad de la industria.

MICROAMBIENTE
Los otros competidores:
SUSTITUTOS: aquellos productos que cumplen con la misma finalidad.
En la mayora de los casos la sustitucin se da a travs de mezclas de
tecnologa y comercializacin (manteca y margarina, leche/sachet y
leche/botella). Tambin aquellos que si bien no sustituyen totalmente
al producto se apoderan de parte de los consumidores (piano elctrico
piano acstico).
COMPETIDORES POTENCIALES: empresas que pueden ingresar al
sector. Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras de
ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso son factores
que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que otras
empresas deseen entrar (identificacin con marcas existentes, lealtad
del consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de
los competidores del sector, etc.).

DIFERENCIA ENTRE POTENCIALES Y SUSTITUTOS: potenciales ingresan

al sector con un producto o servicio similar o igual.
LOS COMPRADORES: son una fuerza competitiva que atentan o
influyen sobre la rentabilidad de la empresa en muchas situaciones
(forzando baja en los precios, calidad superior, mayores servicios,
incitando la competencia).
LOS PROVEEDORES: ejercen poder de negociacin sobre la empresas
participantes amenazando con elevar preciso o reducir calidad en los
producto o servicios.

EJEMPLO: RIESGO QUE INGRESE COMPETIDORES POTENCIALES.

EJEMPLO: PRODUCTOS SUSTITUTOS.

EJEMPLO: RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAIAS ESTABLECIDAS.
SECTOR INDUSTRIAL.
Una industria se puede definir como un grupo de compaas que

ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre
si, es decir, que satisfacen las mismas necesidades bsicas de
los clientes.
Ejemplo1: la industria de refrescos: Coca-Cola, PepsiCo, etc.
Ejemplo2: la industria de las computadoras personales: Dell,
Hewlett-Packard, Lenovo, Apple Computer, etc.
Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las
compaas de la industria son los proveedores.
Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los
compradores de los productos de la industria.
Las necesidades bsicas del cliente que son atendidas por un
mercado definen los limites de una industria.

SECTOR INDUSTRIAL.
Sector de Computacin
Sector de
componentes de
computacin
Abastece
insumos
Industria de
herramientas de
computacin
Industria de
discos duros
Industria de
computadora
s centrales
Industria de
semiconduct
ores
Industria de
computadora
s personales
Industria de
mdems
Industria de
computadora
s porttiles
Ofrece
complement
os
Industria de los
programas de
computacin
Segmento del
mercado de PC
porttiles
Segmento del
mercado de PC de
escritorios
Segmento del
mercado de
servidores
La cadena de valor bsica
R
G
EN
Servicio
Marketing y ventas
Adquisiciones
Desarrollo tecnolgico
Administracin de recursos humanos
Infraestructura de la empresa
A
M
M
A
EN
Logstica externa
Operaciones
Logstica interna

CADENA DE VALOR.
La cadena de valor empresarial , o cadena de valor, es

un modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando
valor al cliente final.
El termino Cadena de Valor se refiere a la idea de que una
compaa es una cadena de actividades que transforman
los insumos en productos que valoran los clientes.
El proceso de transformacin implica una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan valor al
producto.

CADENA DE VALOR.
Infraestructura de la empresa
gen
Mar
Administracin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica
Mercadotecnia y
Externa
Ventas
Administracin Publicidad Administracin Operaciones

de la fuerza
de la fuerza
de
mercadotecnia
de ventas
de ventas
Literatura
tcnica
Servicio
Post
venta
Promocin
en
Interna
Operaciones
Ma
rg
Logstica
CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

(secuenciales).
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del
producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio post-venta, y
pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades,
directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica
interna
bilateral: comprende
operaciones
de
recepcin
de
OS,
gestionar los pedidos,
seguimientos a las OS
y distribucin de los
componentes.
Es
decir:
recepcin,
almacenamiento,
control de existencias
y distribucin interna
de materias primas y
materiales auxiliares
hasta
que
se
incorporan al proceso
productivo.
Operaciones
(produccin):
procesamiento de las
materias primas para
transformarlas en el
producto final. Es en
esta etapa donde se
procura minimizar los
costos.
Logstica
externa
lateral:
almacenamiento
y
recepcin
de
los
productos
y
distribucin
del
producto
al
consumidor.
Marketing y Ventas:
actividades con las
cuales
se
da
a
conocer el producto.
Servicio: de postventa
o
mantenimiento,
agrupa las actividades
destinadas
a
mantener y realzar el
valor del producto,
mediante
la
aplicacin
de
garantas,
servicios
tcnicos y soporte de
fbrica al producto.
CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS (transversales).

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
ABASTECIMIENTO
almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,
materiales, etc.
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificacin, contabilidad y las finanzas.
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

bsqueda, seleccin, contratacin y motivacin del personal.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA, INVESTIGACION

generadores de costes y valor.
SISTEMA DE VALOR.
Us
ua
ri
os
Proveedores
Empresa
Canales de Distribucin
COMPETENCIAS DE LAS NACIONES.

El Diamante de competitividad de Michael Porter es un modelo
que puede ayudar a comprender la posicin comparativa de una
nacin en la competicin global. Este modelo se puede utilizar
para estudiar regiones geogrficas dentro de un pas o territorio.
VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAS
Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes
factores de la ventaja comparativa, para las regiones y/o los
pases.
1. Tierra
2. Ubicacin
3. Recursos naturales (minerales, energa)
4. Mano de obra y
5. Tamao de la poblacin local
Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser
influenciados, estos promueven una visin pasiva (heredada) con
respeto a las oportunidades de la economa nacional.
DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER.
IV
Condicion
es de los
Factores
I
ESTRATE
GIA
Empresar
ial,
Estructur
ay
Compete
ncia
III
Industria
s de
soporte
relaciona
das
II
Condicion
es de la
DEMAND
A
Segn Porter, en general la ventaja competitiva de las

naciones es el resultado de cuatro factores avanzados y
actividades ligadas:
1. La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las

empresas, el mundo es dominado por condiciones
dinmicas. La competencia directa impulsa a las firmas a
trabajar para aumentar en productividad e innovacin.
2. Condiciones de la demanda, si los clientes en una
economa son muy exigentes, la presin que se pone sobre
las empresas ser mayor y las obligara a mejorar
constante su competitividad va productos innovadores, de
alta calidad, etc.
3. Industria de soporte relacionadas, la proximidad espacial

de industrias ascendentes y descendentes facilitara el intercambio
de informacin y promover un intercambio continuo de ideas e
innovaciones.
4. La condicin de los factores, Porter discute que factores
dominantes de la produccin (o los factores especializados) son
creados y no heredados. Los factores especializados de la
produccin son trabajo experto, capital e infraestructura. Los
factores no claves o factores de uso general, tales como trabajo
inexperto y materias primas , los puede obtener cualquier
compaa y por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenida.
Sin embargo los factores especializados implican una fuerte y
constante inversin. Son mas difciles de copiar. Esto crea una
ventaja competitiva, por que si las otras firmas no pueden copiar
fcilmente estos factores, estos se vuelven valiosos.

DETERMINACION DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO.
EL MACROENTORNO.
EL MACROENTORNO .
EL MICROENTORNO.
EL MICROENTORNO .
CASOS SESION - 01
EJERCICIO DE APLICACIN CASO ANALISIS.

Digital Equipment Corporation
Fundacin
1957
Fundador(es)
Ken Olsen (fundador,

presidente y portavoz)
Harlam Anderson (cofundador)
Desaparicin
1998
Sede
Maynard, Massachusetts,
Estados Unidos
Productos
PDP
VAX
DEC Alpha
Empleados
ms de 140.000 (1987)
Reestructuracin
26 de Enero de 1998 DEC

fue adquirida por
COMPAQ.
Digital VAX 11/780 en el Departamento de Ciencias de la

Computacin de la Universidad de Washington, Seattle,
Estados Unidos.
Anlisis del caso

Camino a la ruina de DEC
Empresa (INTERNO: fortalezas, debilidades).

Mercado (competencia, EXTERNO: oportunidades,
amenazas).
Tendencia.
Estrategia.
Conclusiones.
Conclusiones Caso
El golpe de suerte de Bill Gates
Visin.
Empresa (INTERNO: fortalezas, debilidades).
Mercado (competencia, EXTERNO: oportunidades,
amenazas).
Tendencia.
Planeamiento estratgico.
Estrategia.
Consultas

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ADMINISTRACION DE EMPRESAS CENTRADA EN LA ESTRATEGIA

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Empresas que pertenecen

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Titularidad del capital

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No hay unanimidad entre los

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son aquellas empresas que venden sus productos o servicios

son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas.

gun su ambito de actuac

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extienden a varios pases y el

Cuando sus ventas se realizan

Son aquellas cuyas ventas

Aquellas que operan en el

Aquellas que operan en un

gun su ambito de activid

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egun la cuota de mercado que posee

aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al

aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro

aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,

aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande

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Segun el destino de los beneficios

Se constituye la empresa con el propsito de explotar y

Las empresas sin nimo de lucro se crea para favorecer a

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Segn la actividad o giro

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VISION MECANICA DE LA EMPRESA.

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ESCRIPCION SIMPLIFICADA DE LA RUEDA OPERATIVA.

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Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

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