Teoras de la

Administracin; evolucin y
desarrollo
Dra. Evelyn Goicochea Ros

ANTECEDENTE
S HISTRICOS
Las Pirmides de Egipto, La Gran Muralla China
Macchu Picchu, etc.; son evidencias actuales de
que se administraron proyectos de
enorme alcance.

En la construccin de una
sola pirmide se utilizaron
los servicios de ms de
100 mil personas por ms
de 20 aos.

ANTECEDENTE
S HISTRICOS

Los documentos de la antigua China y Grecia

muestran inters por una buena coordinacin y
direccin de las empresas pblicas.
Los griegos y los romanos tambin lograron
dirigir adecuadamente una amplia gama de
actividades colectivas, como las aventuras
militares, las obras publicas y los sistemas
tributarios.
La Iglesia Catlica tambin representa un
ejemplo interesante de la administracin. La
estructura actual de la Iglesia qued establecida,
en esencia, en el siglo II DC.

Establecieron el marco de
referencia para muchas de
nuestras ideas contemporneas
sobre la administracin y
organizacin.

Incluye:

Frederick Winslow Taylor (EEUU). Objetivo:

aumentar la eficiencia de la industria a travs,
de la racionalizacin del trabajo operario .
(Escuela formada principalmente por ingenieros:
Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank
Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931), Henry Ford (1863-1947.

Henri Fayol en Francia desarroll la llamada teora clsica

preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de
su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la
administracin con bases cientficas. (1841-1925), James D.
Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick
Sus postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras

Administracin cientfica

Objetivo: aumentar la productividad de la empresa mediante

el aumento de la eficiencia en el nivel de los operarios.
De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organizacin.
Es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos)
para el todo (organizacin empresarial).
Predomina la atencin en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn
determinado para su ejecucin. Permita la especializacin del
operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin
racional del trabajo" (ORT).
El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la
administracin cientfica.

Administracin cientfica

Aplicacin del mtodo cientfico para definir en forma "optima"

un trabajo. Principales mtodos cientficos: la observacin y la
medicin
"Principios de la Administracin Cientfica" de Frederick Winslow
Taylor, 1911.
Taylor observ la ineficiencia de los trabajadores al usar gran
diversidad de tcnicas diferentes para realizar un mismo
trabajo.
Eran ubicados en puestos con poco o ningn inters para
integrar sus habilidades y aptitudes con las actividades que se
les encargaban.
Obreros y la administracin en conflicto permanente unos con
otros. No cooperaban para su beneficio mutuo.
David R Hampton, seala en su libro "Administracin" 5 pasos
de la Administracin Cientfica: 1) Analizar la tarea; 2) Disear la
mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a los trabajadores; 4)
capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos.

Administracin cientfica: Principios de

Taylor
1.

2.

3.

4.

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el

criterio individual del operario, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos.
Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar
que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las
atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin
del trabajo sea disciplinada.
Obreros recibiran mejores salarios y la
administracin obtendra mayores utilidades.

Otros principios implcitos de

administracin cientfica segn Taylor.
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo. Eliminar o reducir los
movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser
ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas, dando instrucciones tcnicas sobre el
modo de trabajar.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y
control del trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares
establecidos.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
8.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlo en niveles

Aportes de la administracin
cientfica

Los Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el

diagrama de flujo. El sistema de tarjetas de personal de
los actuales sistemas de calificacin de mritos.
Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su
impacto en la salud y la productividad.

Henry L. Gantt: Desarroll el sistema de salarios de

bonificacin por tarea, la grfica del balance diario
(Grfica de Gantt), utilizada para comparar la actuacin
real con la planeada. Dise un sistema de incentivos
que daba a los obreros una bonificacin por terminar
sus labores en menos tiempo que el que sealaba la
norma, etc.

Administracin General

Objetivo: Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la

forma y disposicin de los rganos componentes de la
organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales.
nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin.
El enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo
(de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia
sus partes (departamentos).
Visin global: subdivide la empresa bajo la centralizacin de un
jefe principal.

Fue una corriente eminentemente terica y

"administrativamente orientada". El nfasis en la estructura
es su principal caracterstica.

Administracin General

Fayol vea la administracin como una teora

enseable que trataba de planificacin,
organizacin, direccin, coordinacin y
control.
Concibi la Administracin como una serie
universal de funciones, mientras que la
Administracin Cientfica era la administracin
a nivel taller.
La atencin de Fayol est dirigida a las
actividades de todos los administradores y
alta gerencia.

Los 14 principios de la Administracin de

Fayol
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Divisin del Trabajo: La destreza y el desempeo mejoran al reducir el

nmero de tareas que realiza un trabajador o el de responsabilidades
que se le asignan a un gerente.
Autoridad: Capacidad de dar ordenes y hacer que se cumplan,
valindose de premios y sanciones. Junto con la autoridad va la
responsabilidad.
Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas de la
organizacin. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de
liderazgo.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir ordenes de un slo
superior.
Unidad de direccin: Cada grupo de actividades de la organizacin
que tengan el mismo objetivo, debe ser dirigido por un administrador
que utilice un plan.
Subordinacin del inters individual a los intereses de la organizacin.

Los 14 principios de la Administracin de

Fayol
7.

Remuneracin: Se les debe pagar a los trabajadores un salario

justo por sus servicios.

8.

Centralizacin: Se refiere al grado hasta el cual se involucran los

subordinados en la toma de decisiones.

9.

Cadena de Mando: Lnea de autoridad desde la administracin

superior hasta los niveles inferiores.

10.

Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso

en el momento exacto.

11.

Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus

colaboradores o subordinados.

12.

Estabilidad del personal: Una alta rotacin de empleados es causa

de ineficiencia.

13.

Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a

cabo planes, efectuarn altos niveles de esfuerzo.
14.

Espritu de equipo: Edificar la armona y la unidad dentro de la

empresa. Se requiere aprender a trabajar en equipo.

Aportes de la Administracin
General
Max Weber: Describi un tipo ideal de
organizacin al que llam Burocracia.
Sistema caracterizado por la divisin del
trabajo, una jerarqua definida en forma
clara, reglas y reglamentos detallados y
relaciones impersonales.
La burocracia se asemeja a la
Administracin Cientfica. Ambas enfatizan
la racionalidad, predictibilidad, competencia
tcnica y autoridad...

Aportes de la Administracin
General
Divisin de labores: Se detallan los puestos en actividades sencillas,
rutinarias y bien definidas.
Jerarqua de autoridad: Se organizan las oficinas o los puestos en
una jerarqua en donde a cada uno de los subordinados se les
controla y se les supervisa por uno de mayor jerarqua.
Seleccin formal: Se debe seleccionar a todos los miembros de la
organizacin con base en calificaciones tericas demostradas por la
capacidad, educacin y exmenes formales.
Normas y reglamentos formales: Para asegurar la uniformidad y para
reglamentar las acciones de los empleados.
Impersonalidad: Se deben de aplicar de manera uniforme las normas
y los controles (evitando preferencias).
Orientacin hacia la carrera: Los administradores son funcionarios
profesionales que trabajan por sueldos fijos y desarrollan su carrera
dentro de la organizacin.

Aportes de la Administracin
General

Weber distingue 3 tipos de

sociedad:
La sociedad tradicional,
predominan caractersticas
patriarcales y hereditarias.
(familia)
La sociedad carismtica,
predominan caractersticas
msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
La sociedad legal, racional o
burocrtica, predominan normas
impersonales y una racionalidad
en la escogencia de los medios y
de los fines. (grandes empresas)

tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional.
a.- Forma Patrimonial: los
funcionarios que preservan la
dominacin tradicional son los
servidores del "seor" y
dependen econmicamente de l.
b.- Forma Feudal: el aparato
administrativo presenta mayor
grado de autonoma con relacin
al "seor". Los funcionarios, son
sus aliados prestndole un
juramento de fidelidad.
Autoridad carismtica: Siguen
al lider.
Autoridad legal, racional o
burocrtica: autoridad tcnica,
meritocrtica y administrativa

Caractersticas de La Burocracia segn

Weber
Es la organizacin eficiente por excelencia.
Caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Carcter racional y divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarqua de autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia tcnica y meritocrtica.
8. Especializacin de la administracin, independientemente
de los propietarios.
9. Profesionalizacin de los participantes.
10. Completa previsin del funcionamiento.

Aportes de la Administracin
General
Robert Owen: Se le recuerda por su valor y su compromiso para
reducir el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelant mas de 100
aos a su tiempo cuando l luchaba, en 1825, por la reglamentacin
de horas laborales para todos, leyes sobre el trabajo de nios,
educacin pblica, alimentos en el trabajo a cargo de la compaa, y
el involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios
Sealaba que las circunstancias externas eran las que moldeaban la
personalidad del individuo, de manera que si stas eran positivas
promoveran una actitud bondadosa que repercutira favorablemente
en la productividad.
Su obra Libro del nuevo orden moral (1826-1844) contiene la
formulacin ms completa de su doctrina.

Hugo Mnsterberg: propuso que el papel de los psiclogos en la

industria debera ser:
Ayudar a encontrar los individuos ms aptos para el trabajo.
Determinar en que condiciones psicolgicas se puede obtener la
mxima productividad por el hombre.

Dale Caragie, Abraham

Harold Maslow, Douglas Mc.
Gregor.
Elton Mayo, Fritz J.
Roethlisberger y William J.
Dickson.
Chster Barnard

ENFOQUES DE RELACIONES HUMANAS

Dale Caragie: Desarroll la tesis de hacer que

los dems se sientan importantes por medio de
una sincera apreciacin de sus esfuerzos.

Abraham Harold Maslow: La Jerarqua de las

Necesidades ordena las necesidades desde los
niveles ms bsicos, hasta las de niveles ms
altos (necesidades de desarrollo).

Teoras Gerenciales de Douglas Mc. Gregor.

Teora "X"
Teora "Y"

SUPUESTOS DE DOUGLAS Mc GREGOR

TEORA X

AL INDIVIDUO COMN LE
DESAGRADA TRABAJAR Y LO
EVITARA DE SER POSIBLE.

TEORA Y
EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO LA
DIVERSIN O EL DESCANSO.
LOS INDIVIDUOS NO SON INHERENTEMENTE
PEREZOSOS. SE VEN INDUCIDOS A SERLO COMO
RESULTADO DE LA EXPERIENCIA.

EL INDIVIDUO COMN CARECE DE

RESPONSABILIDAD, POSEE ESCASAS
LOS INDIVIDUOS EJERCERN AUTO DIRECCIN Y
AMBICIONES Y BUSCA LA SEGURIDAD AUTOCONTROL EN BENEFICIO DE LOS OBJETIVOS
ANTE TODO.
CON LOS QUE SE COMPROMETEN.
LA MAYORA DE LOS INDIVIDUOS
DEBEN SER FORZADOS,
CONTROLADOS Y AMENAZADOS CON
CASTIGOS PARA CONSEGUIR QUE
TRABAJEN.

CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS, ES

FUNCIN DE LOS ADMINISTRADORES
FORZAR Y CONTROLAR A LOS
EMPLEADOS.

TODOS LOS INDIVIDUOS POSEEN

POTENCIALIDADES. EN CONDICIONES
ADECUADAS, APRENDEN A ACEPTAR Y BUSCAR
RESPONSABILIDADES. POSEEN IMAGINACIN,
INGENIO Y CREATIVIDAD, DE LOS CUALES
PUEDEN APLICARSE AL TRABAJO.
ES FUNCIN DE LOS ADMINISTRADORES
DESARROLLAR LA POTENCIALIDAD DE LOS
EMPLEADOS Y AYUDARLOS A EXPLOTARLA A
FAVOR DE OBJETIVOS COMUNES.

ENFOQUES DE RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo: concluy que las condiciones de trabajo,

adems de incluir los requisitos objetivos de la
produccin, deberan al mismo tiempo satisfacer los
requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la
satisfaccin social en su lugar de trabajo.
nfasis en las relaciones humanas. La empresa asumi
una dimensin social en adiccin a su aspecto econmico.

para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por

necesidades sociales, en busca de relaciones en el
trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de
trabajo que al control administrativo) tena que
reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional",
motivado por necesidades econmicas personales."

ENFOQUES DE RELACIONES HUMANAS

Chster Barnard: Concibi a las organizaciones como

sistemas sociales que requieren de la cooperacin
humana.
Donde los roles de la administracin eran los de
comunicar y estimular a los subordinados a desarrollar
un alto nivel de esfuerzos.
Segn Barnard, una gran parte del xito de una
organizacin dependa de que se tuviera la cooperacin
del personal.
Era necesario conocer el ambiente, examinarlo y ajustar
la administracin para lograr un estado de equilibrio.
Aplic la Teora General de los Sistemas de Ludwing Von
Bertalanffy.

Las

Organizaciones como Sistemas

Sistemasocialintegradoporindividuosygruposdetrabajoque
respondenaunadeterminadaestructuraydentrodeuncontextoalque
controlaparcialmente,desarrollanactividadesaplicandorecursosenpos
deciertosvalorescomunes.
SubsistemasqueformanlaEmpresa:
1.Psicosocial:Estcompuestoporindividuosygruposeninteraccin.
Dichosubsistemaestformadoporlaconductaindividualyla
motivacin,lasrelacionesdelstatusydelpapel,dinmicadegruposy
lossistemasdeinfluencia.
2.Tcnico:Serefierealosconocimientosnecesariosparaeldesarrollo
detareas,incluyendolastcnicasusadasparalatransformacinde
insumosenproductos.
3.Administrativo:Relacionaalaorganizacinconsumedioyestablece
losobjetivos,desarrollaplanesdeintegracin,estrategiayoperacin,
medianteeldiseodelaestructurayelestablecimientodelos
procesosdecontrol.

Aportes y Limitaciones del Enfoque de

Relaciones Humanas
1.Aportes.
. Al poner de relieve las necesidades sociales, mejor la perspectiva
clsicaqueconsiderabalaproductividadcasiexclusivamentecomoun
problemadeingeniera.
En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert
Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las
"mquinasvitales"comoOwensolallamarlos,pagaradividendos.
. Recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaronlaformacindelosadministradores.
. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas
administrativas,enoposicinalashabilidadestcnicas.
. Hizorenacerelintersporladinmicadegrupos.
. Losadministradoresempezaronapensarenfuncindelosprocesosy
premiosdelgrupoparacomplementarsuenfoqueanteriorenel
individuo.

2. Limitaciones.
LosexperimentosdeHawthorne,aunqueinfluyeronprofundamenteenla
forma en que los gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada
despus la investigacin de la administracin, presentaban muchas
deficienciasdediseo,anlisiseinterpretacin.
Elconceptode"hombresocial"eraunimportantecontrapesoalmodelo
unilateral de "hombre econmico- racional"; pero tampoco describa
totalmentealosindividuosenellugardetrabajo.Muchosadministradores
yescritoressupusieronqueelempleadosatisfechoseramsproductivo.
Losintentoshechosporincrementarlaproduccinenladcadade1950,
al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no
aportaronelmejoramientoimpresionantedelaproductividadquesehaba
esperado.
Conclusiones: eltemadelaproductividadydelasatisfaccindel
trabajadorharesultadoserunproblemamscomplejodeloquesepens
enunprincipio.
Elambientesocialdellugardetrabajonoesmsqueunodelosfactores
deinteraccinqueinfluyenenlaproductividad.

Tericos de la Ciencia del

Comportamiento

Primeras Teoras del Liderazgo: Las teoras de liderazgo

identifican los comportamientos que establecen la diferencia
entre los lideres que son eficaces y los que no lo son.
Teoras Conductuales:
Universidad de Iowa
Estilo Autocrtico: Lder centraliza la autoridad, impone
los mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales
y limita la participacin de subordinados.
Estilo Democrtico: Lder tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones, delega
autoridad, alimenta la participacin para decidir los
mtodos de trabajo y utiliza la retroalimentacin.
Estilo Laissez Faire: Lder concede al grupo una libertad
total para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en
la forma en que sus miembros estimen ms conveniente.

Tericos de la Ciencia del

Comportamiento
Universidad de Ohio
Consideracin: Grado en el cual una persona tiene
relaciones de trabajo caracterizadas por confianza
mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
consideracin con sus sentimientos.
Establecimiento de la estructura: Grado en el cual el
lder define y estructura su rol y el de sus subordinados
con el fin de alcanzar las metas.
Universidad de Michigan
Rejilla Administrativa: Retrato bidimensional del
liderazgo, basado en el inters por las personas y el
inters por la produccin.

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth

Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen
cambios debido a las distintas fases de desarrollo
por las que atraviesan los miembros del grupo. Por
ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situacin, es
decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un
equilibrio entre dos tipos de comportamiento
que ejerce un lder para adaptarse al nivel de
desarrollo de su equipo de trabajo.

Liderazgo situacional. Modelo de

Kenneth Blanchard, 1965.

REINGENIERA

Creacin de un diseo nuevo y radical de la

totalidad o de algunos procesos de trabajo
de una compaa, con miras a mejorar la
productividad y el rendimiento financiero.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
TOTAL (TQM)
Filosofa de la administracin que parte de
las necesidades y expectativas del cliente y
est enfocada en el mejoramiento continuo
de trabajo.

REINGENIERA

Concepto: Rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de

un proceso. Es un cambio de todo o nada.- ordena la empresa alrededor de
los procesos.
Requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados
desde una perspectiva trans - funcional y en base a la satisfaccin del
cliente.
Para que una empresa adopte la reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios en bsqueda de la
productividad.
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Actividades de valor agregado.
Definicin ms aceptada: "La Reingeniera es el replanteamiento
fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

Palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

REINGENIERA: 5 pasos generales

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos

de la empresa. Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a
disear. Identificacin de los procesos crticos,
cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar
sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso.
Implementacin tcnica.

REINGENIERA: Principios
1.
2.

3.
4.

5.

6.
7.

8.

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas.

El proceso debe ser diseado por los que van a usar el producto
de dicho proceso.
Automatizar procesos y eliminar interfases y vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo
real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
Considera los recursos geogrficamente dispersos como si
estuvieran centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincular actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras
las actividades se realizan.
Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TOTAL

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o

propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio
de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula,
poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un
juicio positivo con respecto a las caractersticas del
objeto.

Con el advenimiento de la poca industrial surgen nuevas

teoras sobre sistemas administrativos y de procesos, las
cuales han ido evolucionando hasta la fecha.
A continuacin se mencionan brevemente algunas de
estas teoras:

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TOTAL

Edward Deming: Calidad es ofrecer a bajo

costo productos y servicios que satisfagan a
los clientes. Implica un compromiso con la
innovacin y mejora continuas.
Joseph M. Juran: Calidad es la "adecuacin de
uso" de un producto.
Crosby: Calidad La explica desde una
perspectiva ingenieril como el cumplimiento de
normas y requerimientos precisos.
Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
1.
Compromiso en la direccin
2.
Equipo para el mejoramiento de la calidad
3.
Medicin
4.
El costo de la calidad
5.
Crear una conciencia sobre la calidad
6.
Accin correctiva
7.
Planificar el da de cero defectos
8.
Educacin del personal
9.
El da de cero defectos
10.
Fijar metas
11.
Eliminar las causas del error
12.
Reconocimiento
13.
Consejo de calidad
14.
Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming.- Catorce puntos de la alta

administracin:
1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio,
con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del
precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de
produccin.
8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10.Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo
que soliciten nuevos niveles de productividad.
11.Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas.
12.Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a
sentir orgullo por su trabajo.
13.Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento.
14.Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da que
los 13 puntos anteriores se realicen.

Incorporacin de la
Mujer.
Administracin de
recursos humanos.
Teora de la
contingencia

AosRecientes: Enfoque Integrador

La incorporacin de la mujer al mundo de la educacin y el trabajo se

cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos.
Probablemente los elementos de mayor importancia en este proceso
sean la mejora y extensin de la educacin general y el incremento
de la demanda de personas por la economa moderna.
La revolucin tecnolgica: en los umbrales del siglo XXI, casi todas las
sociedades han pasado a una etapa muy diferente de su desarrollo.
Ej: maquina de escribir mecnica reemplaz gradualmente a los
escribanos tradicionales a principios del siglo XX .- mquina de
escribir elctrica .-computadora personal o de sistema central.correo electrnico y la Internet .
Estas modificaciones tecnolgicas ejercen profundos efectos en
diversos aspectos de la administracin de recursos humanos. Por
ejemplo, los departamentos de recursos humanos revisan su
planteamiento de capacitacin y preparacin de personal.

Desafos Externos

Estos desafos modelan la forma en que la

organizacin opera y por esa razn influyen sobre
el departamento de personal.

Los cambios en el ambiente externo a la empresa,

como ilustra el ejemplo de la industria electrnica,
determinan el tipo de personas que aqulla
necesita, el grado de preparacin que se espera de
ellos y el desempeo necesario. La tarea de los
profesionales de la administracin de recursos
humanos es responder a estos cambios y ayudar a
la organizacin a alcanzar sus objetivos.

Pasos para enfrentar los desafos

externos:

Permanente estudio del entorno: Los especialistas de personal

deben mantenerse informados de las posibilidades fuentes de cambio
mediante su afiliacin a asociaciones profesionales, su asistencia a
seminarios y conferencias, y la lectura frecuente de materiales
especializados en aspectos de importancia en su rea de inters.
Evaluacin del efecto del cambio: El trabajo del especialista de
esta rea consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos
que hoy se empiezan a experimentar.
Adopcin de medidas proactivas: Tras evaluar los cambios se
desarrollan estrategias especficas que contribuyen a que la
organizacin alcance sus metas.
Obtencin de retroalimentacin y anlisis de datos: Los
resultados de las actividades proactivas de la administracin de
personal se evalan para determinar si los resultados deseados estn
logrndose de manera efectiva

Teora de Contingencia

Contingencia: algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la
Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias.
Los investigadores, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica,
como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo.
En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. Enfatiza que
no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo
es relativo, todo depende.

El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

Teora de Contingencia: aspectos

bsicos
1. La organizacin es un sistema abierto.
2. En la organizacin existe un lazo muy estrecho entre las
variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los
estado internos de la organizacin (diferenciacin e integracin
organizacionales), como tambin con el tipo de solucin
utilizado en los conflictos nter departamentales e
interpersonales.
3. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y
las variables organizacionales son variables dependientes.
4. Con sta teora se procura explicar que no hay nada de
absoluto en los principios de la organizacin. Los aspectos
universales y normativos deben sustituirse por el criterio de
adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.

Chandler
Su investigacin se bas en los cambios estructurales de las grandes
organizaciones (ej: General Motors) y los relacion con la estrategia de
negocios.
Seala que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido
en 4 fases distintas:
1. Acumulacin de recursos: Al inicio las empresas prefieren ampliar sus
instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin. Se
preocupan por los insumos. Concluye el control por integracin vertical que
permite la aparicin de la economa a escala.
2. Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas
crecen, crece tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas
recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener
los costos estables.
3. Continuacin del Crecimiento: Las empresas en expansin, deciden
diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creacin
de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y
diseo industrial.
4. Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la
nueva estructura de divisin por departamentos; estructura
multidepartamentalizada.
Descentralizacin de las operaciones con centralizacin de los controles
administrativos.
En resumen, las empresas adoptan nuevas estrategias que exigen diferentes

Lawrence y Lorsch

Llevan a cabo una investigacin sobre la organizacin del

ambiente. Trabajan con diez empresas en plsticos, empacados y
recipientes. Concluyen que los problemas organizacionales
bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Concepto de Diferenciacin: Consiste en la divisin de la

organizacin en subsistemas o departamentos donde se
desempea cada tarea especializada en un ambiente
especializado, y del ambiente general emergen ambientes
especficos que corresponden a un subsistema o a un
departamento de la organizacin.
Concepto de Integracin: Se refiere a al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente general de la organizacin
para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos
subsistemas o departamentos
La empresa que se acerque ms a las caractersticas del
ambiente, estar ms cerca del xito a comparacin de otras

Conclusiones:

Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a

las necesidades del ambiente a travs de una alta diferenciacin
principalmente en los departamentos relacionados directamente con el
problema ambiental.
Tambin se presenta una integracin nter departamentales a travs de
una necesidad de trabajo conjunto e integrado.
Teora de la contingencia: Las organizaciones deben ser sistemticamente
adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a la tecnologa
ya que no existe una nica y mejor manera de organizar.

Joan Woodward

Quiso saber si los principios de administracin propuestos por las diversas

teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa
cuando se llevaban a la prctica. Su investigacin la realiz con 100
empresas (c/u con una empleados entre 100 y 8000).
Estas 100 empresas se clasificaron en tres grupos de tecnologa,
presentando cada uno una forma diferente de produccin, los grupos
fueron:
Produccin unitaria o taller: Se producen unidades o pequeas
cantidades, cada producto se modifica. Los trabajadores utilizan variedad
de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos
estandarizado y menos automatizado.
Por Productos: Navos, Refineras de Petrleo, Produccin qumica o
petroqumica, siderurgia.
Produccin en masa o mecanizada: Se produce y se fabrica en gran
cantidad. Los obreros trabajan en una lnea de montaje u operando
mquinas que pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el producto.

Para la teora de la contingencia no existe una

universalidad de los principios de administracin ni una
nica mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes.
El ambiente impone desafos externos a la organizacin,
mientras que la tecnologa impone desafos internos.
Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o
tamao de organizacin, a saber:
1. Nivel institucional o nivel estratgico
2. Nivel intermedio
3. Nivel operacional

VARIABLES DE CONTINGENCIA MS
COMUNES

TAMAO DE ORGANIZACIN: El nmero de personas en una organizacin

ejerce una gran influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el
tamao se incrementa, aumentan tambin los problemas de coordinacin.

TECNOLOGA DE REAS RUTINARIAS: Para que una organizacin alcance

su propsito, utiliza la tecnologa, es decir, emprende el proceso de
transformar entradas en salidas. Las tecnologas de rutina requieren de
estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control
que difieren de los requeridos por las tecnologas personalizadas no
rutinarias.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO. El grado de incertidumbre causado por los

cambios polticos, tecnolgicos, socioculturales y econmicos influyen en
el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y
previsible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente cambiante e
imprevisible.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Los individuos difieren en trminos de su

deseo de crecimiento, autonoma y tolerancia a la incertidumbre y
expectativas. Estas y otras diferencias individuales son importantes en
especial cuando los gerentes seleccionan tcnicas de motivacin, estilos
de liderazgo y diseo de puestos.

Resumiendo:

Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque

diferente para la administracin de las organizaciones. Cada teora
presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia,
teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms
relevantes.
El administrador puede intentar resolver un determinado problema
administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica
parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o
contingencias (Teora General de la Administracin).
"La teora de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe
ninguna organizacin que se adapte totalmente a un mercado o
sistema determinado por las anteriores teoras, la organizacin no
puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le
sea til para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y
en la sociedad a la que pertenece"

Referencias Bibliogrficas
CAPITULO I.- LA ADMINISTRACIN AYER Y
HOY
Ma. Beatriz Hernndez Andrade
Disponibleen:
www.depi.itch.edu.mx/.../tomo1/images/hoja03.gif

Trabajo Grupal

Apreciacin critica de la Teora de la

Administracin Cientfica.

Apreciacin critica de la Teora de la

Contingencia.

Aplicacin de las Teoras revisadas al entorno

laboral del participante.