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INDICE
1. Los problemas humanos en la
organizacin.
2. Los Desafos y las nuevas condiciones
en el mundo de los negocios.
3. Los cambios mundiales
4. Cualidades corporativas en el siglo XXI
5. Modelos de gestin S. XX y S XXI
6. Los primeros microcambios que opera
en LA (LatinoAmerica).
2

INDICE
7. Liderazgo Transformador
8. Roles del liderazgo.
9. El nuevo paradigma: Liderazgo
Gerencial
10. El Liderazgo Gerencial.
11. Desafos gerenciales
12. Caractersticas de los gerentes lderes
13. Competencias del liderazgo gerencial
14. Herramientas modernas en la gestin en
la gestin del gerente lder.
3

RPIDO
FLEXIBLE
ENFOCADO AL CLIENTE
AMIGABLE
HUMANISTA
ALTAMENTE COMPETITIVO
7

LOS CAMBIOS MUNDIALES


LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :
TECNOLOGIA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA,
LIDERAZGO GERENCIAL (Transformador)
LOS CAMBIOS EN LA : PRIVATIZACIONES, REDUCCION
DEL ESTADO, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES.
EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, FACTOR
HUMANO PRIMER IMPERATIVO ESTRATEGICO Y VENTAJA
COMPETITIVA, LA NUEVA GERENCIA , CULTURA, SATISFACCION DE
LOS CLIENTES, EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO,
DESARROLLO, VALORES AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACION DEL
CAMBIO, MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MAS QUE EMPLEADOS.

LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO


PARRIOQUIALISMO VS GLOBALIZACION
JERARQUIZACION

VS

EMPOWERMENT

MECANIZACION

VS ORQUESTACION
DE LA TECNOLOGIA

PRIMER MICROCAMBIO QUE OPERA EN LATINOAMRICA


DESDE LOS 90
FACTORES

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA MODERNA

CULTURA

ESPIRITU DEL TALENTO


PERDEDOR . CONFORMISMO.

VISION GRANDIOSA A SU
FUTURO PROMETEDOR

ESTRUCTURA

FIJA. EL SINDICATO IMPIDE


LOS CAMBIOS. BUROCRACIA,
BAJA PRODUCTIVIDAD.

ALTA ROTACION DE
PUESTOS.
PROCEDIMIENTOS SIMPLES

JERARQUIA

EXCESIVOS NIVELES JERARQ.


UBICAN DEL PODER ENCIMA
DEL LOGRO.

ESTRUCTURA PLANA
EL PODER PIERDE VALOR.
VALE EL CONOCIMIENTO.

LEGISLACION

LEY DE ESTAB. LABORAL


FRONDOSA, QUE DESTRUYE
LA ADM. EFECTIVA

LEY DE CONTRATACION.
ALTA EFICIENCIA
Y
COMPROMISO.

CALIDAD

EMPRESAS
CERRADAS
CONCENTRADAS AL PROD.
FINAL. SE ADMITEN FALLAS

EMPRESAS ABIERTAS AL
CLIENTE CON CALIDAD
TOTAL.

10

Modelos de gestin

Siglo XX
Estabilidad, fcil prediccin.
Autoridad y control de
arriba abajo
Rigidez de la organizacin.
Control por medio de reglas
y jerarqua.
Actitud reactiva.
Guiada por procesos
Independencia y autonoma
de empresas.
Integracin vertical.
Enfoque organizacional
interno.
Consenso

Siglo XXI
Cambios y mejorar
continuas.
Empowerment
Organizaciones virtuales.
Control por medio de visin y
valores.
Actitud proactiva.
Guiada por resultados.
Interdependencia: Alianzas
estratgicas.
Integracin virtual con el
mundo
Enfoque en el medio
competitivo.
Discusin constructiva.
11

12

Un Lder...Nace o se Hace?
Cualquiera de nosotros
puede desarrollar habilidades para
convertirse en un lder eficaz.
El primer paso para llegar a serlo, es
encontrar como verdaderamente
somos (Insigth) y esto afecta nuestra
habilidad cuando dirigimos nuestras
Vidas.
13

El lder nace o se hace?


El lder nace con ciertas habilidades fsicas y
psicolgicas.
Dependiendo el nivel de liderazgo requerido segn el
ambiente. El lder debe tener mas desarrolladas dichas
habilidades.
El lder se debe hacer desarrollando habilidades que se
pueden aprender.
El lder nace y se hace, nace con habilidades pero debe
desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente
segn su responsabilidad
14

Liderazgo Transformador
Aos 80 Preocupacin los
dirigentes deberan
transformar y revitalizar las
organizaciones
Implica derribar las pesadas
culturas burocrticas,
metacntricas y tradicionales.
Objetivo es crear org. de
aprendizaje.
Necesidad creciente de
modificar la manera de dirigir
a la gente. Renovar o Morir
15

Liderazgo Transformador
Los lderes como pioneros
del cambio, dispuesto a
asumir riesgos, innovar e
implantar nuevos enfoques
para conquistar al mercado
interno.
Bennis, sostiene que los lid.
Aprenden liderando y
aprenden tanto de xitos y
fracasos.
El lder se forma de una
manera continuada.
16

Liderazgo Transformador
El L.T. no slo es jerarqua, sino
que forma parte de un proceso
de aprendizaje e intercambio
con sus seguidores.
Lderes de la talla, Ghandi, mao,
kennedy etc.o Hitler,sadam,
Jomeini, Franco, Mussollini.
Siglo XX estudios efectividad
de un Lder, aptitudes,
comportamientos, fuentes de
poder, para apreciar el grado de
influencia.

17

Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en
funcin de rasgos individuales,
comportamientos, influencia
sobre las personas, modelos
de interaccin, puestos
jerrquicos, legitimidad e
influencia.

18

Liderazgo transformador
Algunas Definiciones:
1. Hemphill 1957- Es el
comportamiento, cuando dirige
sus acciones hacia una meta
comn
2. Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en una
situacin y dirigida a travs del
proceso de comunicacin, hacia
el logro de una determinada
meta o metas
19

Liderazgo transformador
3. Stoigdill (1974) Es la
iniciacin y mantenimiento de
las estructura de expectativas
e interaccin
4. Katz y Kahn (1978) Es la
influencia incrementada sobre
aspectos mecnicos
vinculados a las rutinas
directivas de una organizacin
5. Rauch y Behling (1984)
proceso de influir sobre las
actividades de un grupo hacia
el logro de un objetivo.
20

Liderazgo transformador
6. Morsking (1988) Son aquellas
personas que realizan
contribuciones

21

Liderazgo Transformador
7. Burns (1978) Lderes
Polticos Liderazgo
como aquel en el cual
lderes y seguidores
icrementan su nivel de
moralidad y motivacin
8. Maslow Los lderes
transformadores elevan
el nivel de las
necesidades
superiores,fomento del
autoestima
22

Liderazgo transformador
Es un proceso en el cual
lo lderes evocan
permanentemente
respuestas emocionales
de sus seguidores,
modificando sus
conductas cuando se
hallan ante resistencias
evidentes en un
constante flujo y reflujo

23

Liderazgo Transformador

El L.T. slo es jerarqua, sino que


forma parte de un proceso de
aprendizaje e intercambio con sus
seguidores.
Lderes de la talla, Ghandi, Nelson
Mandela, Juan Pablo II, Siglo XX
estudios efectividad de un Lder,
aptitudes, comportamientos,
fuentes de poder, para apreciar el
grado de influencia.

24

Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en
funcin de rasgos individuales,
comportamientos, influencia
sobre las personas, modelos
de interaccin, puestos
jerrquicos, legitimidad e
influencia.

25

Liderazgo transformador
Algunas Definiciones:
1. Hemphill 1957- Es el
comportamiento, cuando dirige
sus acciones hacia una meta
comn
2. Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en una
situacin y dirigida a travs del
proceso de comunicacin, hacia
el logro de una determinada
meta o metas
26

Liderazgo transformador
3. Stoigdill (1974) Es la
iniciacin y mantenimiento de
las estructura de expectativas
e interaccin
4. Katz y Kahn (1978) Es la
influencia incrementada sobre
aspectos mecnicos
vinculados a las rutinas
directivas de una organizacin
5. Rauch y Behling (1984)
proceso de influir sobre las
actividades de un grupo hacia
el logro de un objetivo.
27

Liderazgo transformador
6. Morsking (1988) Son aquellas
personas que realizan
contribuciones

28

Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el xito de
una organizacin, al afectar
profundamente las creencias
sobre lo que debe ser una organizacin
as como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.

29

Liderazgo transformador
El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa,
fomenta una nueva forma de manejar los problemas
y promueve el aprendizaje para todos los miembros de
la organizacin.

30

Liderazgo
Capacidad de inspirar y guiar a un
equipo humano a que alcance sus
metas por ms desafiantes que
sean
Habilidad de influir positivamente en
las personas y hacer que hagan lo
que no podran hacer por si
mismas
31

Un Lder...
Debe saber quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y como
compensar sus riquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe como comunicarse con los dems para
ganar su cooperacin y apoyo.
32

"Yo no soy lo que me sucedi;


Yo soy lo que eleg ser.
Wilder Marca Tello

Peter Drucker

Los lderes efectivos


no son predicadores,
son hacedores.
33
Peter Drucker

EL LIDERAZGO

Un Desafo para Servir

34

S abe dar lo mejor de s


E s ejemplo de valores
R ecursivo en la solucin de problemas
V alora a las personas
I nspira compromiso, amor y firmeza
R econoce sus errores y los corrige
35

PRINCIPIOS
LIDER
CONVENCIONAL

LIDER
TRANSFORMADOR

Seal de Debilidad.

Seal de Fortaleza.

No tiene lugar en los negocios.

Indispensable en los negocios.

Confunden.

Explican.

Evitan la Espiritualidad.

Buscan personas espirituales.

Obstaculizan el buen juicio.

Indispensables para el buen juicio.

Nos distraen.

Nos motivan.

Forman una barrera.

Crean confianza y conexin.

Debilitan Actitudes.

Activan Valores ticos

Complican la planeacin.

Generan creatividad e innovacin.


36

Roles de Vida
Pareja

Laboral

Lder

Familia

Personal

Social
37

De un modo prctico, un Lder


Transformador se convierte en
Un director
Un gerente
Un vendedor
Un motivador
Uno que resuelve problemas
Un coach
Un facilitador
Un constructor
Un psiclogo
Un guardin
38

Importancia del liderazgo en la


gestin del talento humano
El Lder es el Conductor y orientador de la
dinmica del equipo.
El lder :

Delega autoridad (Empowerment)


Apoya a sus colaboradores
Pide sugerencias
Hace lo que dice que har
Cree en el mrito de los dems
Consistencia en lo que piensa, dice y hace
39

Admite sus
equivocaciones
Es capaz de influenciar
en los dems
Despierta optimistas
Crea un clima de
aprendizaje
Forma equipos de alto
rendimiento
Monitor, gua, amigo,
consejero
40

LIDERAZGO Y MANAGEMENT
No todos los gerentes son buenos
lderes, ni todos los buenos lderes
son gerentes
Jefe
Autoridad
formal

Liderazgo
Autoridad
informal
41

Caractersticas del Lder Transformador


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada

7. Pensamiento GanarGanar
8. Primero lo Primero
9. Aprendizaje Anticipado
10.Saber Escuchar
11.Sinergia
42

1.Visin
Es el verdadero liderazgo
porque define la direccin
que el pensamiento
la emocin el deseo
y la conducta han de
seguir para hacerla
realidad

43

2.Pasin
Esmero, cario,
dedicacin y amor
que se pone en la
administracin de
las ideas y
proyectos
importantes en la
vida profesional y
personal
44

3. Integridad
Nunca pierde de vista sus
objetivos o compromete sus
principios y acta siempre en
consonancia con ellos.
Es serio, honesto, tolerante,
confiable, cuidadoso,
abierto, leal y comprometido
con las mejores tradiciones
del pasado.
Vive la vida de acuerdo con
unas creencias, principios o
verdades fundamentales que
sostiene profundamente
45

4. Confianza
Se ha ganado la
confianza de los dems.
Refleja los valores y
aspiraciones de sus
seguidores. Acepta el
liderazgo como una
responsabilidad, no
como un privilegio. Sirve
a los dems.
46

5.Curiosidad
Cuestiona todo y
siempre quiere
aprender algo nuevo.
Busca continuamente
mejorar, innovar y
refinar. Es Pionero y
explorador

47

6.Osada
Asume
permanentemente
riesgos,
experimentando y
probando cosas
nuevas para lograr
que las cosas
sucedan

48

7.Pensamiento Ganar - Ganar


Cree que hay mucho
para todo el mundo.
No cree en que, para que
una persona triunfe, otra
tenga que fracasar.
Busca soluciones
sinrgicas a los
problemas
Intenta Encontrar
soluciones en las que se
beneficien ambas parte.

49

8.Primero lo Primero
Se centra en
aquellas actividades
de gran importancia,
aunque no
necesariamente
urgentes.

50

9.Aprendizaje Anticipado
Es un aprendiz de
por vida que est
comprometido a
promover el
aprendizaje
organizado.

51

10.Saber Escuchar
Escucha con la fuerte
intencin de entender
total y profundamente
a la otra persona,
tanto emocional como
intelectualmente.
diagnostica antes de
aconsejar.

52

11.Sinergia
Cree que el todo, es
ms importante que
la suma de las partes.
Tiene en cuenta las
diferencias entre las
personas e intenta
construir a pesar de
esas diferencias.

53

Cmo logra ser un lder


Transformador?
1)

Introducir cambios positivos y fijar la direccin de estos, sin


perder de vista la misin, visin, los objetivos organizacionales y
las metas individuales de los trabajadores.
2)
Tener habilidad de preparar y motivar a la gente.
3)
Ser capaz de influir positivamente en la conducta de los dems.
4)
Tener credibilidad y consistencia en los que piensa, siente y en
su actuacin.
5)
Tener un permanente deseo de mejorar.
6)
Ser realista, creativo, proactivo y comprometido con la
organizacin.
7)
Tener visin de futuro.
8)
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
9)
Manejar una conducta tica que sirva de ejemplo a los dems.
10) Contagiar el optimismo y la energa a los dems.
11) Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.

54

Cmo logra ser un lder


Transformador?
12) Visin clara a donde se quiere llegar.
13) Alinear a sus colaboradores hacia una visin y misin
compartida.
14) Formular los propsitos y las metas organizacionales.
15) Creatividad.
16) Conocimiento del mercado y los negocios.
17) Organizacin de su empresa
18) Desarrollar un clima organizacional que comprometa a las
personas con lo que estn haciendo.
19) Retribuir al personal de manera de que su motivacin sea
congruente con la estrategia organizacional.
20) Contratar, seleccionar y entrenar adecuadamente al
personal
21) Conocer y aplicar las mltiples dimensiones de la
compensacin al personal
55

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR


ESTRATEGICAS

INTRATEGICAS

VISION DE
NEGOCIO

COMUNICACION

RESOLUCION
PROBLEMAS

ORGANIZACION

EFICACIA PERSONAL
PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL

AUTOGOBIERNO
EMPATIA

DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL

ORIENTACION
AL CLIENTE

EMPOWERMENT

GESTION PERSONAL

RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS

COACHING

GESTION DE
RECURSOS

NEGOCIACION

TRABAJO EN
EQUIPO

GESTION DEL TIEMPO


GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RIESGO

DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
56
PERSONAL

ESTRATEGICAS

VISION DE
NEGOCIO

RESOLUCION
PROBLEMAS

GESTION DE
RECURSOS

ORIENTACION
AL CLIENTE

RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS

NEGOCIACION

57

INTRATEGICAS

COMUNICACION

EMPOWERMENT

ORGANIZACION

COACHING

EMPATIA

TRABAJO EN
EQUIPO

58

EFICACIA PERSONAL

PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL

AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL

GESTION PERSONAL
GESTION DEL TIEMPO
GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RIESGO

DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
PERSONAL

59

ENFOQUE ESTRATGICO DE LA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
SIGLO XXI
FILOSOFIA
LIDERAZGO-GERENCIAL
MISION VISION
PROYECTO DE EMPRESA
CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA DE TRABAJO

RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION

FIDELIZACION DEL MERCADO INTERNO


COMPROMISO - IDENTIFICACION
EQUIPOS - PRODUCTIVIDAD
60

Necesidad de un cambio en el
liderazgo Transformador: Reglas
Mente en estado de
alerta.
Aumento de su
percepcin empresarial
Espritu de
conmutacin
Espritu de exploracin
selectiva (Informacin)

Sustitucin de los
viejos modelos de
liderazgo
metacntrico
Repensar los
procesos
Prctica del humor
Incorporar la nocin
de coraje (Riesgo)
61

LAS 10 COMPAAS MAS IMPORTANTES DEL MUNDO DE ACUERDO A LA COTIZACIN EN


LA BOLSA DE VALORES (EN MILES DE MILLONES DE USD)

1972

US$

1982

US$

IBM

46,8

IBM

37,0

AT & T

29,2

AT & T

32,2

KODAK 23,9

EXXON 75,8
GE

ROYAL
DUTCH

1998

US$

2000

US$

GE

195,7

GE

520,3

INTEL

416,3

CISCO

395,2

73,9 MICROSOFT 193,5


COCA COLA

190,3

EXXON

140 MICROSOFT 322,8

19,0 NIPPON TEL 71,4

MERK

133,0 EXXON 329,6

16,9

PFIZER

123,9 VODAPHONE 277,7

23,2

GE

21,6

SEARS

18,2

GM

GE

13,3

ROYAL
DUTCH

71,8

PHILLIP MORRIS

69,3

AT & T

68,0

COCA COLA

55,7

NOKI S.A.

121,2 NTT DOCOMO 247,4

53,5
9,7 TOYOTA 12,6 MITSUBISCHI
BANK

INTEL

116,2

NOKI S.A.

242,2

NOVARTIS 112,5

SCHELL

213,5

11,8 KODAK 14,2

TEXACO 10,2
3M

US$

EXXON 25,7 WAL MART 73,5

GM

XEROX

1992

PROCTER 9,1

SCHLUMBERGER

13,4

AMOCO 11,7

MERK

50,3

NTT DOCOMO 123,5

WAL MART 256,9

62

CONCLUSIONES
1. Desafos en la transformacin y metamorfosis
de liderazgo y en los roles gerenciales
2. Asumir el nuevo paradigma empresarial :
GERENTES- LIDERES
3. Fijar la estrategia empresarial
4. Nuevas competencias tcnicas y humanas
para dirigir la organizacin.
5. Organizar un cambio planeado con una nueva
VISION.
6. Empleo de nuevas herramientas gerenciales
que optimicen el desempeo de la
organizacin.
63

Conclusiones
7. Visin global del mercado.
8. Afrontar el desafo oculto que existe en las
personas: Potencialidad y personalidad.
9. El Factor humano se convierte en el
producto del progreso y en la nueva riqueza
de la organizacin.(Cliente interno)
10. Focalizar esfuerzos en satisfacer y deleitar al
cliente externo = Gerente invisible de la
organizacin.
11. Planificar y dirigir el cambio = del micro al
gran cambio organizacional.
64

Conclusiones
12. Fomentar una filosofa de empresa para
crear una cultura y un clima de trabajo
favorable en la organizacin.
13. Desarrollar habilidades de gran negociador
y facilitador del cambio

65

Mensaje final
Los gerentes transformadores, deben de
entender que, de nada valen las jerarquas
impuestas que los puestos siempre pasan : El
puesto no debe hacer a la persona, sino la
persona hace al puesto y que el objetivo
esencial, cuando eres gerente lder, es no
siendo dictador, sino tratando de estar ms
cerca del personal, ganarse su confianza,
ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos
un equipo comprometido y eficaz. Entender que,
en los actuales momentos, el trabajador se
convierte en el producto del progreso y en la
nueva riqueza de la organizacin.

66

Referencias
1. Kaufmann E. Alicia Liderazgo Transformador
2. Fischman, David Liderazgo Transformador
Tomo I y II.
3. Campoverde, Jos Visin de Lder
4. Goleman, Daniel, Qu hace a un lder
5. Wrlch, Jac. Liderazgo
6. Druker, Peter Liderazgo Gerencial

67