ADMINISTRACION Y

CONTROL DE RIESGOS
PARA SUPERVISORES.
Nelson Collao Aviles
Ingeniero Civil Industrial de Minas

OBJETIVO
Entregar conceptos bsicos sobre la
administracin moderna de los riesgos
operacionales presentes en las empresas, su
administracin, las etapas de control y las
tcnicas preventivas ms empleadas para
incrementar los indicadores productivos y
controlar la siniestralidad

LA EMPRESA COMO
SISTEMA.
La empresa es una unidad socio-econmica
conformada por cuatro subsistemas.
G ente.

E quipos.
M ateriales.
A mbiente.

EL RIESGO OPERACIONAL Y SU
ADMINISTRACION.
Riesgo: Posibilidad de que las cosas no salgan

como se espera o desea, es decir, obtener

un resultado distinto al que se busca.
Situacin que llevada al mbito laboral, permite que:

Trabajos sean mal ejecutados.

Demoras.
Baja calidad.
Daos a las personas.

ADMINISTRACION DEL
RIESGO.

La administracin del
riesgo es lograr la mxima
eficiencia, con el propsito
de aumentar la continuidad
operativa del sistema
productivo y por lo tanto si
sta es efectiva debiera
reflejarse en mejoras de
produccin, costos, calidad
y mejor servicio.

ETAPAS DE LA
ADMINISTRACION DE
RIESGOS.

Identificar todos los

Riesgos.

Evaluar los Riesgos

identificados. (Elaboracin
de inventarios crticos).

Analizar los Riesgos, con el

propsito de buscar la mejor
forma de tratamiento.

MECANISMOS DE
ADMINISTRACION DE RIESGOS.

Terminar el riesgo.

Tratar en forma efectiva el riesgo.

Tolerar ciertas prdidas en rangos de

aceptabilidad.

Transferir el riesgo.

ASPECTOS CLAVES EN LA
ADMINISTRACION DEL RIESGO.

Cualquiera sea el mecanismo de proteccin

adoptado para manejar el riesgo, hay que
considerar algunos aspectos claves.

Realidad econmica de la empresa.

Limitacin de recursos.
Consideraciones de costos y beneficios.
Aplicar principios de administracin profesional.

EL RIESGO OPERACIONAL Y
LA SEGURIDAD DEL SISTEMA.
El logro de una mejor
administracin del riesgo
operacional, se ver reflejado en la
continuidad operativa, traducido en
resultados de gestin, expresados en
produccin, costos y calidad

ETAPAS PARA LOGRAR UN

MANEJO EFICIENTE DE LOS
RIESGOS OPERACIONALES.
Evaluar el riesgo.
Determinar la magnitud del riesgo.
Buscar o proponer alternativas de
tratamiento.
Decidir las alternativas de control.
Implantar los controles seleccionados.

CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS

INCIDENTES OPERACIONALES
Que riesgos podemos aceptar?
El concepto incidente y su
proporcionalidad.

Definicin de incidente.
Definicin de accidente.
Definicin de falla operacional.
Definicin de Cuasi - Prdida.

PIRAMIDE DE OCURRENCIA DE
INCIDENTES SEGUN FRANK BIRD JR.,1969.
1
10

Lesin con tiempo perdido.

Lesin sin tiempo perdido.

30

600
.
.
.
.
.
.
......

.
..?

Accidente con dao a la

propiedad.
Cuasi-Prdidas.
Fallas operacionales o
incidentes deterioradores.

SECUENCIA DE CAUSAS Y
EFECTOS DE LOS INCIDENTES.

La falla o falta de control,

se debe a que no existen o
son deficientes:
Los planes de accin.
Los estndares.
El desempeo directivo /
operativo.

SECUENCIA DE CAUSAS Y
EFECTOS DE LOS INCIDENTES.

Debido a las fallas o faltas de control se

producen:
Causas Bsicas.
Causas Directas o Sntomas (Errores).
No es un vicio de las empresas querer obtener
mayores utilidades, lo que es realmente un vicio, es
generar prdidas..
W. Churchill

SECUENCIA DE CAUSAS Y
EFECTOS DE LOS INCIDENTES.

PRE-CONTACTO
PRE-CONTACTO

CONTACTO
CONTACTO

POST-CONTACTO
POST-CONTACTO

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Y ETAPAS DEL CONTROL.
Identificar los riesgos puros.
Evaluar la magnitud.
Anlisis, evaluacin y seleccin
del mtodo ms ventajoso de
controlar el riesgo.
Implementar el plan o mtodo
seleccionado.
Revisin y seguimiento.

RIESGO PURO.

Posibilita la variacin de resultados

respecto a lo que se espera, y este
resultado consiste en prdida o no
prdida.
El minimizar las prdidas es tan
provechoso como maximizar las
utilidades
Louis Allen.

RIESGO PURO.

El programa de control de riesgos esta

orientado a evitar o reducir prdidas,
entre otras:
Lesiones y enfermedades profesionales,
ausentismo laboral.
Dao a la propiedad.
Baja en la calidad.
Demandas por Responsabilidad Civil.
Hurtos, incendios, etc.

EL ADMINISTRADOR
PROFESIONAL.
El administrador es quin aplica las
funciones de administracin:
Planear - Organizar - Dirigir - Controlar

La ignorancia de la funcin
administrativa, de sus normas y
responsabilidades, es una de las
debilidades ms serias y es casi universal

Peter Drucker.

CARACTERISTICAS DEL
ADMINISTRADOR PROFESIONAL.
Puede identificar y
clasificar su trabajo.
Puede medir su
desempeo.
Usa un vocabulario
especfico.
Sigue ciertos principios
administrativos.

PRINCIPIOS DEL
ADMINISTRADOR.
Principio de las caractersticas futuras.
Principio de la resistencia al cambio.
Principio del inters reciproco.
Principio de los pocos crticos.
Principio del reconocimiento.
Principio de la definicin.
Principio de las causas mltiples.
Principio de la comunicacin.

FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACION
Planear.
Organizar.
Dirigir - Liderar.
Controlar.

QUE ES I.S.M.E.C?

Estrategia para superar las debilidades de

control.

I
S
M
E
C

Identificar.
Estandarizar.
Medir.
Evaluar.
Corregir/Confirmar.

IDENTIFICAR.

Identificacin de Acciones Necesarias:

se especifican los planes de accin
requeridos y apropiados para lograr los
resultados deseados y con prdidas
mnimas.

Calidad = Produccin = Control de Costos

ESTANDARES.

Estndares
(Norma):
establecen
expectativas y requisitos que se deben
lograr, en trminos de cantidad, calidad,
nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.
Deben ser claros, especficos y exigentes.
Los estndares apropiados se
transforman
en pruebas de rendimientos

MEDICION.

Medicin: mide el desempeo de las

actividades
del
Programa,
tanto
en
desarrollo y los ya finalizados, mediante el
cumplimiento
de
los
estndares
establecidos.
No es posible administrar lo que no
se puede medir

EVALUACION.

Evaluacin:
tiene
fundamental de:

como

propsito

Conocer la magnitud y sentido de los

desvos producidos;
Determinar causas de los desvos;
Definir mejoras para dirigir el
cumplimiento y los estndares.
Esto permite determinar cules
estndares se han cumplido y cules no

CORRECCION O
CONFIRMACION.

Correccin o confirmacin: se regulan y

mejoran
los
mtodos
y
resultados,
estimulando el desempeo deseado y
corrigiendo en forma constructiva el
desempeo subestndar.
Todos los miembros de la organizacin
deberan recibir entrenamiento y aplicar
el poder motivacional.

ETAPAS DE CONTROL.

PRE-CONTACTO
PRE-CONTACTO

PREVENCION
PREVENCION

CONTACTO
CONTACTO

PROTECCION
PROTECCION

POST-CONTACTO
POST-CONTACTO

REPARACION
REPARACION

CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA

ELABORACION DE INVENTARIO DE RIESGOS
CRITICOS.
I
Identificar.

S
M
E
C

Estandarizar.
Medir.
Evaluar.
Corregir/Confirmar.

El planeamiento requiere conocer cules son los

tems crticos del Sistema Productivo, que
requerirn mayor Control de la Direccin.

ITEMS CRITICOS DEL SISTEMA PRODUCTIVO QUE

REQUIEREN MAYOR CONTROL DE LA DIRECCION.
Procesos
Crticos.

Items Crticos
de G.E.M.A.

80%
Resultados
Operacionales.

Tareas.
Equipos.
Materiales

Controles de la
Direccin.
Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

ALCANCES.

Se requiere contar con un inventario de

tems crticos, identificando cules son
los controles que debemos generar,
mediante la realizacin de actividades
permanentes y sistemticas, orientadas a
esos tems.

Se requiere identificar los controles

existentes y su efectividad, evaluando la
situacin en funcin de la demanda de
controles que plantean los tems crticos,
para asegurar el 80% de los resultados.

ALCANCES.

Definir y/o disear los estndares que

debern satisfacer la actuacin directiva
para lograr y mantener control sobre los
tems crticos.

Se requiere correlacionar la criticidad de

cada tem con el grado de atencin que
debern proporcionar los controles de la
direccin (actividades), con el fin de inhibir
los riesgos y evitar/reducir las prdidas.

DIAGNOSTICO DE
CONTROLES EXISTENTES.
REFORZAR los
controles actuales:
DIAGNOSTIC
O SOBRE
CONTROLES
ACTUALES.

ITEMS CRITICOS.

Planes de Accin.
Sobre
IMPLANTAR
controles adicionales
para superar las
Fallas de Control.

Areas o lugares fsicos.

Equipos.
Materiales.
Tareas.

EL PLANEAMIENTO DE LA
GESTION DE CONTROL DE
RIESGOS
Elaboracin o
actualizacin
de inventarios
de riesgos
crticos.

Asignacin
de grados
de
atencin.

Definicin de
la periodicidad
de los
controles.

Especificar
las
actividades.

Establecer
los
estndares.

CONFECCION DE INVENTARIO
DE RIESGOS CRITICOS.

Modelo:
Defina procesos de produccin que sean
crticos.
Identifique las reas.
Identifique los riesgos.
Analice y evale los riesgos.
Estructure el inventario por tems crticos.

PROCESOS DE PRODUCCION
CRITICOS.

Respaldo tcnico dado por:

Juicio profesional.
Historia de prdidas.
Principio de los Pocos Crticos.

PROCESO DE PRODUCCION
CRITICOS.
GENTE

AMBIENTE

EQUIPOS

MATERIALES

El proceso ser crtico,

si la ocurrencia de un
suceso indeseado puede:
Daar a Gente, Equipos,
Materiales y Ambiente.
Aumentar los costos.
Demorar los servicios.
Afectar la calidad.

IDENTIFIQUE LAS AREAS.

Como segunda fase, deben identificarse

los lugares en que se desarrollan:
Los procesos crticos.
Los equipos que
intervienen.
Materiales usados.
Tareas ejecutadas.

IDENTIFIQUE LOS RIESGOS.

Debemos identificar el
potencial de los
resultados adversos
asociados con cada uno
de los tems crticos:
reas, tareas, equipos y
materiales.

ANALISIS Y EVALUACION
DE LOS RIESGOS.
Consecuencias.
Probabilidad.
Frecuencia.
Imagen.
Incidencia.
Cercana.
Demora.

ANALICE Y EVALUE LOS RIESGOS Y

MAGNITUD DEL RIESGO.
Consecuencia: Es la mxima prdida
que se puede esperar si se desencadena
una secuencia de eventos que puede
originar un riesgo asociado a un sistema.
Probabilidad: Expectativa de que un
evento ocurra y que tenga la mxima
prdida probable, si se desencadena la
situacin inicial.
V.E.P = C X P

CRITERIO PARA ESTIMAR VALORES DE LA

PERDIDA CON DOS VARIABLES.
PROBABILIDAD (P)
CLASE

TIPO

VALOR

CRITERIO

ALTA

- En 1.000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo
menos una vez ocurrir
el incidente y las
prdidas estimadas.

MEDIA

- En 10.000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo
menos una vez ocurrir
el incidente y las
prdidas estimadas.

BAJA

- En 100.000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo
menos una vez ocurrir
el incidente y las
prdidas estimadas.

ESTRUCTURE EL
INVENTARIO POR ITEMS
CRITICOS.
V.E.P.

16

2-4

RANGO DE
CRITICIDAD

CONTROLES

Super Crtico.

Cada Turno.

Altamente
Crtico.

Semanal.

Moderadamente
Mensual.
Crtico.
No Crtico.

Semestral
Semstral
o o
Anual.
Anual.

EJERCICIO PRACTICO: INVENTARIO DE ITEMS

CRITICOS.

Ocupando el listado propuesto, se solicita elaborar un inventario

de tems crticos, tomando en consideracin, lo siguiente.
1.-Del listado elegir 2 tems.
2.-Hacer, para cada tem, un detalle de los aspectos ms
importantes a inspeccionar.
3.-Determinar acciones o condiciones subestndares ms
relevantes que existan o se puedan generar, en cada aspecto
seleccionado.
4.-Indique para cada accin/condicin, incidentes asociados
ms importantes.
5.-Establezca el valor esperado de prdidas V.E.P.
6.-Asigne la periodicidad del control.

EJERCICIO
PRACTICO:
INVENTARO DE
ITEMS
CRITICOS.

ITEMS: Formulario en
pgina.
A. Supermercado.
B. Colegio.
C. Piscina.
D. Biblioteca.
E. Hospital.
F. Camiones.
G. Casinos.

INVESTIGACION Y ANALISIS DE
LOS INCIDENTES.

Fundamentos de la investigacin de incidentes.

Responsabilidad por la investigacin.
Planeamiento de la investigacin.
Etapas a considerar en el planeamiento.
Investigacin y anlisis de los incidentes.
Objetivo de la investigacin y anlisis de los incidentes.
Metodologa para la investigacin y anlisis de
incidentes.
Medicin cualitativa de la investigacin de incidentes.

FUNDAMENTOS DE LA
INVESTIGACION DE INCIDENTES.

Inters de los Propietarios (responsabilidad legal).

Inters de la Direccin (responsabilidad en la
administracin del negocio).
Inters de los Proveedores (responsabilidad de los
productos).
Inters de las Compaas Aseguradoras (obligacin de pagar
daos).
Inters de la Supervisin.
Inters de los Trabajadores.
Inters de la Comunidad.

RESPONSABILIDAD POR LA
INVESTIGACION.

Personal: Todo directivo tiene inters y

responsabilidad personal por un rea que le ha sido
asignada y por resultados operacionales que debe
obtener en trminos de produccin.
Area: Cada directivo administra su rea. Toma
decisiones y sabe con que informacin est trabajando,
que factores deben ser considerados y cules son.
Informacin: La informacin est ms al alcance del
directivo que de personas ajenas. Como conoce a la
gente, sabe como piensan y actan.
Resolver: Acerca de cules decisiones convienen ms
para un efectivo plan correctivo. Buscar siempre
planes viables, rentables y factibles.

PLANEAMIENTO DE LA
INVESTIGACION.

El planeamiento, es el
trabajo mediante el cul
un directivo construye el
futuro.

ETAPAS A CONSIDERAR EN
EL PLANEAMIENTO.
Antes de la ocurrencia del incidente.
Al descubrirse el incidente.
Arribando al escenario del incidente.
Cuando la emergencia est bajo control.
Al completar la recoleccin de datos.
Cuando el trabajo vuelve a la
normalidad.

INVESTIGACION Y ANALISIS
DE LOS INCIDENTES.

La investigacin y anlisis de los

incidentes es una actividad preventiva operativa orientada a recopilar y evaluar
toda evidencia relevante de hechos,
causas, consecuencias y soluciones.

INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS

INCIDENTES.
La ocurrencia del suceso indeseado se debe:

Existe un problema.
Se desconoce una deficiencia.
Se minimiza el riesgo respecto a su potencialidad real.

Hubo una decisin equivocada.

Se decide continuar a pesar de la deficiencia.
Alguien estima que el costo de la correccin excede
los beneficios.

OBJETIVO DE LA
INVESTIGACION Y ANALISIS DE
LOS INCIDENTES.
La Meta Final es
Evitar que se
Repita el
Incidente

METODOLOGIA PARA LA
INVESTIGACION Y ANALISIS DE
INCIDENTES.

A. Reporte del suceso.

B. Recoleccin de la evidencia.
C. Anlisis y conclusiones.
D. Implantacin de controles.
E. Informe.
F. Seguimiento.

A. REPORTE DEL SUCESO .

Difcilmente se podra iniciar el proceso

de investigacin y que sta sea efectiva,
si no se cuenta con el reporte oportuno y
completo de la ocurrencia incidental. No
debe existir temor respecto al real
propsito de la investigacin.

B. RECOLECCION DE LA
EVIDENCIA.

La evidencia puede ser localizada en

cualquiera de las siguientes fuentes:

Personas.
Posiciones Relativas.
Partes y componentes.
Documentacin.

C. DOCUMENTACION.

Otra fuente de
evidencia la
constituye la documentacin atingente al
tema y que muchas veces se pasa por alto,
entre ellos podemos citar:
Poltica corporativa, Procedimientos, Normas
y Reglas.
Informes de inspecciones, observacin e
investigacin.
Hojas de haber informado los riesgos
laborales.

D. ANALISIS Y CONCLUSIONES.

En esta fase, el Supervisor, con la informacin

disponible ya recopilada, debe plantearse
cuales han sido las Causas Directas y sobre
esa base, determinar las Causas Bsicas del
incidente.

E. IMPLANTACION DE CONTROLES.
Planes.
Estndares.
Desempeo.

F. INFORME.

El informe es el documento que respalda la

labor desarrollada por la supervisin y con que
acuciosidad acto para evitar un hecho similar.

Un formulario de investigacin debe contener

como mnimo lo siguiente:
Informacin de identificacin y descripcin.
Anlisis causal y evaluacin de potencialidad
de repeticin.
Medidas de control (Recomendaciones).
Revisin.

G. SEGUIMIENTO.

El proceso de investigacin concluye, una

vez que se han implementado las medidas de
control. Por tal razn, la supervisin debe
cerciorarse, que dichas medidas se hayan
llevado a la prctica.
El Proceso de Investigacin, se Concluye
con el Seguimiento

MEDICION CUALITATIVA DE LA
INVESTIGACION DE INCIDENTES.
Item

Factor
Ponderado
(F. P.)

Identificacin

0.10

Descripcin

0.15

Anlisis Causal

0.25

Potencialidad

0.10

Recomendacin

0.30

Fechas y Firmas

0.10

Calificacin
(c)

Calidad de mis
Investigaciones

Producto (F.P. x C)

Total :

EJERCICIO PRACTICO: INFORME

DE INVESTIGACION DE
INCIDENTE.

Al revisar el siguiente informe, se solicita que

analice y responde las siguientes preguntas:
Ponga una nota, del 1 al 7, al presente informe.
Explique el por qu de su nota?
Qu antecedentes, estima que faltaron?
A su juicio Cmo le parecen las recomendaciones?
Fundamente su repuesta.

A. IDENTIFICACION.
Departamento : Mantencin.
Supervisor directo: Raimundo Oyanedel P.
Fecha: 12/01/2002.
Fecha de Denuncia: 12/01/2002.
Hora: 16:30.
Lugar del Incidente:
Sector banco, taller de mantencin.

B. CLASIFICACION DEL INCIDENTE.

Accidente:
CTP:......
STP: X
Nombre: Juan Moreno.
Edad: 26 aos.
Cargo: Ayudante Mecnico. Ficha 145.
Antigedad: 6 aos.
Antigedad en el cargo: 2 aos 4 meses.
Parte del cuerpo lesionada: Ojos.
Diagnostico de la lesin: Conjuntivitis.
Tipo de accidente: Contacto por.
Agente causante: Objeto proyectado.

B. CLASIFICACION DEL
INCIDENTE.

Accidente con dao a la propiedad.

Equipo - Material - Ambiente.

Propiedad daada.
Daos.
Personal Involucrado.

B. CLASIFICACION DEL
INCIDENTE.

Incidente Deteriorador.
Estime cuanta de la prdida en trminos
medibles $............

Cuas - Prdida.
Describa elementos
del sistema GEMA
involucrado.

C. COSTOS.

Describa las prdidas estimadas en

unidades valorizables. Por ejemplo:
Horas/Hombre; Tiempo de Paralizacin,
etc.

D. DESCRIPCION.

Describir de la forma ms resumida, como sucedi el

hecho sin olvidar los detalles ms importantes del
mismo.

En circunstancias que el trabajador Juan Moreno Tapia se

encontraba cortando una plancha de acero de 3/4 de pulgadas de
espesor; en el banco del taller, con equipo de oxicorte, en el
momento de terminar de cortar un trozo de plancha, sta cay al
piso y su rebote golpe la manguera de oxgeno cortndola,
provocando un escape de aire comprimido, lo que produjo una
polvareda en el rea. Al terminar de cortar la plancha, el mecnico
automticamente se levanto las gafas de oxigenista para ver donde
caera la plancha, en ese momento se produjo el accidente.

E. CAUSAS DEL ACCIDENTE.

Causas Inmediatas o Sntomas:

Acciones Subestndares:
Usar de manera incorrecta herramientas,
equipos, materiales o componentes en buen
estado.

Condiciones Subestndares:
Susceptibilidad a movimiento inesperado.

E. CAUSAS DEL ACCIDENTE.

Causas Bsicas:
Factores Personales:
Motivacin incorrecta. No plane su trabajo.

Factores del Trabajo:

Procedimiento de operacin incorrecto.

F. EVALUACION DE
POTENCIALIDAD.

Gravedad Potencial del incidente:

Mayor.
Seria.
Menor.

Probabilidad de repeticin:
Alta.
Media.
Baja.

G. ACCIONES CORRECTIVAS PARA

CONTROLAR EL PROBLEMA.

Insistir en que todo trabajo debe ser

planificado.
Responsable:
Jefe directo.
Plazo de ejecucin:
Inmediato.
Fecha de control efectivo: Permanente continuo.

H. OBSERVACIONES.

El accidentado se atendi en el
policlnico, aproximadamente a las
20:00 hrs, se le hizo un lavado de ojos.

I. FIRMAS Y FECHAS.

Investigado por : Jaime Lpez M.

Firma :
Fecha :24-01-2002

Revisado por :.........................

Firma :
Fecha :.................

Aprobado por :.........................

Firma :
Fecha :.................

Control PRP :............................

Firma :
Fecha:..................

CONCLUSION

Queda de manifiesto que para seguir

logrando una administracin moderna es
necesario contar con conceptos bsicos
para dicho efecto, con el nico fin de
incrementar los indicadores productivos y
controlar la siniestralidad de su empresa.

Nuestro Compromiso
con Ud. continua, y el
suyo.... Con usted mismo