Elaboration et Suivi

des Budgets

Sommaire

1- La Notion Du contrle de Gestion

2- La Place du Contrle de Gestion dans le systme organisationnel
3- La Notion des Centres de responsabilit
4- La procdure budgtaire
5- les budgets les plus dterminants
6- Le Contrle Budgtaire

Acceptation des termes

Par contrle, il faut entendre, non pas
surveillance ni vrification, mais matrise,
tel quon l emploie dans l expression
contrler une situation
Par gestion, il faut entendre une
optimisation des ressources dont
dispose lentreprise.

Le contrle de gestion
Le contrle de gestion est un processus par
lequel les dirigeants influencent les membres
de lorganisation pour mettre en uvre les
stratgies de manires efficace et efficiente
Il est conu pour matriser la gestion de
l entreprise, c est--dire pour prvoir, mesurer
et contrle les performances des principaux
responsables, en vue d atteindre les objectifs
fixs

Entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel se

trouve le contrle de gestion

Direction

Planification

Gestion stratgique

stratgique

Responsables
dunits

Excutants

Contrle de gestion

gestion oprationnelle)

Gestion courantes

Gestion au
jour le jour

Le systme de contrle de gestion

Outils du systme de contrle
qui formalisent le processus
- Technique de planification

Le processus
Objectifs long terme

- Contenu du plan
- Procdures
- Calendrier
- Analyses conomiques des
dcisions

- Technique de budgtisation

programmes d action
pluriannuels

Objectifs un an

- Contenu des budgets : documents

- Procdures
- Calendrier
- Analyse conomique des dcisions

Plan d action de l anne

Excution
- Techniques de suivi
- Comptabilit Analytique
- Tableaux de Bord

Mesure des rsultats

partiels

- Contenu : Documents
- Procdures
- Calendrier

- Analyses conomiques des

dcisions
- Ajustement des prvisions

interprtation des
rsultats

Dcisions correctives

Les Centres de Responsabilit

Un centre de responsabilit est un sous-ensemble
de l entreprise dirig par un responsable
oprationnel, pour lequel sont dfinis :
La mission remplir
Les objectifs raliss
Lautorit dlgue et les moyens daction
Les politiques suivre et les contraintes

CENTRE DE COUTS
Caractristiques
Dlgation d autorit pour matriser uniquement des cots

Objectifs
- Un Volume produire
- Un Cot total respecter
- Une qualit et un dlai tenir ou amliorer

Instruments de contrle de gestion

- Cots Standards et Budget Flexible
- Ecarts sur le Cot
- Mesures d Output / Input
- - Mesure De Qualit

CENTRE DE COUTS DISCRETIONNIARES

Caractristique
Dlgation d autorit pour matriser uniquement lenveloppe
budgtaire alloue

Objectifs

- Des Taches accomplir, permanentes ou ponctuelles

- Un Cot de Fonctionnement
- Une qualit de service cohrent avec les objectifs de l entit

Instruments de contrle de gestion

- Budget / suivi de Fonctionnement
- Budget / Suivi par projet spcial
- Budget base zro

CENTRE DE RECETTES

Caractristique
Dlgation d autorit pour matriser uniquement un chiffre d affaires

Objectifs
- Un Volume vendu ou un chiffre d affaires
- Un Cot total de fonctionnement

Instruments de contrle de gestion

- Budget / Suivi de Fonctionnement
- Mesures de Volume vendu ou chiffres d affaires
- Ecarts sur chiffre d affaires

CENTRE DE PROFIT
Caractristiques
Dlgation d autorit pour matriser un chiffre d affaires et
des cots

Objectifs
Une marge de contribution ou une mesure de profit

Instruments de contrle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges
diffrentiel

CENTRE DINVESTISSEMENT
Caractristiques
Dlgation d autorit pour matriser la rentabilit des
investissement

Objectifs
Rentabilit des investissement
Chiffre daffaire
Matrise des cots

Instruments de contrle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges
Le retour sur investissement ( ROI )

CRITRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE

RESPONSABILIT
1. Cohrence stratgique
Pour chaque centre de responsabilit, une bonne dcision du
point de vue du gestionnaire sera-t-elle considre comme
bonne dcision du point de vue de l entreprise ?

2. Contrlabilit
Il doit tre possible d exercer une action significative sur les
lments de chiffre d affaires, des cots, et d actifs dont un
manager est responsable.

3. Comptence des Hommes

Le manager doit tre comptent . Pour exercer un levier
appropri sur les facteurs-cls de succs de son centre de
responsabilit.

Les Budgets

15

Cinq Phases:
1- Dfinition des objectifs de l anne N+1 par la direction gnrale
2- Etude de la direction des hypothses et des politiques mettre en
uvre en fonction des prvisions de l volution de l environnement
3- Simulation budgtaire par le contrle de gestion, et choix de la
direction gnral d un pr-budget
4- Elaboration par les oprationnels des plans d action et
proposition des budgets aux niveaux hirarchiques
5- Approbation par la Direction Gnrale des budgets dfinitifs

1- Dfinition par la direction gnrale des objectifs de

l anne venir
+ Objectifs Financiers : (rentabilit des capitaux
investis, niveau dendettement, quilibre financier)
+ Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part
de march)
L estimation des objectifs est fixes par rfrence au
potentiel de profit de l entreprise soit partir du plan
stratgique soit de manire intuitive en se basant sur les
derniers rsultats connus de l entreprise.

2- Etude de la Direction des Hypothses et des

politiques mettre en uvre
+ Formulations des hypothses sur l volution de l environnement
Croissance conomique du Pays

Croissance du secteur

Taux d inflation

Evolution des taux d intrt

Evolution de la rglementation fiscale et douanire

+ Formulations des politiques

Politique Commerciale

Rpartition de la production entre les centres

Politique salariale
Renouvellement d investissement
Politique Financire

3- Simulation budgtaire et choix d un pr-budget

+ A partir des hypothses et des politiques fixes par la direction gnrale, le contrleur de
gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramtres qui
dterminent le rsultat :
Niveau d activit
Evolution des prix de vente
Evolution des salaires et charges sociales
Enveloppe des charges de structure
l volution du BFG
les charges financires

+ Elaboration de la simulation par le jeu des scnarios

Dtermination par itration, partir des grandes masses ci-dessous, si les
hypothses et les politiques envisages permettent d atteindre les
objectifs fixs.

+ Choix d un pr-budget
Grce la simulation budgtaire assiste par ordinateur et
l approche essai-erreur , il sera possible de trouver un
quilibrage satisfaisant entre les diffrentes contraintes et de
fixer un pr-budget.

+ La simulation budgtaire pour avantage de :

Inciter la DG fixer un objectif dat et quantifi qui puisse tre
communiqu aux oprationnels avant l tablissement de leur
plan d action et budget
Faciliter l articulation budgtaire.

LE PROCESSUS BUDGTAIRE
La dfinition des objectifs
Budget tudes et recherches

Plan moyen et long terme

Conjoncture et contraintes court
terme

Evolution des prix et salaires

Pr--budget ventes

Objectifs gnraux de l anne :

pr budget production

- Niveau de profit

pr budget inv
pr budget autres charges

- taux de croissance

pr budget trsorerie

- situation de trsorerie
-...

CPC prvisionnel

Activit commerciale
Premire simulation
Rvision , objectif : ventes , production
. Objectifs des principaux centres de responsabilit

. Hypothses conomiques retenir

. Politique pour l anne venir

Comparaison objectifs / niveau de profit

4- Elaboration par les oprationnels des plans d action et

des propositions de budget
Les centres de responsabilit, chaque niveau, feront aussi une analyse de type
pr-budget :
- Objectifs spcifique et quantifi
- Les hypothses propres au centre retenir
- les politiques du centre de responsabilit mettre en uvre
Sur cette base, chaque centre dfini, a un plan d action qui permet d atteindre
l objectif spcifique.
Sur la base du plan d action retenu, chaque centre laborera son budget.
Remonte des budgets, accompagns, de l objectif et d une description du
plan d action, la hirarchie suprieure
A chaque niveau, les budgets proposs par les centres infrieurs sont tudis,
valus et ventuellement redresss :
- Le plan d action est-il raliste?
- Le plan d action permet il d atteindre l objectif?
- Le plan d action optimise-t-il lutilisation des moyens (hommes, matriel)?

5 - Approbation par la DG des budgets dfinitifs

La DG arbitre les contraintes budgtaires entre les diffrents

centres

La DG approuve ou renvoi la rvision les budgets des centres

La DG examine la cohrence d ensemble des diffrents budgets
La DG veille l quilibre financier global et mesure les
possibilits d allocation des ressources
La DG en comit budgtaire arrte les budgets dfinitifs

Budgetdes
desventes
ventes
Budget
Programmesde
de
Programmes
production
production

Stocksde
de
Stocks
produitsfinis
finis
produits

Budgetsde
defrais
frais
Budgets
commerciaux
commerciaux
Budgetdes
des
Budget
investissements
investissements

Budgetsdes
des
Budgets
approvisionnements
approvisionnements

Budget
Budget
fabrication
fabrication

Budgetdes
desfrais
frais
Budget
gnraux
gnraux

Stocksde
de
Stocks
M1re
1re
M
Budgetde
de
Budget
trsorerie
trsorerie

Compte de produits et
De charges prvisionnel

Bilanprvisionnel
prvisionnel
Bilan

LTABLISSEMENT DES BUDGETS

Budget des Ventes
* Le budget des ventes est le plus important. C est partir de celui-ci que
dcoulera l ensemble des autres budgets.
* L tablissement du budget des ventes ncessite une prvision court terme
dtermine partir des lments suivants :
- Volume des ventes passes
- Situation du carnet de commandes
- Objectif de vente
- Etudes de march
- Goulots d tranglement ( approvisionnement - production...)
- Action de promotion et politique des prix
- Tendance de la conjoncture
- Situation de la conjoncture
- Degr d agressivit de l quipe commerciale
- Etc

LTABLISSEMENT DES BUDGETS

Budget des Ventes
* Chaque responsable du dpartement commerciale tablira donc des
prvisions de ventes en quantits:
. Quantit par produit
. Quantit des produits en lancement ou en cours de suppression
. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois
. Quantit par rgion
* Difficults dans ltablissement du budget des ventes :
. Risque de sous valuation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
d assurer leurs engagements.
. Risque de maquillage du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
de sa propre satisfaction.
. Risque de non cohrence du budget des ventes avec les autres budgets de base
(production, approvisionnement )
. Ncessit de validation du budget des ventes par la Direction Gnrale avant de
poursuivre le processus budgtaire .

Budget des Ventes

* Les prix des ventes seront tablit partir d une politique des prix en fonction de :
. Situation concurrentielle des produits
. Conditions du march
. Rglementation des prix
. Cot de revient
. Rpercussion de l inflation
. Remises et ristournes
* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial tablira le budget
de TVA Facture, et le budget des Frais de distribution :
. Force de vente
.Publicit et promotion des ventes
.Frais de la direction commerciale
.Transports et logistique de distribution
. Le conditionnement

Budget de production
Le budget de production sera labor en fonction du budget des ventes
1re tape : Dtermination des quantits fabriquer ou programme de production par
rfrence au :
. Prvision des ventes
. Dlais de fabrication
. Niveau des stocks
. Lissage des chanes de fabrication
. Dfinition des politiques d implantation de la production
2me tape : dtermination du cot de la matire et fournitures consommables
. Le cot des matires consommes sera dtermin unitairement par rfrence au
budget des approvisionnements
. Les quantits de MP prvoir dpendrons du stock souhait de matires et de la
production de PF envisage
. Les quantits sont issues des nomenclatures techniques des produits

Budget de production
3me tape : Elaboration du budget de main-d uvre.
. Prvisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
. Prise en compte de :
+ Standards techniques de fabrication
+ Facteurs nouveaux de productivit (mcanisation)
+ Temps supplmentaire (nouveaux produits )
+ Alas de fabrication ( panne, obsolescence )
+ Temps de montage , dmontage, rglage
+ Temps mort, Horaires effectives
+Absentisme, Turn Over
+ Evaluation d un taux horaire standard par rfrence l volution probable des
taux de rmunration et des charges sociales

Budget de production
4me tape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgtaires prdfinis :
+ Main d uvre indirecte
+ Petit outillage de production
+ Entretien et rparation
+ Energie
+ Amortissement
+ Charges fixes diverses

5me tape : Elaboration du budget des frais gnraux

. Budget des services annexes ( ordonnancement expditions, mthodes )
. Budget administratifs ( bureau d tudes, coordination)

Budget des Approvisionnements

Le budget des approvisionnements est un budget rsultant ; il dpend :

Pour les marchandises , du budget des ventes.
Pour les matires, du budget de production.

Son but est dassurer une gestion optimale des stocks en vitant :
La rupture des stocks, gnratrice de manque gagner ;
Leur gonflement, gnrateur de frais financiers

Le budget des approvisionnements peut tre dcompos en deux sousbudgets :

Le budget des achats, qui comprend lui-mme :
Le programme des achats, tabli en units physiques,
Le budget des achats, qui est la traduction en unit montaires du
programme des achats.
Le budget des frais dapprovisionnement, lui mme doublement
dcomposable en :
Frais dachat et de rception
Frais des charges lies aux stocks

Approche globale du budget des frais dapprovisionnements :

Budget des frais dachat

Salaires des services dachat

et de rception
Frais de dplacement des acheteurs
Frais de communication
Fournitures et imprims,
documentation dorigine
interne ou externe
Abonnement (revues,
banques de donnes)
Loyers des locaux
Entretien et cots dutilisation
de ces locaux

Budget des charges de stockage

Salaires des services de gestion

de stocks et du magasin
Loyer des locaux
Amortissement des ITM
Frais dclairage et chauffage
Frais dentretien des locaux
et des ITM
Frais dassurance

Budget des frais gnraux des Directions

fonctionnelles
* Il s agit des budgets des frais de structure des directions
+ Gnrale
+ Financire et Comptable
+ Relations Humaines
+ Informatique
* l essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits Discrtionnaires
c est--dire quil est difficile d tablir une relation claire entre le niveau de ces
cots et la performance des services fonctionnels.
* Pour bien matriser ces frais discrtionnaires on utilise :

+ Soit une approche globale : fixation d une enveloppe globale.

Cette mthode, si elle bnficie de lavantage de la facilit, prsente de
lourds inconvnients :
Risque de reconduire des lignes budgtaires qui prsentent
moins intrts pour le prochain exercice ;
Risques de gonflement artificiel des besoins exprims par les
services afin dviter des rductions dallocations budgtaires ;
Absence de vritables contrles du rapport cots / efficacit

Le budget des frais discrtionnaires doit tre

valuer objectivement avec un travail constant et
systmatique de matrise des cots mme en
priode de croissance !!!

+Soit une approche analytique par la mthode du :

budget base zro

Le BBZ est un procd de planification et de

budgtisation qui exige de chaque dirigeant dun
centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds
son origine tous les postes budgtaires, dont il est
responsable et quil donne la preuve de la ncessit
de la dpense.

Investissement
comportant
peu de risque
Investissement
comportant
beaucoup de risque

Investissement de
renouvellement
Investissement de productivit

Investissement dexpansion
Investissement de
diversification

Productifs

Rentabilit

Obligatoires

Cot

Stratgiques

Risque

tudes quantitatives des projets

Dtermination des donnes de base

1- valuation du montant
total de linvestissement

Projet

tude

2- valuation de la dure de
vie utile pour le projet
3- Chiffrage des oprations
lies au projet

Ncessit dun choix rationnel :

Phase 1 :tude pralable et pr-slection

Projets limins

Projets prslectionns

Phase 2 : tude complmentaire et choix final

Projets abandonns ou le
plus souvent reports

Excution et suivi

Budget exercice anne N

Travaux terminer
sur projets
engags en
N-1

Projets engager
en anne
N

Budget des ralisations

de lanne
N

Travaux programmer
sur
N+1

Produits
encaissables

Dcalage

Recettes

Charges
dcaissables

Dcalage

Dpenses