CAMBIO ORGANIZACIONAL

Lic. Emilia Montero

EL ROL DE LOS RRHH EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

LA NECESIDAD DE CAMBIO SE HA INSTALADO EN LAS ORGANIZACIONES

A NIVEL GENERAL:
Procesos Evolutivos (econmico, tecno, social, poltico) generan particular dinamismo
en los mercados y reduccin de diferencias de calidad y de costos de productos
A NIVEL EMPRESA ESTO SE TRADUCE EN:
Aunque con distinto grado de intensidad y diferencias en cuanto a su alcance, las
organizaciones se han visto forzadas a encarar procesos de cambio como alternativa
prcticamente excluyente para sobrevivir en un contexto en permanente evolucin
A NIVEL RRHH
Flexibilidad:
de estructura y de formas de
organizar el trabajo

Competencias:
Generar valor a travs de las personas
Respuestas rpidas, capacidad de
innovacin, servicio al cliente
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En este contexto, RRHH tiene el rol fundamental de generar nuevas relaciones de trabajo
que permitan afrontar las cambiantes exigencias del entorno
Cmo?....Cambiando el Paradigma
De: A:
Trabajo Individual

Trabajo en equipo

Especializacin Multifuncionalidad
Delegacin
Jefe

Empowerment

Facilitador

Cumplimiento

Compromiso

Estructura de Equipos
Responsabilidad

Transferencia de Poder
Coaching Liderazgo
Cooperacin

Objetivo: ambiente organizacional facilitador capaz de lograr un verdadero INVOLUCRAMIENTO

PERSONAL

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Qu es lo primero que debemos observar al momento de implementar un CO?

El Diseo Organizacional:
Configuracin de TECNOLOGAS PROCESOS ESTRUCTURA (determina la
distribucin de recursos autoridad informacin)
Afecta la habilidad de los Managers de coordinar controlar actividades
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
Un diseo organizacional adecuado puede implicar:
1. Una organizacin efectiva y bien manejada
2. Una organizacin ineficiente y con crisis recurrentes
Qu causa el Cambio Organizacional?
1. Ambiente / Contexto
2. Top Management
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AMBIENTE:
Hay 2 factores que influyen en la naturaleza de los rpidos cambios en el Ambiente:
1. Aumento de la efectividad de la Info Technology (comunicaciones informtica)
2. Aumento en la efectividad de la tecnologa de la transportacin
Esto se ha vuelto ms complejo por tres caractersticas clave:
1. Cantidad de Entidades: no se sabe si ha aumentado el nmero de
empresas. Sin embargo, con el crecimiento de las comunicaciones y
el transporte ahora hay ms competencia que antes (traspasa las
fronteras)
2. Diversidad: las unidades de negocio especializan su conocimiento.
Desde la misma unidad se pueden ofrecer otros servicios, ocupar
otros nichos
3. Interdependencia: al aumentar la especializacin las empresas
tienden a focalizar en el core de su negocio y dejar otros aspactos a
otras firmas
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TOP MANAGERS:
Influencian el CO de 4 maneras:
1. Su propio sistema de creencias (con lo cual performarn una estrategia, moldearn una
cultura e imaginarn las relaciones causa efecto)
2. Pueden ser inhibidores del cambio (porque no vieron la necesidad, porque no se
animaron)
3. Son intrpretes del ambiente (pueden ver los estmulos o los problemas u
oportunidades)
4. Pueden ser manipuladores del ambiente (al menos hasta cienrto punto, desde el lobby,
creando demanda, etc)

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SI PARECE SER CONDICIN SINE QUA NONPOR QU ES TAN

DIFCIL?
1. Los elementos intervinientes no son tan estticos
2. Depende de la magnitud del cambio
3. El xito total es muy difcil de lograr
4. Hacerlo duradero en general es el principal problema
5. Se suelen dejar elementos de lado que en verdad eran parte del
cambio

Entonces
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Como consecuencia de la combinacin de las variables analizadas, se pueden obtener

estructuras ms o menos centralizadas, procesos ms o menos estandarizados, divisin de
tareas en base a funciones, productos, clientes, etc.
Sin embargo, el TM no es totalmente libre de elegir el tipo de diseo organizacional para su empresa, an
cuando tiene una profunda comprensin del ambiente en el cual se mueve su negocio.
Hay otra serie de factores a tener en cuenta:
programas de capacitacin
gerentes que no delegan
costos administrativos
Entonces, existe otra gama de cuestiones a observar:
delimitacin de funciones
autoridad
parmetros de control
eficacia
A su vez, cada tipo de estructura requiere de determinadas prcticas de:
capacitacin
compensaciones y beneficios
premios y castigos
tipo de liderazgo y comunicacin
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MODELOS DE CAMBIO

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MODELOS

PROCESOS

ESTRATEGIAS

Entonces
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MODELOS PARA ANALIZAR ORGANIZACIONES Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. PETERS AND WATERMAN: MODELO DE LAS 7S
2. BURKE AND LITWIN
3. TICHY
MODELOS PARA ANALIZAR PROCESOS DE CAMBIO
1. LEWIN: MODELO DE LOS 3 PASOS
2. MODELO DE LOS 6 PASOS
MODELOS DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO
1. NORMATIVO
2. EMPRICO RACIONAL
3. USO DEL PODER
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Estructura
Estructura

Sistemas

Estrategia

Valores
Compartidos

Capacidades

Estilo

Personal

MODELO PETERS & WATERMAN

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Ambiente Externo

Misin y
Estrategia

Liderazgo
Cultura

Feedback

Sistemas

Estructura

Polticas y Procedimientos

Feedback

Prcticas de
Management

Clima Laboral
Requerimientos de la
tarea / habilidades
personales

Motivacin

Valores y
necesidades
individuales

Performance individual y
Organizacional
MODELO BURKE & LITWIN

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CABO TCNICO

CABO POLTICO

CABO CULTURAL

CUANDO LOS CABOS

SE DESHILACHAN
LA ORGANIZACIN
TIENDE A DEBILITARSE

CUERDA ESTRATGICA

PARA ASEGURAR LA ALINEACIN: MATRIZ ESTRATGICA (combina los 3 sistemas con las 3
herramientas gerenciales: MISIN Y ESTRATEGIA ESTRUCTURA GERENCIADE RRHH)

MODELO TICHY

Lic. Emilia Montero

Qu es lo primero que debemos observar al momento de implementar un CO?

El Diseo Organizacional:
Configuracin de TECNOLOGAS PROCESOS ESTRUCTURA
(determina la distribucin de recursos autoridad informacin)
Afecta la habilidad de los Managers de coordinar controlar actividades
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
Un diseo organizacional adecuado puede implicar:
1. Una organizacin efectiva y bien manejada
2. Una organizacin ineficiente y con crisis recurrentes
Qu causa el Cambio Organizacional?
1. Ambiente / Contexto
2. Top Management
Lic. Emilia Montero

Quin define la Misin y Estrategia? (en base a qu?)

MISIN Y ESTRATEGIA:
ASPECTO TCNICO:

Evaluacin del Ambiente: peligros y oportunidades (FODA).

Cun hostil / complejo es el ambiente.
De acuerdo a la lectura del Ambiente, se fijar el concepto de adaptacin (cmo se
crecer, qu se producir)
1983: W: al borde de la bancarrota. Gracias al esfuerzo y sacrificio de su Fuerza de Trabajo, transforman la
situacin a partir de 1986. An as, se crea que haba sido una victoria a corto plazo (empresa mediana en un
medio de mega transportistas). Debido a esto, se identifican 3 opciones:

1. absorber otra compaa

2. ser absorbida
3. crecer internamente
El momento que transcurre entre el anuncio del plan y su implementacin, debe ser corto

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Quin define la Misin y Estrategia? (en base a qu?)

MISIN Y ESTRATEGIA:
ASPECTO POLTICO
Determinar quin influenciar sobre la M&E de la organizacin
Manejar el comportamiento de las coaliciones dominantes

Cuestin de los Sindicatos: en Western, toda la fuerza de trabajo estaba sindicalizada. En Delta, slo
los pilotos. Incluye el tema del salario / antigedad.
Para Delta hay un grupo claramente ms sobresaliente que en Western.
Sobre este tema no se hablaba. Consecuencia que puede traer sobre el grupo...

Desde la visin poltica, las organizaciones son grupos de personas con objetivos e
intereses divergentes que se renen para lograr cada uno el suyo.
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Quin define la Misin y Estrategia? (en base a qu?)

MISIN Y ESTRATEGIA:
ASPECTO CULTURAL
Atender a la influencia de los valores y filosofa en funcin de la M&E
Desarrollar una cultura que alinee la gente con la M&E

An cuando ambas empresas procesan el mismo tipo de Servicio, cun parecidas son sus culturas
organizacionales?
Western: compaa ms pequea, ms automatizada, fuerte nfasis en el grupo, orgullo de
pertenecer
De todas formas estamos hablando de una fusin entre empresas pertenecientes al mismo negocio,
con similares caractersticas de calidad y servicio.

La Cultura Organizacional, se puede cambiar?

En definitiva, para qu queremos Culturas Fuertes?
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Cul es la Estructura Organizacional ms efectiva?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
ASPECTO TCNICO:

Disear la forma en la que se dividirn las tareas

Estructura de este tipo de organizaciones, ms bien formalizada, no debera ser muy orgnica (en
ciertos mbitos, no debera haber demasiado espacio para la creatividad / discusin). Sobre todo
en reas de Seguridad (siendo ste, un factor crtico dentro del negocio. El piloto, no se puede
poner a crear frente a una contingencia).
El ambiente puede ser dinmico, pero las tareas estn formalizadas.

Lic. Emilia Montero

Cul es la Estructura Organizacional ms efectiva?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
ASPECTO POLTICO:
Asignacin de Poder en la Estructura de roles
Equilibrio de Poder entre los diversos grupos / Departamentos

Estandarizacin: tanto de procesos como del conocimiento del trabajo:

Procesos y Tareas, quedan especificados y programados (se tiende a desplazar el Ajuste Mutuo
hacia la Supervisin Directa o Estandarizacin).

Dentro de esta estructura de roles, quedan ciertos espacios de Poder

(entendidos como la capacidad de toma de decisiones sobre un rea)
Lic. Emilia Montero

Cul es la Estructura Organizacional ms efectiva?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
ASPECTO CULTURAL
Desarrollar estilos gerenciales alineados con el tipo de Estructura Tcnica y Poltica de la
organizacin (no es lo mismo el estilo gerencial en una estructura funcional y en una matricial).
Manejar el equilibrio entre las subculturas de los distintos departamentos.

Si lo ms importante que tenemos para brindar es Seguridad / llegar en tiempo y forma a destino, la divisin de
tareas partir de estas premisas: dentro de la estructura, se conferir un alto valor a quienes desarrollen estas
funciones.

La estructura desde la perspectiva cultural es un medio para lograr la adaptacin

externa y la integracin interna de las partes.
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Cuestiones de Integracin Interna

(puestos / comunicacin / evaluacin / sistemas de recompensas)
RRHH
ASPECTO TCNICO:
Adaptacin de las personas a las tareas: adecuando personas a roles y especificando
criterios para medirlos.
ASPECTO POLTICO:
Poltica de sucesin
Sistemas de remuneraciones
Aplicacin de procesos de evaluacin: quin mide a quin
ASPECTO CULTURAL:
Mecanismos que se utilizan para perfilar y reforzar culturas que logren un mayor
compromiso de los empleados con los resultados tcnicos de la organizacin.

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Cuestiones de Integracin Interna

(puestos / comunicacin / evaluacin / sistemas de recompensas)
Desde HR W & D dieron varias
seales de contencin y apoyo:
Fiestas de despedida
Fiestas / Cartas de bienvenida
D recorre W
Slogan: los mejores, mejoran
Programas de Servicio de Salud
Emocional.

Objetivo: DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE (en

definitiva, la cultura hace algo ms que resolver
problemas de integracin interna y adaptacin
externa...tambin contribuye a disminuir la
ansiedad).
el mito, eso que se hace de manera repetida y nadie
se pregunta por qu...W perdi eso. En general es
confirmatorio.

Distribucin de poder desigual entre ambas compaas (sindicalizacin, antigedad,

remuneraciones...).
Cuestiones geogrficas: traslados fsicos que implicaron en algunos casos disminucin de
jerarquas.
Tener que conducir equipos de gente con procesos y estilos de trabajo diferente
(automatizacin vs papeleo).
Cultura de discusin abierta vs ac no hay ningn problema.

POLTICA Y CULTURA: DOS FORMAS DE EXPLICAR LO MISMO

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Cuestiones de Integracin Interna

(puestos / comunicacin / evaluacin / sistemas de recompensas)
Tpico problema de las Fusiones:
1. Prdida de Identidad
2. Perturbacin de las rutinas normales de trabajo
3. Hiperconcentracin en temas internos

Depender de cmo los LDERES manejen la situacin:

3 acciones importantes:
1. Garantizaron Seguridad Laboral
2. Garantizaron no disminuir sueldos
3. Garantizaron cumplir lo que decan: estilo de comunicacin: mensajes
claros, coherentes, metdicos: fueron crebles

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Cuestiones de Integracin Interna

(puestos / comunicacin / evaluacin / sistemas de recompensas)
Qu ocurre con las compensaciones?
En parte tiene que ver con cmo repartimos premios y castigos.
Comprende horizontes de corto (se instauran para extremar el rendimiento de una
persona a una tarea) y largo plazo (guardan relacin con trayectoria, capacidades...)

En cualquier situacin de cambio transformacional,

no puede dejarse de lado la discusin sobre este punto

Qu ocurre con la comunicacin?

Tiene que ver con qu decimos y cmo.
En general, las dudas de la gente provienen de la Justicia en los procesos de
decisin. El compromiso previo no garantiza nada si creen que las decisiones
tomadas fueron injustas o polticas.
Lic. Emilia Montero

Conclusin:
El traspaso fue ordenado:
Se tuvo en cuenta a la gente.
Sin embargo, hay temas que quedan sin resolver.
Este es un caso ms de que en procesos de cambio de alto alcance nunca se pueden
controlar todas las variables, y se debe partir de la base de que van surgiendo situaciones
en el camino que no se tienen en cuenta de antemano.
Siempre tener en cuenta que, ms all de los resultados de las decisiones, la gente valora
el proceso por el cual fue tomada dicha decisin.
Aspectos emocionales del Cambio no slo son importantes, sino vitales. Si los Lderes no
tienen en cuenta esto, el Programa de Cambio no tendr el xito esperado. Este es su
principal desafo
Quines deben comprometerse? Los Lderes. De ellos esperamos alineacin pero tambin
lealtad y entusiasmo por las tareas a emprender. A la gente no se la engaa tan
fcilmente
Lic. Emilia Montero

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIN

Fin
Lic. Emilia Montero

QU TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES LA MS EFECTIVA PARA

UNA ORGANIZACIN DETERMINADA?

1. Aquella que guarda consistencia interna entre sus partes (congruencia)

2. Aquella que puede absorber contingencias (ambiente)
Cuando observamos una organizacin, para comprender su Estructura
tendemos a mirar:
1. EDAD TAMAO TECNOLOGA (variables internas)

2. AMBIENTE
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EDAD
CUANTO MS ANTIGUA:
1. Conducta organizacional ms formalizada
2. Repeticin de modos de realizar el trabajo (ms predecible)
TAMAO
CUANTO MS GRANDE:
Ms elaborada su estructura
Ms especializadas sus tareas
Ms diferenciadas sus unidades
Ms desarrollado su componente administrativo (ms dispositivos de control, largas jerarquas , supervisin directa)
Ms grande el tamao de cada una de sus unidades
Ms necesidad de reglas, procedimientos, delimitacin de puestos

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TECNOLOGA

Si a estas variables le agregamos la TECNOLOGA (instrumentos/herramientas

utilizadas para convertir los inputs en outputs), se obtienen tres tipos de produccin:
1) Unidades: productos taylor made, produccin no estandarizada ni formalizada
(Estructuras Orgnicas)
2) Productos Masivos: productos estandarizados en su produccin, trabajo rutinario
y operativo, conocimiento fragmentado, conducta estandarizada (Estructuras
Burocrticas)
3) Procesos: automatizacin total de la tecnologa, no ms supervisores en la lnea
media, aparece staff de apoyo, diseadores, etc. Comienzan a disminuir las
diferencias entre lnea y staff (Estructuras Post burocrticas)

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PROCESOS
Son quienes disean la Estructura en base a sus propias convicciones, su forma de comprender
el ambiente, su capacidad de modificarlo
1 decisin relacionada con la divisin del trabajo que se quiere lograr en base a la estructura y el proceso de
divisin del trabajo en diversas tareas. Esto servir para coordinar esas tareas y controlarlas:
Existen 5 mecanismos coordinadores bsicos:

Ajuste Mutuo: simple proceso de comunicacin informal entre quienes ejecutan el trabajo.
Supervisin Directa: un cerebro que coordina varias manos que realizan el mismo trabajo.
Estandarizacin de procesos: fases necesarias para la produccin del bien o servicio.
Estandarizacin de produccin: concatenacin de las fases.
Estandarizacin del conocimiento: habilidades necesarias para performar el trabajo en cada una de las
fases.

Cuando el trabajo se vuelve ms complejo los medios de coordinacin parecen desplazarse del Ajuste Mutuo
a la Supervisin Directa o a la Estandarizacin.
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