ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Eduardo Aarn Martnez Leon

Gustavo Antonio Crespo Casarrubias

PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACIN

POR OBJETIVOS

Drucker sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que la direccin
debe ser de largo alcance, producto de una visin amplia y profunda, lo cual obliga a sintetizar todo el
quehacer de una organizacin en una misin.

Peter Drucker ha dicho que la administracin debe realizarse por objetivos y no por control.

Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes reas:

o) Posicin en el mercado

D) Innovacin

c) Productividad

Cf) Recursos fsicos y financieros

e) Rendimientos o utilidades

r) Desempeo ejecucin-competitividad

g) Actitudes del trabajador

h) Responsabilidad pblica

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (A X O)

Un objetivo, para efectos de la A X O es:

Un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de forma que pueda
medirse con parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.) y que
se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones
administrativas.

DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO

Objetivo es:

El punto vital que da vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la

accin. Es la misin de la institucin o empresa.

Meta es:

Cuota, nivel de produccin deseado por un individuo, departamento o seccin de la

organizacin y/o un avance hacia el estndar competitivo expresado cuantitativamente,
en forma concreta, para su logro en un periodo determinado.

FUNDAMENTOS Y ESENCIA
DE LA A X O

FUNDAMENTOS Y ESENCIA DE LA A x O

1 . A X O es una forma de pensar

Ms que una tcnica de administrar, es una forma de ver (una visin) y de

actuar que permite la participacin de los colaboradores para fomentar la
auto-supervisin y el autocontrol.

2. Coordinacin de objetivos

Debe existir coordinacin de objetivos segn el principio de unidad de

direccin. Es decir, todas las acciones individuales deben encaminarse hacia
las metas de la organizacin.

3. Deben ser cuantificables

Los objetivos como meta deben redactarse en forma que puedan controlarse
con facilidad por medios cuantitativos; por ejemplo, por unidades
monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes,
etctera.

4. Deben redactarse de manera adecuada

Uno de los aspectos ms importantes para el xito de un sistema de A X O

es la redaccin general de los objetivos meta.

Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias de George Morrisey que se

presentan a continuacin para una correcta redaccin de las metas:

1. Empezar con el infinitivo de un verbo de accin.

2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.

3. Especificar la fecha lmite para su cumplimiento.

4. Especificar los costos mximos (dinero, horas-hombre, materiales).

5. Ser medible y verificable.

6. Sealar slo "qu" y "cundo", y evitar "por qu" y "cmo".

7. Vincularse a las responsabilidades del encargado de un rea y a las funciones y

misiones de los niveles superiores.

8. Ser comprensible para quien ejecuta la accin.

9. Ser realista y asequible, pero al mismo tiempo presentar un reto.

10. Proporcionar la mxima utilidad sobre la inversin requerida en tiempo y

recursos en comparacin con otros objetivos ya alcanzados.

11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.

12. Evitar, o minimizar, la doble responsabilidad para la ejecucin cuando se requiere

un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad en la responsabilidad).

13. Ser consecuente con las polticas y las prcticas bsicas de la organizacin.

14. Ser producto de un acuerdo voluntario, tanto por el superior como por el
colaborador, sin presiones ni coacciones indebidas.

15. Registrarse por escrito, con una copia para su revisin peridica y conjunta.

16. Establecerse no slo por escrito, sino tambin en "discusiones"-negociaciones

de los participantes

CLASIFICACIN DE OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican, de acuerdo con la trascendencia, en

institucionales o cclicos (metas), y a su vez, segn la jerarqua, en
organizacionales, divisionales, gerenciales o departamentales. Adems, de
acuerdo con el puesto, hay formales, informales, por acciones creativas para
mejorar procesos de puestos o tareas, y de desarrollo personal.

MECNICA DE FUNCIONAMIENTO
(APLICACIN)

Generalidades:

Hay que recordar que la A X O es una filosofa de direccin que se debe

analizar por ser fuente del "debe ser" de todo directivo, sin importar su
rango, porque esta teora busca que el administrador no se pierda en los
medios, sino que busque lo importante: los objetivos, con nfasis en la
importancia de la misin y la visin estratgica.

Flujo de funcionamiento Uno de los esquemas ms sencillos para

comprender el funcionamiento de la administracin por objetivos es fruto del
trabajo de los profesores Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Su diagrama
incluye los pasos bsicos de la A X O participativa.

EXPLICACIN DEL DIAGRAMA DE FLUJO

DE LA A X O

El nmero 1 del diagrama indica que el punto de arranque es la clasificacin y definicin de los
objetivos institucionales. Sin ellos, es imposible administrar.

El nmero 2 consiste en fijar metas concretas y mensurables de la organizacin en diversos plazos:

largo, ms de cinco aos; mediano, de uno a cinco aos, y corto, menos de un ao.

El nmero 3 seala la etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo;
una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus colaboradores para que stos, a su vez
si tienen personal a su cargo hagan lo propio. Para definir las metas, se recomienda que el directivo
fije una fecha de discusin y pida al colaborador un plan de trabajo para el periodo que se desea
planificar. El jefe ha de formular un proyecto con lo que considera que el colaborador debe hacer, sin
olvidar el trabajo formal, el informal, la creatividad que requiere el puesto y el desarrollo personal del
colaborador.

El nmero 4 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de los ms complejos y
difciles. Su omisin es una de las principales causas de que el sistema de administracin por objetivos
no funcione debidamente. Los directivos tienden a rechazar la entrevista de fijacin de metas, primero
porque se filtran en ella conflictos y luchas de poder; segundo, porque es momento propicio para
solicitar aumentos de salarios que en muchas ocasiones no dependen de l, sino de las polticas
generales de la organizacin; en tercer lugar, porque muchas veces no estn preparados para llevarlas
a cabo. Esconden todas estas razones con el pretexto de que las entrevistas consumen mucho tiempo.

Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos:

Preparacin. Con base en la "descripcin de funciones" del puesto del colaborador, se

prepara el proyecto de metas. El directivo debe solicitar que no se le interrumpa, ni
siquiera por telfono.

Rapport. Este anglicismo en la teora administrativa significa la etapa de "romper el

hielo", a fin de crear un ambiente cordial y evitar que el colaborador est tenso y
nervioso. Los primeros minutos de la entrevista se pueden dedicar a esta etapa.

Cima. El jefe solicitar al colaborador que presente su plan de trabajo, con las funciones
bsicas del puesto en primer lugar. El colaborador deber exponer primero su plan de los
cuatro tipos de metas ya sealadas. En caso de que en los planes falten puntos bsicos,
o las metas sean pobres, se solicitara al colaborador que las enriquezca; si presenta
resistencia, se oirn sus razones y se anotarn para aislar las causas y combatirlas. Una
de las mejores oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones es la
entrevista. Por ltimo, se discutir si el colaborador requiere y/o desea capacitacin para
su desarrollo o actualizacin. El responsable del rea, con base en estas solicitudes y
requerimientos, formular la DNC (deteccin de necesidades de capacitacin).

Cierre. Al trmino de la revisin, es comn dedicar unos minutos a la situacin personal

y familiar del colaborador, pues en muchas ocasiones en ellas est la causa de
problemas y bajos rendimientos.

El nmero 5 comprende los siguientes pasos: la accin del colaborador que debe
supervisarse parcialmente, segn el caso; sin olvidar que la filosofa del sistema es
el cumplimiento de objetivos y no la supervisin constante. Al trmino de la gestin
se evaluarn los resultados.

El nmero 6 seala la etapa en que cada parte elabora un proyecto de evaluacin y

resultados con anlisis de causas, paso previo a la entrevista fsica.

El nmero 7 (entrevista real) es la reunin, en una fecha convenida de comn

acuerdo, para evaluar resultados en forma conjunta, sin buscar culpables; los dos
deben buscar en equipo las causas de las fallas para prever y planear mejor los
nuevos propsitos del ciclo posterior.

Los nmeros 8 y 9 se refieren a los resultados de la eficiencia, que se plasman en

ocasiones en una evaluacin del desempeo, la cual se lleva a cabo cuando la
empresa lo exige. El directivo debe tener cuidado en la evaluacin escrita posterior
porque puede afectar la remuneracin econmica del colaborador, adems de daar
su imagen, toda vez que esta informacin por lo regular forma parte del expediente y
puede afectarlo durante toda su vida laboral.