Détection

QC
QR lity Control
s e Qua Communication
Vérification Respon
Quick
mati o n
For
Analyse
 Introduction
Pourquoi Valeo demande la participation des fournisseurs?
• Valeo déploie un Changement de Culture sur tous ses
sites à travers le monde impliquant de nombreux moyens
• Ce changement est conduit au travers d’un programme
de formation « Top – Down » du Top Management vers
toutes nos équipes
• Nos fournisseurs, en tant que partenaires et acteurs
clefs de notre chaîne de production sont donc
évidemment concernés par cette approche.
• Soyons conscients de votre situation et de nos
faiblesses
• Changeons votre manière de voir les choses
C’est comme cela que nous réussirons !
 Objectifs et enjeux du QRQC

• Enjeux:
– Atteindre le Zéro défaut de la qualité Totale

• Objectifs:
– Ne plus envoyer de pièces mauvaises au client
– Éradiquer les incidents récurrents
– Améliorer la réactivité des fournisseurs
– Améliorer la pertinence des analyses de fond et des plans d’action
– Devenir un fournisseur avec un niveau de PPM à chiffre unique
 Objectifs attendus de la formation
 Qu’attend-on de vous ?

Après cette session les participants

devront être capables de :
• Conduire les réunions QRQC pour améliorer la réactivité
• Faciliter le déploiement de ce changement de culture en
interne et solliciter l’aide de Valeo
• Être plus logique dans la résolution de problèmes en
appliquant le nouveau PDCA et en analysant en profondeur
avec l’outil FTA
• Former vos équipes à l’application des mêmes principes
 Pour comprendre ce qui va suivre…

• Si vous ne comprenez pas, n'hésitez pas à demander des

explications complémentaires
• Tout le monde participe, soyez actifs, partagez vos
expériences
• Ouvrez votre esprit et changez votre manière de voir les
choses

C’est comme cela que nous réussirons!

 Rappel de la Stratégie VALEO et sa
Méthode
LES 4 ORIENTATIONS

Qualité
Qualité totale
Totale

La qualité totale a pour raison

Qualité Totale
d'être la satisfaction des clients.
Presence RENFORCER ET Technologie
Pour répondre
Mondiale à LA
MAÎTRISER
CROISSANCE
leurs attentes en
Avancée
terme de qualité des produits et
Innovation Intégration des services, elle est mise en
Coûts
Constante des Fournisseurs oeuvre parCompétitifs
tous les membres de
l'entreprise et les fournisseurs.
Système de production
POUR LA SATISFACTION DU CLIENT

Intégration des fournisseurs

Elle permet de bénéficier de leur
capacité d'innovation, de
développer avec eux des plans de
Implication du personnel productivité et d'améliorer la qualité.
 Le San Gen Shugi

• San signifie Trois

• Gen signifie Réel
• Shugi signifie Idéologie ou Culture

1. Gen ba : Le lieu réel

Aller sur le terrain, dans l’atelier où se passent réellement les choses.

1. Gen butsu : Les pièces réelles

Regarder les pièces ayant des problèmes, analyser par comparaison avec
une pièce bonne.

1. Gen jitsu : La réalité

Approcher la réalité avec des données réelles, quantifiées.

« Comprendre ce qui se passe réellement (GENJITSU) en allant au bon

endroit (GEMBA) et en analysant les données réelles (GEMBUTSU) »
 QRQC

Pourquoi le QRQC?
Incidents Amélioration continue
clients Appliquée à l’ensemble
de la production, d’où la
réduction des rebuts
€  internes et externes
PPM
internes
Contrôle qualité
Appliquée aux produits
livrés, d’où la
réduction des
Les incidents clients ne sont réclamations clients
que la partie visible de
l’iceberg « non qualité »

1. Comprendre ce qu’est le QRQC

€ 
 Objectif attendu

Comprendre ce qu’est le QRQC

 Pourquoi vous avez besoin du QRQC ?

• Mots clefs : Qu’avez vous amélioré hier ?

• Concept : Le QRQC doit être mis en place pour améliorer la

réactivité, les Quick Réponse et l’efficacité des
PDCA. Il est toujours basé sur le San Gen Shugi

1. Comprendre ce qu’est le QRQC

 Comment réaliser un QRQC Ligne ?

Détection
Boîte rouge
Contrôle

Vérification QRQ Communication

Confirmation C Plan d’action de
Ligne Réponse Immédiate
Pour action
Matrice Auto Qualité
QUICK RESPONSE ACTION PLAN

Analyse
What happened ? What is root cause ? What are C/M ? What are expectations Resp When

Arrêter la ligne
pour analyser

Le QRQC Ligne produit des Actions Correctives

pour résoudre les
2. Comment « problèmes
appliquer » le QRQC immédiatement.
 Le QRQC : Une culture Qualité

• Le QRQC: Quick Response Quality Control

– Il prend ses racines dans le San Gen Shugi
• Le QRQC s’appuie sur la méthodologie du PDCA et sur l’application
d’outils
– Le QQOQCCP
– Le FTA (Factor Tree Analysis)
– Les 5 Pourquoi
• Le QRQC est avant tout une Culture Qualité qui permet de s’attaquer
aux problèmes qualité.
• Elle doit être générale et collective, donc comprise et appliquée par tous
les membres de l'entreprise ainsi que par ses fournisseurs.

Le QRQC sera utilisé dans tous les domaines :

Production, Projets, R&D, Fournisseurs, Services …
1. Comprendre ce qu’est le QRQC
 Le QRQC au service du Client
• Le principe : couvrir rapidement et efficacement tous les problèmes Qualité,
pour garantir la Satisfaction client et le Zéro défaut.
• Si VALEO et ses fournisseurs pratiquent le QRQC, alors ils peuvent dialoguer
efficacement et rapidement en cas de problème qualité

Fournisseur
QRQC

Qualité totale : 0 défaut Échange

QRQC

Qualité totale : 0 défaut Échange

Client

1. Comprendre ce qu’est le QRQC

 Objectif attendu

 Comment réaliser les QRQC Ligne &

Atelier ?
 Appliquer les principes du QRQC au quotidien

• Mots clefs : Boîte rouge, Matrice Auto Qualité

• Concept : Des actions et une formation au quotidien = On
Job Training

2. Comment « appliquer » le QRQC Line QRQC

 Présentation du QRQC Ligne
 Une manière d’agir sur les lignes de production
• Objectifs :
– Identifier en temps réel les problèmes qualité au niveau de la ligne de
production.
– Mettre en place un « plan d’action de réponse immédiate » au niveau de la
production et le réaliser.
– Faire remonter les problèmes qualité ne pouvant être résolus par la ligne
rapidement
• Qui pilote ce QRQC Ligne ?
– Le superviseur
• Acteurs du QRQC Ligne :
– Opérateurs et Team Leader
– Le Superviseur de la ligne
• Quand et à quelle fréquence ?
– A chaque fois qu’il y a un problème qualité sur la ligne
– Suivi de l’avancement des actions au « point 5 min »
• Moyens :
– Un plan d’action avec l’identification du Standard et du Réel concerné sur paper
board sur la ligne de production
2. Comment « appliquer » le QRQC Line QRQC
 Comment réaliser un QRQC Ligne ?

Détection Les Boites Rouges

QUICK RESPONSE ACTION PLAN

Communi-
Problème Actions correctives Standard Données réelles Responsable Date prévue Date de fin
cation

Plan d’action de
Matrice Auto-Qualité Utiliser un simple paper réponse immédiate
board, prés de la ligne. Il
(AQM) est rempli à la main par le
team leader ou le
superviseur, avec la
participation des opérateurs

Analyse
QRQC
2. Comment « appliquer » le QRQC Ligne
 Présentation du QRQC Atelier
 Une manière d’agir au niveau de l’usine
• Objectifs :
– Résoudre de façon efficace les problèmes qualité
– Mettre en place rapidement un plan d’action, le réaliser, l’auditer et contrôler la
disparition du défaut.
• Qui pilote ce QRQC Atelier ?
– Le responsable de production
• Acteurs du QRQC Atelier :
– Les différents métiers intervenant sur l’atelier (Qualité client, maintenance,
logistique, méthodes…)
• Quand et à quelle fréquence ?
– A chaque fois qu’un problème qualité ligne ne peut être résolu par le QRQC Ligne
– 3 problèmes par atelier (au maximum) sont traités en même temps
– Un point de 30 min (maximum) est fait pour chaque atelier
• Moyens :
– Fiche d’affectation d’un problème qualité
• Quels indicateurs sont suivi ?
– Refus de fin de ligne en ppm

Production
2. Comment « appliquer » le QRQC QRQC
 Comment réaliser un QRQC Atelier ?

Détection
Sélectionner 3
problèmes internes et/ou
incident client

Communication
Vérification QRQC Fiche d’affectation
Atelier
Suivi / Audit d’un problème
qualité

Analyse
Recherche des
causes
PDCA / FTA
Le QRQC Atelier permet d’identifier des actions à chacun des
problèmes qui ne sont pas résolus au niveau de la ligne, en présence
du Manager
2. Comment « appliquer » le QRQC
 Comment réaliser un QRQC Atelier ?

Détection Les Boîtes rouges

Problèmes en
cours de
Atelier A traitement

Communi- Atelier A Pbm 1 Pbm 2 AS S IG NM E NT FO RM

A S S IG N M E N T N :_U _M_ _B_ E_ _R_ _ _ _ _ _ _ _ _
Pbm 3
A S S I G N M EN T F O R M
A S S IG N M E N T N :_U _M
_ _B_ E_ _R_ _ _ _ _ _ _ _ _

cation
A S S IG N M E N T N :_U_ M
_ _B_ E_ _R_ _ _ _ _ _ _ _ _ C R IT IC IT Y
D M Y M A X DA TD E M Y
C L A S SI F Y I N G P B P E R L E V E L O F C R IT IC IT Y P L A N TP LA N T Q A C RI T I CI T Y
D M Y M AX D A D TE M Y
C LA S S IF YI N G P B P E R L E VE L O F C R IT I C I T Y P L A N TP LA N T Q A
L EV EL D AT E A C T I O N P L A N A P P: R OM VE
G RD M GR LE VE L DA T E A C T IO N P L A N A P P : R OM VEG RD M G R
FO R F OR
P R E P A :R E D A DE F E C T S R E L A T E D T O S A F E T Y O R G O V E R N M E N T R E G U LA T IO N P R E P AR: E D A D E F E C T S R E L A T E D T O S AF E T Y O R G O V E R N M E N T R E G U L AT I O N
A NS W: E R (F O R A & B C R I)T IC ITY A N S W: E R (F O R A & B C R IT) I C I T Y
B DE F E C T S R E L A T E D T O C U S T O M E R I S S U E S B D E F E C T S R E L A T E D T O C U S T OM E R I S S U E S
AS S IG NM E NT FO RM C DE F E C T S R E S U L T IN G IN L O S S OF . CO M M E R C I AL V A L UE C D E F E C T S R E S UL T IN G IN L OS S O F . C O M M E R C I A L V A L U E
A S S IG N M E N T I S S U ED TO A S S I G N M E N T IS S UE D T O
D OT HE R D E F E C T S D O T HE R D E F E C T S
CR I T I C IT Y C L A SS I F Y IN G P B P E R L E V EL O F C R IT IC IT Y P L A N TP LA N T Q A
D M Y M A X D ATDE M Y A P U M GQR U A L IT Y AP U M G QR UA L I T Y
D A TE A C T I O N P L A N A P P: R O
M VG ED
R M GR V ia: *I F T HE DE F E C T I S I N Via: *I F T H E D E F E C T IS I N
L E VE L FO R
P R E P A R: E D A D E F E C T S RE L A T E D T O S A F E T Y O R G O VE R NM E N T R E G U L A T IO N C A . AT O R B , GE T C AT.A O R B , G E T
A N S W: E R (F O R A & B C R IT ) IC IT Y R E S U L T O F C O N F IR M A T IO N V E R S US T H E A N SW EA RP U M GS RU P E .R VQ U A L IT YT E C H M GR R ES U L T O F C O N F IR M A T I O N V E R S U S TH E A N S W EA RP U M GSRU P E .R V Q UA L I T YT E C H M G R
B D E F E C T S RE L A T E D T O C US T O M E R I S S U E S A P P R OV A L F R O M T OP A P P RO V A L F R OM T O P
C D E F E C T S RE S U L T IN G I N L O S S O F . C O M M E RC I A L V A L U E M A NAG E R M AN A G E R
A S S IG N M E N T IS S UE D T O
D O T HE R D E F E CT S - C O N F I R M I M M E D IA T E L Y A F T E R IM P L E M E N T A T I O N O F T HE C O R R E C T I V E A C T I O N , - C ON F I R M I M M E DI A T E L Y A F T E R IM P L E M E N T A T IO N O F T HE C O R R E C T IV E A C T I O N ,
A P U M GQRU A L IT Y N O L A T E R T HA N O N E .W E E K A F T E R N O L A T E R T HA N O N E. W E E K A F T E R
V ia: *I F T H E D E F E C T I S I N S U B J E :C T S U B J E :C T
- A P U Q U A LI T Y M -CUH SET C PK RA EL L P OIN T S - A P U QU A L I T Y M- CUSHETC PKR AE L L P O I N T S
C A T.A O R B, G E T
R E S UL T O F C O N F I R M A TIO N VE R S U S T H E A N S W AERP U M GS RU P E R. V Q UA L I T YT E C H M GR D M Y A P P R .OH XR S HIF T L INE A PT - A P U M G R M U S T P E R F O M A LL C HE . CA" "KS O RI"B"
N C AS E O F C A T D M Y A P P R .OHXR S H IF T L IN E AP T - A P U M G R M U S T P E RF OM A L L CH E. C"A"K OR S IN"B" C A S E O F C A T
A PP R O V A LF R O M TO P D A T E A N D HR O F D A T E A N D HR O F
- I F C .A "C",
T A P U M G R M I G H T C ON6- 15 F. IR M O N LY - I F C A. C"T", A P U M GR M I G H T C O 6N-15F. I R M O N L Y

Ligne 2 : OK
DE F E C T D E F EC T

Ligne 1: OK
M A NA G E R
A B C A B C
- C O N F I R M I M M E D I AT E L Y AF T E R I M P L E M E N T A T OI N O F T H E C O R R E C T IV E A C T IO N ,
N O L A T E R T HA N O N E . W E E K A F T E R C U STO M ER C HE CK BY Q U A LIT Y/ P E R S H IF T C U STO M ER C HE CK B Y Q U A L IT Y/ P E R S H IF T
S U B J E :C T PA R T N U M B ER P A R T NU M B E R
- A P U Q U AL I T Y M-CU HE
S T CK
P R AL
E L P O IN T S C O N F IR M A T I O N C H E C K S C O NF I RM A T IO N D AT E C O N F IR M A T ION C HE C K S C O NF I R M A T I O N D A T E
D M Y AP P R O
. HX R SH I F T L IN E A PT - A P U M G R M U S T P E R F O M A L L C HE. C"A"K OS R"B"
I N C A S E O F CA T V E H IC L E V E HI C L E
D A T E A N D HR OF S U P P L IE R A B C S U P PL I ER A B C
- I F C A. "C",
T A P U M G R M IG H T CO N6-1F5. IR M O N L Y
D E F EC T
A B C 1.- ¿ H A V E P A R A M E TE R S B EE N C O R R.E/OCP TE E.RIND TINR US CA TF I O N S? 1.- ¿H A VE P A R A M E T E R S B E EN C O R R./ OECP TE .RED
I N T INR USA
C TIO
F N S?
D ET EC TE D A T PR O C ESS STE P OP E R A T O R N A M E D ETE C TE D A T PR O C ESS STE P O P E R A T OR N A M E
C U ST O M ER C HE C K B Y Q U A L IT Y/ P E R S HI F T 2. -¿ D O O P E R A T I N G IN S T R U C T IO N S M A TC H W I TH Q U A L IT Y C O N T R O L P L A N ? 2. - ¿D O O P E R A T I N G IN ST R U C T IO N S M A T C H W IT H Q U A L I T Y C O N TR O L P L A N ?
P A R T N U M BE R C O N F I R M A T IO N D AT E M A D E AT P R O CE S S S T E P T E A M L E A D E R NA M E M A D E AT P R O CE S S S T E P T E A M LE A DE R N A M E
C O N F IR M A TI O N C H E C K S
V E H IC L E NU M B E R O F D E F E C T S 3. -¿ IS A L L D O C U M E N T A T IO N C O H E R E N T ? N U M B E R O F DE F E C T S 3. - ¿IS A L L D O C U M E N T A T IO N C O H E R E N T ?
S U P P L I ER A B C A C TI O N O N D EF E C TI V E PA R TS A C TI O N O N D EF E C TI V E PA R TS
1. -¿H A V E P A R A M ET E R S B E E N C O R R. /OE PC TER.EIN DTRIN UC
S A TIO
F NS ? 4. -¿ A R E T H E IN S TR UC T IO N S C L E A R ? 4. - ¿A R E T H E IN S T R U C T I O N S C L EA R ?
D ET E C T ED A T P R O C E SS STEP O P E R A TO R N A M E 1. - W H Y DE T E C T E D ? D R A W :I N G 1.- W H Y D E T E C T E D? D R AW :I N G
2. -¿D O O P E R A TI N G IN S T R U C T IO N S M A T C H W I T H Q U A L ITY C O N T R O L P L A N ? 5. -¿ A R E C R IT IC A L P O I N T S C L EA R L Y D E S C R I B ED ? 5. - ¿A R E C R I TIC A L P O IN T S C L E A R L Y D ES C R IB E D ?
M A DE A T P R O C E S S S T E P T E A M LE A DE R N A M E
N U M B E R O F D EF EC TS 3. -¿IS A L L D O C UM EN TA TI O N C O H ER EN T? 6. -¿ D O E S A C T U A L P R O C E S S M A T C H W I T H T H E O P E R A TI N G I N S T R U C T I O N S ? 6. - ¿D O E S A C T U A L P R O C ES S M A T C H WI T H T H E O P ER A T IN G IN S T R U C T I O N S ?
A C T I O N O N D E F E CT IV E P A R T S
4. -¿A R E TH E IN ST R U C T IO N S C L E A R ? 7. -¿ D O E S A C T U A L P R O C E S S M A T C H W I T H E X P E C T E D C O R R E C T IVE A C TIO N ? 7. - ¿D O E S A C T U A L P R O C ES S M A T C H WI T H E X P E C T E D C O R R E C T IV E A C T IO N ?
1. - W H Y D E T E C T E D? D R A W :IN G 2. - DE F E C T D E S C R IP T I O N 2.- DE F E C T D E S C RI P T I O N
5. -¿A R E C R I T I C A L P O IN T S C L E A R L Y D E SC R IB E D ? 8. -¿ A R E O P E R A TO R S A W A R E O F T H E D E F EC T? 8. - ¿A R E O P ER A T O R S A W A R E O F T H E D E F E C T ?

6. -¿D O E S A C T UA L P R O C E S S M A TC H W I TH TH E O P E R A T IN G IN S T R U C T IO N S ? 9. -¿ A R E O P E R A TO R S A W A R E O F T H E E XP EC TE D C O R R EC TIV E A C T I O N ? 9. - ¿A R E O P ER A T O R S A W A R E O F T H E E X P E C T E D C O R R E C T IVE A C TIO N ?

7. -¿D O E S A C T UA L P R O C E S S M A TC H W I TH EX P E C T E D C O R R E C T I V E A C T I O N ? 10. - A R E T H E N E W P O I N T S C H E C K E D ? W IT H G O O D M E T H O D A N D T O O L S ? 10.- A R E T H E N E W P O IN T S C H E C KE D ? WI T H G O O D M E T H O D A N D T O O L S ?

2.- DE F E C T D E S C R IP T I O N 3. - S U G GE S T I O N O F 3.- S U G GE S T I O N O F
CO R R E C T I V E A C T I O N CO R R E C T I V E A C T I O N
8. -¿A R E O P E R A T O R S A W A R E O F TH E D EF E C T ? 11. - ¿IS TH E R E A V IS U A L A I D ? 11. -¿IS T H E R E A V I S UA L A I D ?

PPM Data A PPM Data AIndicateurs

9. -¿A R E O P E R A T O R S A W A R E O F TH E E X P E C T E D C O R R E C T IVE A C TIO N ? 12. - ¿IS I T P O S TE D O N A V I S IB L E S P O T ? 12.- ¿I S IT P O S T E D O N A V IS I B L E S P O T ?

10. -A R E TH E N EW P O IN T S C H E C K ED ? W ITH G O O D M ET H O D A N D TO O L S ? "A N S W E R QU !IC" K L Y 13. - ¿IS TH E C O N T E N T C L E A R ? "A N S W E R Q U I !"C K L Y 13.- ¿I S T H E C O N TE N T C L EA R ?

3.- S U G GE S T IO N OF A NS W E R A N S W ER
CO R R E C T IV E A C T I O N
11.- ¿IS TH ER E A V I S U A L A ID ? 1.- C A U S: E D R A W IN
: G 14. - ¿IS I T C O H E R E N T W I TH TH E C O N T E N T O F T H E C O R R EC TI V E A C T IO N ? 1. - C A U S: E D R A W IN: G 14.- ¿I S IT C O H E R E N T W IT H T H E C O N T E N T O F T H E C O R R E C T I VE A C TIO N ?

12. -¿ I S IT P O ST E D O N A V IS I B L E S P O T ? 15. - ¿H A S IT B E E N M O D I F IE D ? 15.- ¿H A S I T B E E N M O D IF IED ?

C O M M E N: T S C O M M E N: T S
D E C I S IO NO K
OK OK
D EC ISIO NO K
"A NS W E R Q U I!"C K LY 13. -¿ I S T H E C O N T E N T C L E A R ? OK OK
A N S W ER
14. -¿ I S IT C O H E R E N T W IT H T H E C O N T EN T O F T H E C O R R E C T IV E A C T IO N ? N G NG NG NG NG NG
1.- C A U S: E D R A W IN: G

15. -¿ H A S IT B E EN M O D IF I E D ?
CO M M EN
: TS OK OK O K R E S U L T O F F -UO PL L O W R E SU L T O F F-UO PL L O W
D EC I SI O N 2.- C O R R EC T IV E A C TI O N A P U M GS RU P E .R VQ U A L IT YT E C H M GR 2. - C O R R EC TI V E A C T IO N A P U M GSRU P E .R V Q UA L I T YT E C H M G R
- P ER F OR M CHE
1 MO
CK N T H
A F T ER THE C OR R EC T I VE A CT IO N IM PL. E M E NTA T ION - P E R F OR M C H1EMO
C K NT AHF TER THE C OR R E C TI V EA C TIO N IMP .L EM ENT A TIO N
N G NG NG - I N CA S E O F.CA
A" ",MT A KE F OR M A L R EP OR T - I N C A S E OFC."A",ATM A K E F ORM A L R EP OR T
- I N CA S E OF.C"B",A TIF R ES UL TO FF OL
6UPL OW
IS OK , S END A N OF F ICIA LCL O S UR E TO - I N C A S E O F. C"BA",IFT RE S UL T OF FOL
6UL O
PI W
S OK ,S E N D A N O F FIC I AL C L OS UR E TO
C UST O ME R C U ST OM E R

R E S U L T O F F-UO PL L O W Y M D Y M D
2.- C O R R EC TIV E A C T I O N A P U M GS RU P E R. V Q UA L I T YT E C H M GR A CT ION IF NG
(NO T GO OD
) A CTIO N IF NG
( NO T GO OD
)
- P ER F ORM C HE
1 MO
CK N THA FT E R T H E C O R RE C T IV E A C T ION I M P. LE ME N TA T ION
- I N C A S EO F. CA
A" ",MT AK EF OR MA L R E P O R T A P U M GSRU P E R. V Q U AL IT TY E C H M G R Y E A R A N D D AT E O F A P U M GR
S UP E .R V QU A L I T YT E CH M G R Y E A R A ND D A T E O F
- I N C A S E OF.C"B",A TIF R E S UL TOF F OL
6UPL OW
IS O K , S E ND AN OF F IC I A L C LOS U R E T O C O N F IR M A T IO N C O NF I RM A T I O N
C US T O MER C O M M IT M E N T D A T ED F O R M Y C O M M I T M E N T D A T ED F O R M Y
IM P L E M E N T ED I M P L E M E N T ED

refus de fin
Y M D C O R R E C T IV E A C T I O N G E N E R A L D E C I S I OO NK NG C O R R E C T I V E A C T IO N G E N E R A L D E C IS IOO NK NG
ACTIO N IF NG
( NOT GO OD
)
A P U M GSRU P E .R VQ U A LI T YT E C H M G R Y E A R A N D DA T E O F
C O N F IR M AT IO N
C O M M I T M E N T D A T DE F O R M Y
I M P L E M EN T ED
C O R R E C T IV E A C T ION G E N E R A L D E C I S I O NK NG

de ligne
PPM Data B PPM Data B

Ligne 3 : OK Ligne 4 : NOK Table sur

PPM Data A PPM Data A laquelle sont
disposées les
Analyse pièces
PPM Data B PPM Data B

Production
2. Comment « appliquer » le QRQC QRQC
 Les points clés de la culture QRQC

• Le QRQC ou comment « doper » le traitement des

problèmes …
– Une priorisation (3 problèmes maximum traités simultanément)
– Une volonté de résoudre des « petits » problèmes
– Une réunion systématique et centrée sur le pilotage des actions
en-cours (30 minutes maximum)
– Une responsabilisation forte (identification d’un pilote par sujet)
– Une implication du management sur le terrain

• … avec comme ligne de conduite le San Gen Shugi

Production
2. Comment « appliquer » le QRQC QRQC
 OJT : On Job Training
Apprendre du Gemba
• Définition – Principe
– Les managers doivent promouvoir le QRQC : Top Down Management
– Le Comité de Direction doit appliquer ce qu’il préconise
– Tout le monde doit être exemplaire dans l’application du San Gen Shugi
• Objectif
– Promouvoir le QRQC par le Comité de Direction
– Applaudir, reconnaître et encourager les efforts et les actions menées
– Apprendre du Gemba
– Des réunions au quotidien

Exemple de réalisation chez Valeo

• Chaque membre du Comité de Direction prend à sa charge un périmètre de l’atelier.
• Chacun doit chaque jour mettre en place une action concrète terrain pour améliorer la
qualité.
• Les manageurs félicitent les groupes de travail lorsque le problème est éradiqué.
• Les responsables de divisions animent les réunions QRQC quotidiennes lorsque ils sont
dans l’usine.
3. Définir un programme de formation au quotidien
 Comment capitaliser à partir du QRQC?

 Pour que le problème ne se reproduise plus

 Pour capitaliser le savoir-faire

La capitalisation se fera à travers :

Des Analyses Post-mortem: à travers un problème pour diminuer ses faiblesses

De l’amélioration des AMDEC par le PDCA Analysis

Du QRQC en production (pour les activités transverses liées à d’autres
services: Qualité, Production, R&D,, Logistique, etc.)

De l’implication du Top Management

Du déploiement du QRQC chez vos fournisseurs
4. Comment capitaliser à partir du QRQC
 Les étapes du QRQC

Le QRQC se déploie en plusieurs étapes.

Nous proposons un déploiement dans tous vos sites en même
temps pour assurer la logique de ce changement de culture .

Les objectifs de la première étape sont :

• Impliquer le management au quotidien dans la boucle de
résolution de problèmes
• Améliorer les aptitudes de détection, la communication,
l’analyse et la vérification
• Appliquer les principes du QRQC pour répondre aux
réclamations Valeo

4. Comment capitaliser à partir du QRQC

 Etape 1:
Activities Y/N Action to improve
Detection - Do we have red boxes and segregation
areas?
étape 1: mettre en place le - Do we have AQM or other means when AQM
is not applicable?
QRQC au niveau - Do we have in each product lines daily
updated defects tracking charts with
de l’atelier objectives and history? Voici les
- Is defective part properly identified to make
the defect location obvious ? étapes pour le
Information - Are complex issues broken down in smaller
issues that can be treated quickly? niveau
- Are the 3 main issues of yesterday’s

-
production reviewed with management? production.
Are Customer line returns communicated to
Production line within 4 hrs of customer
notification and with 5W2H & picture or
Des étapes
-
drawing?
Are assignment sheets systematically used
similaires
-
for assigning tasks?
Are PDCA’s used in addition to assignment
seront
sheet for customer line returns & complex
internal issues?
formalisées
Analysis - Are Production QRQC meetings run daily
GEMBA by Production manager?
pour les
- Is analysis always based on comparison:
good/bad real/std shift1/shift2 day1/day2…?
niveaux ligne
-
and no conclusion proposed without facts?
Are bad/good parts always in hand?
et usine
- Have operators been involved?
- Is FTA and 5 Whys used for recurrent
issues?
Verification - Is implementation checklist systematically
used and verified on GEMBA?
- Is a chart used to track the evolution of the
defects followed in QRQC meeting?
Management - Are Plant Manager and Quality Manager
attending Production QRQC every day,
touring all production lines at least once in a
week?
- Are General Manager and Quality Manager
lead QRQC meetings when on site?
- Have the Plant Manager, the Production
Manager or the Supervisor done something
concrete yesterday to improve quality?
- Do management congratulate team when
issue is solved?
Total number of Y answers /20
4. Comment capitaliser à partir du QRQC
 Qu’attend VALEO de vous ?

 Qu’allez-vous devoir mettre en place

demain dans votre usine ?

• Une application des principes du QRQC pour

répondre aux réclamations Valeo

• Solliciter l’aide de Valeo pour pouvoir s’améliorer

ensemble
 Qu’attend VALEO de vous ?
• Que vous ayez une pratique systématique et rigoureuse de la Quick
Response en cas de réclamation client ou d’incident qualité.
– Réponse sous 24 h maxi.
– Validation : prochain problème qualité

• Qu’une analyse des causes racines soit faite suivant la méthode du FTA
et 5 Pourquoi en cas de réclamation client ou problème qualité
récurrent.
– Réponse sous 5 j maxi.

• Qu’en découle des plans d’actions associés pertinents

– Réponse sous 5 j maxi.
– Validation : travail avec les AQpiste Valeo lors de leur visite

• Que les interlocuteurs fournisseurs / VALEO travaillent plus sur le

terrain et soient les promoteurs du San Gen Shugi
– Avoir des actions d’amélioration qualité sur le terrain, avec un suivi au niveau de l’usine
 Lien entre QRQC et PDCA

1 - Sécuriser le Client

Quick Response PDCA

incident 2 - Identifier les causes racines et résoudre le
problème

Analysis PDCA

Fournisseur QRQC doit être mis en place pour

améliorer la REACTIVITE, les « Quick
QR Response » et l’efficacité des analyses
QC
 Les clefs de la réussite

• De la rigueur : respect des étapes de la méthode : ne pas

i
passer à la suivante sans avoir valider la précédente
g
h u
S
• Des chiffres, des faits pas des opinions
n
G e
aux gens concernés an
• On ne peut pas trouver de bonnes solutions sans faire appel
S
• Communiquer systématiquement les synthèses à l’atelier

Le déploiement du QRQC doit s’appuyer sur une utilisation

rigoureuse du PDCA .
PDCA FTA
 Objectifs attendus

1- S’améliorer dans la résolution de problèmes et être plus efficaces

dans l’identification et le traitement des causes racines

2- Présenter et comprendre les nouveaux formats PDCA

3- Expliquer l’outil FTA (Factor Tree Analysis)

PDCA FTA
 Comprendre le NOUVEAU PDCA

ETA T
n o u t il c’est un
: i n es
s t p a s u le s d o ma
D C A n ’e n s t o u s
L e P ic a b le d a
IT a p p l
D’ES P R

Valeo l’a adapté pour en faire sa propre Culture

et être plus logique
 Le Nouveau PDCA

Les phases des 4 étapes du PDCA

PDCA FTA
1- Savoir utiliser la Quick Response

 Comment utiliser ce formulaire ?

 Comment remplir ce formulaire ?

Quick Response
 La Quick Response PDCA

• Objectif:
Suite à un incident qualité, traiter et mettre en place des
actions immédiates pour sécuriser le client et ne plus
envoyer de pièces mauvaises.

• Cette méthodologie a été formalisée par Valeo sur le

support Quick Response .

Quick Response
 Comment utiliser cette fiche ?

Check: Vérifier les résultats du tri

– Comptabiliser les résultats du tri en
fonction des équipes par date de
production
Plan : Quel est le Problème
– Définir le problème en utilisant le
QQOQCCP
– Mesurer le problème : Comptabiliser le
nombre de pièces non conformes
produites avec le défaut
Act : Définir le Plan d’actions
correctives immédiates
– Sur la ligne de production
– Sur la ligne Valeo

Do : Réponse immédiate
– Organiser les actions immédiates pour
ne plus envoyer de pièces mauvaises et Délai : 24 heures
protéger le client
Quick Response
Plan de la Quick Response

Identification du Problème

Définition du Problème

Quick Response
 Le QQOQCCP (Questions: 5W et 2H)
• Définition - Principe
– Collecte exhaustive et rigoureuse de données en adoptant une critique constructive
basée sur le questionnement.
• Objectif
– Réaliser une analyse qualitative complète pour évaluer la situation.
• Mode d'emploi
– Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés
par les lettres QQOQCCP. Approfondir en se demandant "Pourquoi ? " à chaque
question.

• Questions :
– Qui ? : Définir les personnes impliquées
• Quelles sont les personnes, services et sites concernés par la situation ?
• Qui est acteur, responsable ? ?
u oi
• Quelle est la fonction impliquée ? ourq
P

– Quoi ? : Déterminer le périmètre du sujet

?
• De quoi s'agit-il ? u oi
urq
• Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Po
• Que fait-on ? Quick Response
 Le QQOQCCP (Questions: 5W et 2H)
– Où ? : Définir les localisations internes et/ou externes
?
• Où se passe la situation, à quel endroit ? u oi
ur q
• Dans quel milieu ? Po
• A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ?
• Dans quel service, à quel poste de travail ?

– Quand ? : Définir le moment, la périodicité des faits ?

u oi
• Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste. ourq
P
• Quelle est la fréquence ?
• Depuis quand, à quel moment ?

NS
– Comment ? : Définir la manière dont les choses ont été faites
à T I O
• Comment se déroule la situation ?
t r
e MA quoi ?
i
s OR
• De quelle manière : procédures, instructions, modalités ?
hé ou
r
• Avec quel outillage, quelle machine ?
a s I N F P

– Combien ? : Définir les quantités et coûtsN e p LES

concernés
• Combien et quelle unité ?
E R u oi
?
• Combien ça coûte et quel gain ?
ND P ourq

M A
–
DE
Pourquoi ? Définir les raisons d’ouverture
• Quel est l’impact de la non conformité ?
de l’incident et les risques client

• Pourquoi doit on traiter cet incident ?

Quick Response
 Le QQOQCCP dans la Quick Response

• Que s’est-il passé ? Quel est le problème?

r e s
f
• Pourquoi est-ce un problème ? Quels sont les effets?

h i f
c
• Quand a t-il eu lieu ? Date / Heure / Fréquence?

• Qui l’a détecté ?

e s
l’opérateur, la qualité?

r d
is e
• Où a t-il été détecté ? En interne, le client?

t i l
• Comment a t-il été détecté ? Mesures ?

U
• Combien ? Combien ça coûte?
Quick Response
Le QQOQCCP : Exemple
 La Quick Response PDCA
1. La première priorité de l’équipe est de contenir le problème afin de
protéger le Client

2. Généralement cette étape de protection passe par une Activité de TRI

3. Un plan d’action précis et sa réalisation permettront de

protéger rapidement le client

La Quick Response PDCA doit être

complétée sous 24 Heures
Quick Response
Do de la Quick Response PDCA

Description du Tri

Quick Response
Do : Exemple
 Check de la Quick Response PDCA

Résultats du tri par équipe

Résultats du tri par équipe au minimum.

Vous pouvez augmenter le nombre de vos
paramètres de tri par exemple : par N°de contenant, N°
de Lot...
Quick Response
Check : Exemple
 Act de la Quick Response PDCA

ACT QUELLES SONT LES ACTIONS C

ACTIONS CONSER
Plan d’actions
1. Actions immédates chez le
5.Définition
du plan
d'actions
immédiat

Quick Response
 Act : Exemple

ACT QUELLES SONT LES ACTIONS

ACTIONS CONSE

1.ACTIONS CONSERVATO
5.Définition
du plan Contrôle à 100% des barill
d'actions jaune
immédiat
Mise en place d'une consig
Savoir utiliser l’Analysis PDCA
 Comment utiliser ce formulaire ?
 Comment remplir ce formulaire ?

Analysis PDCA
 L’Analysis PDCA

• La Quick Response est la première réponse rapide qui

est donnée

• La seconde étape consiste à comprendre la cause

racine du problème, et le résoudre. Pour cela on utilise
:
la Fiche Analysis PDCA

Analysis PDCA
 Comment utiliser l’Analysis PDCA ?

Plan : Organiser l’analyse et la Do : Définir les actions pour

résolution du problème chaque cause racine identifiée
– Permet de définir Qui fait quoi? Pour
quelle date? et Pourquoi ?
– Analyser et identifier à l’aide des FTA et
des 5 pourquoi les causes racines du
problème
– FTA occurrence Délai : 5 jours
– FTA non détection Check:Vérifier l’efficacité des actions
– Check list
– Indicateur du nombre de Non conforme

Act : Sauvegarder, standardiser et

généraliser les actions correctives
– Sur des lignes de produits similaires du site
– Prévenir les autres Sites / Divisions / Branches

Délai : 10 jours
Analysis PDCA
 Plan de l’Analysis PDCA

Plan de réalisation

L’objectif est Zero Defaut

(Correspondant à la situation avant que le problème
n’arrive)

Analysis PDCA
 Plan de l’Analysis PDCA
Après avoir endigué le problème grâce aux actions
immédiates, l’étape suivante est de rechercher et
d’identifier les causes racines du problème

On observe les standards et les données réelles à l’aide de

l’outil
Factor Tree Analysis

Ensuite on pousse la recherche des causes racines à l’aide

Des 5 Pourquoi
Analysis PDCA
 Le FTA : Factor Tree Analysis
• Présentation générale
– C’est un processus logique
– C’est un outil du QRQC dont le principe s’appuie sur le San Gen Shugi
• Deux FTA
– Occurrence : Pourquoi le problème s’est produit ?
– Non détection : Pourquoi le problème n’a pas été détecté ?
• Objectif
– Identifier les écarts entre la réalité et le standard pour focaliser les
analyses détaillées
• Définition – Principe
– La construction du FTA se fait par un travail de groupe pluridisciplinaire.
– Le FTA sert à analyser le rapport existant entre un problème et ses
causes.
– Pour chaque facteur de cause on recherche son point de vérification, et on
juge la donnée réelle par rapport au standard et à la qualité.

Analysis PDCA
 Le FTA : Mode d’emploi

6. Comparer
la valeur
1. Définir les mesurée avec
Facteurs influant le standard
en s’appuyant sur 4. Mesurer les
les 4M données réelles
du point de
vérification

MAIN 2. Définir les 5. Juger pour 7. Conclusions qui

D’OEUVRE points de chaque facteur viennent de
vérification son standard l’observation et la
des facteurs comparaison des
données réelles
3. Rechercher
avec les standards
le standard

S’il y a une différence entre le standard et la valeur réelle, on peut considérer

le facteur comme une cause potentielle qui sera analysé avec les 5 pourquoi.
 Le FTA : Les 4M
Utiliser les 4 M comme critères de point de départ à la réflexion :
– Matériau : Facteurs se rapportant au matériau ou aux composants utilisés pour
la fabrication de la pièce défectueuse.
– Méthode : Facteurs se rapportant au process et la façon dont la pièce
défectueuse est fabriquée. Cela peut inclure les conditions de process comme
l’environnement, la mesure.
– Main d’œuvre : Facteurs se rapportant à la capacité de l’homme à réaliser
correctement la fabrication de la pièce défectueuse. (Formation, habilitation…)
– Machine : Facteurs se rapportant à la capabilité technique ou de fonctionnement
de la machine à réaliser la pièce défectueuse.

• Les critères peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction

du problème à résoudre.

Analysis PDCA
 Le FTA : Facteur et Point de contrôle

• Le facteur :
– Le facteur peut potentiellement générer le défaut
– On le recherche en utilisant les plans de contrôle, les AMDEC
Process, Produit ou Design déjà existant.
– On les classe en utilisant les 4M.

• Le point de vérification :
– C’est le paramètre qui caractérise le facteur de cause.
– Cela peut être :
• Une caractéristique physique (dimension, température,
pression, vitesse…)
• Une opération / Activité / Fonction
• Un niveau de formation
Analysis PDCA
 Le FTA : Standard et Valeur réelle
• Le standard :
– C’est la valeur ou l’état définissant comme « bon » le point de
vérification du facteur.
– Le standard peut exister ou non.
– Le standard peut être bon ou mauvais.
– Il peut venir d’un plan de contrôle, d’une AMDEC, de spécifications
techniques…
– C’est par exemple pour une cote, sa tolérance…

• La valeur réelle :
– C’est la valeur ou l’état de la pièce présentant le défaut ou du process au
moment où le défaut s’est produit suite à une réelle observation (San Gen
Shugi) ou mesure.
– C’est une mesure du point de vérification.

Analysis PDCA
 Le FTA : Le jugement
• Le jugement sert à identifier le ou les facteurs qui sont des causes potentielles réelles.
• C’est un jugement objectif basé sur les observations ou essais faits sur les pièces
mauvaises en comparaison avec les pièces bonnes.

Jugement du Standard utilisé par rapport au

standard défini (Plan de Surveillance, AMDEC…) : Jugement Décision
O : Le standard utilisé est identique au standard défini. Standard Qualité

X : Le standard utilisé est différent de celui défini ou n’existe O O Aucune action nécessaire
pas.
O X Analyser cette cause potentielle
Δ : Doute sur la validité, la clarté, la compréhension du standard
par les 5 pourquoi
O Δ Doute: pas d’action spéciale, le
Jugement de la valeur réelle par rapport au standard système fonctionne
on juge la qualité X Revoir le Standard
O : La valeur réelle est dans le standard Doute: pas d’action spéciale, le
Δ O
 Signifie que la valeur réelle du facteur n’est pas une cause système fonctionne
racine du problème.
X : La valeur réelle n’est pas dans le standard Codes utilisés :
 Signifie que la valeur réelle du facteur est une cause racine O pour OK
potentielle du problème. X pour Not OK
Δ : Doute : On ne peu pas mesurer la valeur réelle par exemple Δ lorsque on a un doute
Analysis PDCA
 Les « Produits » du FTA

• Les causes racines potentielles ont été

identifiées

• Des doutes ont été émis et pourront être

explorés par la suite

• Toutes les causes potentielles de ce

problème ont été listées

Analysis PDCA
 Le FTA : Exemple

Factor Tree Analyse du p

OCCURRENCE FACTEUR

Passage paillette
MAIN
D’OEUVRE
MATIERE N0500540 NC

Dim. paillette
N0500512 NC

Déformation des
 Le FTA : Exemple

Factor Tree Analyse du

NON
DETECTION FACTEUR

Contrôle dim.des
MAIN
paillettes en réception
D’OEUVRE

Contrôle dim.des
MATIERE ressorts en réception
 Les 5 Pourquoi
• 5 Pourquoi :
– il s’applique pour les FTA occurrence et non détection
• Définition - Principe
– Consiste à se poser plusieurs fois de suite la question : " Pourquoi ? " et à
répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques.
– La plupart des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq
questions.
• Objectif
– Rechercher les causes racines à l'origine des défauts
• Mode d'emploi
– Énoncer clairement le problème.
– Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la question
" Pourquoi ? " et apporter la solution à cette réponse.
– La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre,
et ainsi de suite.
Analysis PDCA
Les 5 Pourquoi : Mode d’emploi

Pour chaque ligne du FTA qui a

reçu un “X”, se poser 5 fois de
suite “Pourquoi?” et vérifier
chaque action jusqu’à trouver la
cause racine – s’assurer de bien
vérifier par des Faits et non
des Opinions !
Analysis PDCA
 Les 5 Pourquoi : Exemple

REALISEZ L'ANALYSE "FACTORS TREE"

TROUVER LA CAUSE ORIGINE DU PROBL

Cause potentielle Pourquoi ?

Bavure au débouché Existence d'un plan

du logement paillette de joint
La vérification s’appuie sur des tests, des mesures, pour confirmer (O) ou non (X) la cause racine
Les 5 Pourquoi : Exemple
 Plan de l’Analysis PDCA

Une fois la cause racine établie et vérifiée on

commence à chercher une ou des solutions

Les pré-requis pour une recherche de solutions et un choix

des solutions efficace sont :

• Une bonne pratique des principes du San Gen Shugi :

observer attentivement les pièces et le process
• Une compréhension logique et claire des Mécanismes qui
créent le défaut
• Une solution adéquate logiquement et directement liée à
la cause racine trouvée
Analysis PDCA
 Do de l’Analysis PDCA
Maintenant que les solutions sont définies, il est important de
déterminer les étapes clefs de la mise en oeuvre à travers un
plan d’action

Plan d’action

5 jours : c’est l’engagement de Valeo avec ses clients

Toute la supply chain est impliquée dans le respect de ce timing

5 Jours MAX. Analysis PDCA

 Do : Exemple

DEFINITON DU PLAN D'ACTIONS VAL

QUELLES ACTIONS ?

ACTIONS SUR L'OCCURRENCE

Largeur paillette trop épaisse

 Check de l’Analysis PDCA
Juste après la mise en place des actions définies dans
l’Analysis PDCA, on vérifie que les actions étaient adaptées

FORMULAIRE"CHECK"

DATEVERIFICATIONQUALITEPAREQUIPE
VERIFICATIONS DONNEESVERIFIEES
EquipeMatin EquipeSoir EquipeNuit
1. - LESPARAMETRESONT-ILSETEMODIFIESDANSLESFiches Opératoires (FO) ?

2.- LESFOSONT-ELLESAJOURPARRAPPORTAUPLANDECONTRÔLE?
CONFIRMA TION
DESFA CTUEURS 3.- TOUSLESDOCUMENTSSONT-ILSCOHERENTS?
INFUENTS 4.- LESINSTRUCTIONSSONT-ELLESCLAIRES?

5.- LESPOINTSCRITIQUESSONT-ILSCLAIREMENTDEFINIS?

6.- LEPROCESSACTUELEST-ILENADEQUATIONAVECLESFEUILLESD'INSTRUCTIONS?

VERIFICATION
PHYSIQUEDU
7.- LEPROCESSACTUELEST-ILCOHERENTAVECLESACTIONSCORRECTIVESDEFINIES?

8.- LESOPERATEURSONT-ILSCONNAISSANCEDUPROBLEME?
Check List
TERRA IN 9.- LESOPERATEURSSONT-ILSSENSIBILISESSURLESACTIONSDEFINIES?

10.- LESSOLUTIONSSONT-ELLESCORRECTEMENTVALIDEESSURLETERRAIN?

11.- YA-T-ILDESREPERESVISUELS?

AIDEVISUELLE 12.- SONT-ILSAFFICHESAUNENDROITVISIBLE?

13.- EST-CEQUELECONTENUESTCLAIR?

14.- ESTCECOHERENTAVECLECONTENUDUPLAND'ACTIONS?
EQUIPEMENT
15.- A-T-ILETEMODIFIE?EXISTE-T-ILDESENREGISTR. DEMAINT. PREV. MODIFIES?
DECISION(OK/nOK)
COMMENTAIRES:
Analysis PDCA
 Check : Exemple

FORMULAIRE"CHECK"

DATEVERIFICATIONQUALITEPAREQUIPE
VERIFICATIONS DONNEESVERIFIEES
EquipeMatin EquipeSoir EquipeNuit 1 EquipeNuit 2
1. - LESPARAMETRESONT-ILSETEMODIFIESDANSLESFiches Opératoires (FO)?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
2.- LESFOSONT-ELLESAJOURPARRAPPORTAUPLANDECONTRÔLE?
CONFIRMA TION 19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
DESFA CTUEURS 3.- TOUSLESDOCUMENTSSONT-ILSCOHERENTS?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
INFUENTS 4.- LESINSTRUCTIONSSONT-ELLESCLAIRES?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
5.- LESPOINTSCRITIQUESSONT-ILSCLAIREMENTDEFINIS?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
6.- LEPROCESSACTUELEST-ILENADEQUATIONAVECLESFEUILLESD'INSTRUCTIONS? 19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
7.- LEPROCESSACTUELEST-ILCOHERENTAVECLESACTIONSCORRECTIVESDEFINIES?
VERIFICATION 19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
PHYSIQUEDU 8.- LESOPERATEURSONT-ILSCONNAISSANCEDUPROBLEME?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
TERRA IN 9.- LESOPERATEURSSONT-ILSSENSIBILISESSURLESACTIONSDEFINIES?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
10.- LESSOLUTIONSSONT-ELLESCORRECTEMENTVALIDEESSURLETERRAIN?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
11.- YA-T-ILDESREPERESVISUELS?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
AIDEVISUELLE 12.- SONT-ILSAFFICHESAUNENDROITVISIBLE?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
13.- EST-CEQUELECONTENUESTCLAIR?
19/02/03 21/02/03 21/02/03 28/02/03
14.- ESTCECOHERENTAVECLECONTENUDUPLAND'ACTIONS?
EQUIPEMENT
15.- A-T-ILETEMODIFIE?EXISTE-T-ILDESENREGISTR. DEMAINT. PREV.MODIFIES?

COMMENTAIRES: DECISION(OK/nOK)
 Act de l’Analysis PDCA
Mettre en place de nouveaux standards et/ou modifier les standards
existant pour capitaliser les actions qui ont été menées

Généraliser les contre-mesures :

• A des lignes similaires
• A d’autres sites de la même division, de la même branche
• A d’autres sites fournisseurs

Généralisation
10 jours : c’est l’engagement de Valeo avec ses clients
Toute la supply chain est impliquée dans le respect de ce timing

Analysis PDCA
Act de l’Analysis PDCA

• Une fois les actions correctives

achevées, les documents de
contrôle mis à jours et la formation
du personnel faite, on peut passer à
la dernière phase de fermeture de
l’Analysis PDCA

Analysis PDCA
 Act de l’Analysis PDCA
• Il est prudent pour une éradication pérenne d’un problème de ne pas
crier victoire dès les premiers résultats !

• Il est recommandé de faire plusieurs mesures d’efficacité avant de

clore le problème.

• La mesure des résultats atteints doit être stable dans le temps pour
pouvoir s’assurer convenablement que tous les paramètres ont été pris
en compte

Analysis PDCA
 Act of Analysis PDCA

S’assurer que tous les acteurs sont au courant des

modifications qui ont été apportées et ne pas oublier de
féliciter l’équipe !

Analysis PDCA
 QRQC Road Map

• 100% des réponses sous 24 heures

pour les actions immédiates de la Quick
Response
• 100% des réponses sous 5 jours pour
les parties P & D de l’ Analysis PDCA
• 100% des réponses sous 10 jours pour
les parties C & A de l’ Analysis PDCA
 Obstacles dans la mise en place

Une liste non-exhaustive des obstacles que vous allez probablement

rencontrer dans la mise en place du Nouveau PDCA :
• La peur du changement
• Une manière de pensée peu logique
• Vous n’avez pas les pièces concernées sous les yeux
• L’Ingénieur Qualité réalise seul tout le travail
• Pas d’implication du Management
• Les étapes “Check” et le “Act” non réalisés
• Difficultés pour définir le problème
• Non respect des délais
• Non respect des étapes du PDCA
• Des justifications sans données réelles (des faits)
• Des standards absents ou inutilisés
Recommendations

• Rappelez-vous que le San Gen

Shugi est la base de tout !

• Utilisez des faits, pas des opinions!

• Faites des Quick Response et des

Analyses détaillées de qualité !

• Pensez de manière logique !

• Suivez la méthodologie du PDCA

sans compromis !
Questions & Feed Back

 Donnez votre point de vue !

 San Gen Shugi

R QC
PDCA
Q
Factor Tree Analysis

Etes-vous prêts pour l’application?

 Index des termes et des
abréviations utilisés

• QRQC: Quick Response Quality Control

• FTA : Factors Tree Analysis
• PDCA : Plan - Do - Check - Act
• OJT: On Job Training (formation quotidien sur le terrain)
• AQM: Auto Quality Matrix (MAQ - Matrice Auto-Qualité)
• UAP: Unité Autonome de Production
• ZAP: Zone Autonome de Production
• Supervisor: supérieur hiérarchique direct de production
• Team leader: pas de rôle hiérarchique. Il aide l’équipe a
atteindre ses objectifs