LA CONSULTORA COMO HERRAMIENTA

DE GESTIN DEL CAMBIO

Una consultora es un servicio de ayuda a las organizaciones para

mejorar su funcionamiento, principalmente analizando la existencia de
problemas comerciales y desarrollando planes para mejorar.

Esta actividad se puede generar en forma personal e individual o con la

conformacin de una empresa prestadora de servicio.

RASGOS PARTICULARES DE LA
CONSULTORA:

Es un servicio independiente: Es un elemento de suma importancia, las

empresas buscan agentes externos alejados de la influencia interna que
pudiera surgir, para resolver problemas. Por ejemplo, influencia
familiares, amistades entre otros.

Es consultivo: La consultora, solo puede sugerir a la empresa que la

contrata, est no necesariamente implemente lo sugerido.

Mltiples clientes: Las consultora o consultores tiene generalmente ms

de un cliente a la vez.

IMPORTANCIA DE LA CONSULTORA
EN LA GESTIN DEL CAMBIO EN UNA
EMPRESA:
Las organizaciones requieren generar cambios en el tiempo, para
mantener la competitividad y productividad, estos pueden ser muy
profundos, abarcando reas de finanzas, marketing, higiene, seguridad,
cambio de la cultura organizacional entre otros. Los cambios son
difciles, la empresa puede necesitar conocimiento que no posee o
requiere la independencia de las consultoras.

TIPOS DE CONSULTORA SEGN LA

ACTIVIDAD ECONMICA

CONSULTORIA EXTERNA

INTERNA

SEMI-INTERNA

Consultora externa

El consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa

cliente presta sus servicios desde fuera.

Este es el caso ms notorio de capacidad complementaria a la cual

recurre la empresa cuando lo necesita.

Entre las ventajas que se suelen

atribuir al consultor externo se
destacan:
Su alto grado de especializacin.

Su amplia gama de experiencias.

Su mayor objetividad ante situaciones.

Que la empresa cliente no distrae recursos regulares.

El prestigio (a veces mgico) que pueden llegar a tener.

La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

Entre las desventajas usualmente

destacadas debemos mencionar:

Su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales.

El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda.

La dificultad para conocer a fondo las situaciones ntimas del cliente.

La posible dependencia (adiccin en casos extremos) que pueden

generar.

Consultora interna

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo

justifica disponen de algn tipo de personal que, implcita o
explcitamente, cumple funciones de consultor interno.

Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se

asignan temporalmente funciones de consultora, como tambin puede
ser algn departamento que tenga stas como funciones eventuales o
colaterales.

las ventajas del consultor interno son:

Su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos).

Su mejor conocimiento (ms ntimo) de la empresa.

La creacin de una capacidad propia (contar consigo mismo).

las desventajas de las consultoras

internas son:

Su experiencia suele ser menos variada.

Su menor objetividad para analizar la propia organizacin.

Su autoridad puesta en duda (nadie es profeta en su tierra).

Sus posibles limitaciones debidas a la jerarqua o cultura de la empresa.

Las distracciones que pueden producir las urgencias internas.

Consultora semi-interna

Es un tipo especial de situacin que se da cuando el consultor forma parte

de una organizacin mayor y trabaja, desde una de las organizaciones
integrantes prestando sus servicios a otra del mismo conjunto.

En esta situacin, el consultor es, a la vez, interno y externo.

Esta es una situacin que se suele dar en el seno de grandes grupos

empresariales en los cuales.

Por ejemplo, desde la Casa Matriz se presta un servicio de consultora a las

empresas filiales.

Esta situacin de consultora puede llegar a incluir una verdadera relacin

consultor-cliente, incluida la facturacin y recobro de los servicios.

TRES MODELOS DE CONSULTORIA

La consultora puede realizarse segn tres modelos, de acuerdo a cmo se

da la relacin entre el consultor y el cliente y/o cmo se plantea el
problema a resolver y su resolucin misma. Estos tres modelos son:

El de asesor experto.

El de mdico-paciente.

El de la llamada consultora de procesos.

El modelo del asesor experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cul es el

problema, que tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para
obtenerla.

Las condiciones necesarias para aplicar el modelo

Asesor Experto exitosamente son, por parte del
cliente, que:

Ha diagnosticado correctamente el problema.

Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para

proporcionar una asesora experimentada.

Ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de

informacin que debe obtenerse.

Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la

informacin o el servicio.

El modelo mdico-paciente

Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a

un mdico, el cliente experimenta cierto malestar u observa sntomas
patolgicos, pero no sabe en realidad qu es lo que anda mal ni cmo
arreglarlo.

Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo que est

mal y recomendar la manera de arreglarlo.

Las condiciones para que el modelo

medico-paciente tenga xito es que:

En s mismo el proceso de diagnstico se considerar beneficioso.

El cliente ha interpretado correctamente los sntomas de la organizacin y ha

localizado el rea enferma.

La persona o grupo definidos como enfermos revelarn la informacin

pertinente y necesaria para un diagnstico vlido; es decir, ni ocultarn
datos ni exagerarn los sntomas,

El cliente comprender e interpretar correctamente el diagnstico del

consultor y pondr en prctica la solucin ofrecida.

El cliente tiene la capacidad para seguir el tratamiento y permanecer

saludable despus de que el consultor se va.

Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el

recurso de poder llamar a un mdico, puede no aprender a cuidarse
mejor, ni a hacer sus propios diagnsticos y ni curarse por s mismo en
el futuro.

El modelo de consultora de procesos

La caracterstica principal del modelo de la consultora de procesos,

reside en la manera en que el consultor estructura la relacin, no en lo
que el cliente hace...

El consultor que se gua por el modelo de la consultora de procesos

comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de
clientes y las metas del proceso de consultora.

En la consultora de procesos es que el problema es del cliente y sigue

sindolo a lo largo de la consultora; el consultor puede ayudar a
solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.

Una premisa clave de la consultora de procesos es que el cliente debe

participar en el proceso de diagnstico de lo que est mal (o aprender a
ver el problema por s mismo) y que debe colaborar activamente en la
bsqueda de la solucin porque, en ltima instancia, slo l sabe qu es
posible y qu funcionar dentro de su cultura y situacin.

Otra premisa bsica de la consultora de procesos es que, en la

prctica, el diagnstico y la intervencin no pueden separarse.

Las condiciones para aplicar una

consultora de procesos son que:

El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no

sabe qu hacer al respecto,

El cliente no sabe qu tipo de ayuda est disponible ni cul consultor

puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.

El problema es de naturaleza tal que el cliente no slo necesita ayuda

para definir lo que est mal, sino que se beneficiar participando en el
proceso de realizar el diagnstico.

El cliente tiene una intencin constructiva basada en metas y valores

que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar
en una relacin de ayuda,

En ltima instancia el cliente es el nico que sabe cul forma de

intervencin funcionar en esa situacin,

El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus

propios problemas organizacionales.

CONSULTORIA SEGN PROFESIONES

La consultora profesional prestadas por personas naturales.

Sin embargo cuando la persona natural en ejercicio de su profesin o

fuera de ella, realiza actividades diferentes por fuera de la consultora
como por ejemplo un profesional en administracin turstica y hotelera
que tiene un hotel o un restaurante en el cual est involucrando todo su
conocimiento, no realizada un actividad de consultora sino de
prestacin de servicio de hospedaje y restaurante que se encuentra
gravado con el impuesto de industria y comercio.

En cada profesin existen consultores, cada vez se necesitan equipos

multidisciplinarios, debido a que los problemas de las empresas son
variados y en forma permanente.

CARACTERSTICA DE UN CONSULTOR,
ROL Y HABILIDADES QUE REQUIERE

tica profesional: El consultor manejara informacin crtica y

confidencial de una empresa, pero puede asesorar a la competencia
posteriormente y no podr comentar o usar su informacin, que podra
perjudicar a sus antiguos clientes.

Capacidad para transmitir sus conocimientos: Esto debe acontecer a

diferentes niveles organizacionales, tanto a nivel jerrquicos superiores
como operativos.

Capacidad para definir los problemas: Por lo general, en las

organizaciones confunden los problemas con los sntomas.

Capacidad tcnica: Requiere conocimientos y experiencia sobre los

solicitados por la empresa.

Capacidad de manejar los tiempos: Los consultores tiene un contrato

que cumplir, con un tiempo ajustado.

ORGANIZACIN DE UNA
CONSULTORA

-En el caso de una empresa consultora, se puede desarrollar una

sociedad, conformada con socios, pudiendo considerarse por ejemplo
una sociedad de responsabilidad limitada, la cual responde en caso de
quiebra hasta los aportes para constituir la sociedad.

La ventaja de constituir una empresa es que puede considerar la

participacin de otros socios y da mayor solidez a la accin de
consultora. Como empresa, ser necesario la entrega de factura y
generar una estrategia de posicionamiento en el mercado.

En caso de la organizacin interna, no se requiere un gran nmero de

personal, como consecuencia de la subcontratacin de profesionales y
de apoyo, dependiendo los proyectos a realizar.

EL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD Y LAS

RESPONSABILIDADES LEGALES DEL CONSULTOR
Y EMPLEADOS

No Divulgacin y No Utilizacin de Informacin Confidencial.

Excepciones a las Obligaciones de No Divulgacin y No Utilizacin.

El revelar informacin confidencial (a) como respuesta a una orden vlida

de un tribunal u otro cuerpo gubernamental, (b) ante un requerimiento
legal, o (c) para establecer los derechos de cualquiera de las partes bajo
este contrato, no deber ser considerado como incumplimiento de este
contrato ni la exoneracin de confidencialidad para otros propsitos;
siempre que el consultor proporcione inmediatamente una notificacin
escrita para que el Centro obtenga una orden de proteccin o impida tal
divulgacin por otros medios.

EL PROCESO DE CONSULTORA

El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del

cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los
cambios deseados en la organizacin del cliente.

Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el

trabajo) y un fin (la partida del consultor).

Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases

bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y
metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo una secuencia lgica y temporal.

EL PROCESO DE CONSULTORA

PREPARATIVOS O INICIACIN (PREPARACIN INICIAL )

DIAGNSTICO

PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION)

APLICACIN (IMPLEMENTACION)

TERMINACIN.

DOCUMENTACIN DE RESPALDO DE
UNA CONSULTORA

La documentacin que se genere entre la consultora y el cliente,

requiere ser respaldada, para resguarda el actuar de la empresa
consultora, evitando futuras demandas y responsabilidades.

Como tambin, respaldar la informacin o bases de datos, por ejemplo

en disco duros, pendrives o memorias externas. Otros documentos, a
respaldar como facturas, notas de compras, cotizaciones.

VARIABLES A CONSIDERAR PARA

DETERMINAR LOS HONORARIOS

Primero definir cuanto se quiere ganar en forma personal mensualmente

y lo transformo a valor hora.

Costos de traslado de t oficina al lugar de la asesora.

El pago de servicios como luz y agua.

Los costos de arriendo de oficina y el pago de sueldo si corresponde.

Los honorarios de personal de apoyo a la asesora, como otros asesores,

encuestadores.

Costos de insumos como tinta para impresoras, papel, etc.

Tiempo de realizacin de la asesora, hora, da, semana, mes o meses.

VARIABLES A CONSIDERAR EN UNA

COTIZACIN DE SERVICIOS DE CONSULTORA

Fecha de elaboracin y tiempo de duracin de la misma

Cantidades de unidades consideradas.

Valor unitario.

Tiempo de prestacin del servicio.

Valor expresado en nmeros y letras.

El detalle del servicio, que elementos considera.

El responsable y su firma.

Condiciones de pago y descuentos.

Proceso de cierre de contrato

Contrato de prestacin de servicios es un contrato mediante el cual una

persona, normalmente un profesional en algn rea, se obliga con
respecto a otra a realizar una serie de servicios a cambio de un precio.

Es importante sealar que el pago del contrato es dirigido al

cumplimiento de metas, horas, objetivos, proyectos; etc. el
incumplimiento de dichas metas no obliga al pago Proporcional.

FASE DE TOMAS DE DATOS

Determinar el objeto de estudio.

Definir el universo de estudio y es necesario toma una muestra.

Establecer las herramientas a utilizar para recolectar datos.

Procesar los datos y obtener informacin.

conclusin final.