6.

Gestin de los
Recursos
Humanos del
Proyecto

6.1

Planificar los Recursos Humanos.

Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe
(lineas de reporte), y elaborar el plan de gestin del personal

Integrantes
Comit

Nombre

Rol

Funciones

Gerente del Proyecto

Analista
Lder

Lder de
Programacin

Analistas

Programadores

Usuario
Experto

Nomb de
Integrante
1.

Responsab
le del
Proyecto

Nomb de
Integrante
2,
Nomb de
Integrante
3,

Analista Lder

Nomb de
Integrante
4,
Nomb de
Integrante
5,

Dedicaci
n al
Proyecto

Se encarga de
toda la gestin
del proyecto

Tiempo
Comple
to

Realiza el
anlisis de
requerimientos
Lder de
Monitorea el
Programaci
desarrollo
n
de
requerimient
os
Programadores Desarrollan
los
requerimient
os
Usuario
Valida el
Experto
producto del
proyecto

Tiempo
Comple
to
Tiempo
Comple
to

Tiempo Parcial

Tiempo Parcial

6.1 Planificar los Recursos Humanos.

Entradas
1. Factores ambientales
de la empresa
2. Activos de
los procesos
de la
organizacin
3. Plan de gestin del
proyecto
Requisitos de
recursos de
las
actividades

Herramientas
y Tcnicas
1.Organigramas y
descripciones de cargos
2.Creacin de
conexiones
3.Teora de la
organizacin

El plan de gestin del personal define cuando y como se cumpliran

los requisitos de recursos humanos. Incluye como ser la adquisicin
de personal, los horarios, la salida del personal, los reconocimientos
y recompensas, su seguridad, etc.

Salida
s

1.Roles y
responsabilidade
s
2.organigramas del
proyecto
3.Plan de gestin de
personal

6.1 Planificar los Recursos Humanos.

La Estructura de Desglose de la Organizacin (Organizational Breakdown Structure: OBS) es similar a la
EDT, pero en lugar de estar ordenada segn un desglose de los productos entregables del proyecto, est
ordenada segn los departamentos, las unidades o los equipos existentes de una organizacin. Las actividades
del proyecto o los paquetes de trabajo se listan debajo de cada departamento existente.
La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS), es otro diagrama
jerrquico. Se usa para subdividir el proyecto segn los tipos de recursos.

OBS
RBS
Tecnologa

Proyecto
TI
Marketing

Proyecto
Construcci
n Barco
RR.HH
Mecanico
s

Programacin Afiches

Seleccin
Banner
Capacitaci
s
n
Revista
Induccin
Organigramas
y descripciones
s

Personal
e
mailing
Foros

cargos

Organigrama de
Tipo
Jerrquico

Soldadore
s

Ingeniero
s

Diseadore
s

de

Organigrama de
responsabilidades basado
en una matriz

Formato
orientado al
texto

6.1 Planificar los Recursos Humanos.

Diagramas basados en una matriz. Una Matriz de Asignacin de Responsabilidades (Responsibility Assignment
Matrix: RAM) se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo
del proyecto. La matriz que se muestra en el ejemplo es un tipo de RAM denominada diagrama RACI, debido a
que los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinadoresponsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado).

Persona

RAM

Pueden

Actividad
Pueden mostrarse
actividades o
responsabilidades
con diferentes
niveles de detalle

mostrarse

Juan

Ana

Jorge

Dina

Eric

Definir

Disear

Desarrollar

o equipos

Probar

de trabajo

los
nombres
de
personas,

6.1 Planificar los Recursos Humanos.

Roles y responsabilidades
Deberan tratarse los siguientes temas al enumerar los roles y las responsabilidades necesarios para concluir el
proyecto:
Rol. La denominacin que describe la parte de un proyecto de la cual una personal es responsable.
Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar aprobaciones.
Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto para completar
las actividades del proyecto.
Competencia. La habilidad y la capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto.

Roles y responsabilidades.

Organigramas del
proyecto.
Comit

Gerente del Proyecto

Analista Lder

Lder de
Programacin

Analistas

Programadores

Usuario
Experto

6.2 Adquirir a los integrantes del Equipo del

Proyecto
Consiste en obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El
equipo de direccin del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo
seleccionados para el proyecto.

Comit
Proyecto:

Gerente del Proyecto

Analista
Lder

Lder de
Programacin

Usuario
Experto

Gerente del Proyecto:

Programadores

Fecha:

Integrantes
Nombre

Analista
s

Equipo
del
Proye
cto

Rol

Funciones

Dedicacin
al
Proyecto

6.2 Adquirir a los integrantes del Equipo del

Proyecto
Herramientas
y Tcnicas

Entradas
1.Factores ambientales
de la empresa
2.Activos de los procesos
de la organizacin
3.Roles y
responsabilidade
s
4.Organigramas del
proyecto
5.Plan de gestin del
personal

1.
2.
3.
4.

Asignacin previa
Negociacin
Adquisicin
Equipos virtuales

Salidas
1.Asignaciones del
personal del proyecto
2.Disponibilidad de
recursos
3. Plan de gestin
de
personal
(actualizaciones)

6.2 Adquirir a los integrantes del Equipo del

Proyecto
Adquisicin (Tcnica)

Fuente externa a la
organizacin

Cuando la organizacin ejecutante carece del personal

interno necesario para concluir el proyecto, los
servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes
externas. Esto puede implicar contratar consultores
individuales o subcontratar trabajo a otra organizacin.

Equipos virtuales
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir los
miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como
grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles pasando
poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de comunicacin
electrnica, como por ejemplo correo electrnico y videoconferencia, ha hecho viable la
existencia de dichos equipos.

6.3 Desarrollar las competencias del equipo del Proyecto

Consiste en mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto. Esto involucra:
(1)Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las
actividades del proyecto y,
(2)Mejorar la confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a travs
de un mayor trabajo en equipo.

Programador 1

Habilidades
Meta Actual
Comunicacin
4
2
Trabajo en equipo
4
2
Diseo de
3
1
paginas
web
Java

Progra m a dor 1
Habilidades
Comunicacin
Trabajo en equipo
Diseo de
paginas web
Java

Meta

Actual
4
4
3

3
4
3

6.3 Desarrollar las competencias del equipo del Proyecto

Entradas
1.Asignaciones del
personal del proyecto
2.Plan de gestin del
personal
3. Disponibilidad de
recursos

Herramienta
sy Tcnica
s
1.Habilidades de gestin
generales
2. Formacin
3.Actividades de
formacin de
equipos
4. Reglas bsicas
5. Reubicacin
6.Reconocimientos y
recompensas

Salidas
.1 Evaluacin del rendimiento
del equipo

Programador 1
La evaluacin del rendimiento es algo que se debe
realizar peridicamente.

Habilidades
Comunicacin
Trabajo en
equipo
Diseo de
paginas
web
Java

Meta Actual
4
3
4
4
3

6.3 Desarrollar las competencias del equipo del Proyecto

Etapas de crecimiento del
equipo

PERFORMING

Forming (Orientacin):
Primeras interacciones; discurso corts; excesiva preocupacin; la

NORMING

preocupacin se centra en uno mismo. Se muestra mucho

optimismo.
Storming (Conflicto):

STORMING
FORMING

Crtica de ideas; Resistencia; hostilidad; formacin de coaliciones y

polarizacin entre los miembros del equipo
Norming (Cohesin):
El equipo empieza a trabajar productivamente, sin preocupaciones
acerca de la aceptacin del personal. Las criticas son constructivas.
Performing (Rendimiento):
El equipo empieza a mostrar una productividad optima. Se han
superado los problemas de la fase de storming.

6.3 Desarrollar las competencias del equipo del Proyecto

Concepto de Liderazgo:
Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y
estrategia (PMBOK).

Otros Conceptos:
Se considera
como una capacidad de influencia que tenga una
persona para alterara el comportamiento de una u otras de forma voluntaria o
impuesta.
Lograr en los subalternos entusiasmo en el logro de las metas organizacionales.

continuacin algunos Tipos de Liderazgo

Liderazgo Formal.
Liderazgo Informal.
Liderazgo Autocrtico.
Liderazgo Liberal.
Liderazgo Democrtico.

Otros tipos de Liderazgo:

Liderazgo Poltico.
Liderazgo Asociativo.
Liderazgo Transformador.

6.3 Desarrollar las competencias del equipo del Proyecto

Formacin
La formacin incluye todas las actividades diseadas para

mejorar las

competencias de los miembros del equipo del proyecto.

La formacin puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de mtodos de formacin
incluyen la formacin en aulas, por Internet, basada en ordenadores, en el lugar de
trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto, tutora y entrenamiento.

Reubicacin
La reubicacin implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del proyecto ms activos en
el mismo lugar fsico para mejorar su capacidad de actuar como equipo.
Reconocimientos y recompensas.
Los planes originales relativos a las formas de recompensar a las personas se desarrollan
durante la Planificacin de los Recursos Humanos. Las decisiones de otorgamiento de
premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso de gestin del equipo del
proyecto, a travs de evaluaciones de rendimiento.
Debera recompensarse slo el comportamiento deseable.
Las recompensas ganar-perder (suma cero) que slo una cantidad limitada de miembros
del equipo del proyecto pueden lograr, tales como el miembro del equipo del mes, pueden
perjudicar la cohesin del equipo.

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto
Plan de
Gestin del
Personal

Seguimiento
Del
rendimiento

Retroalimentacin

Resolver
Conflictos

Coordinar
Cambios

Plan de
Gestin del
Personal
Actualizado

Progra m a dor 1

Evaluacin del
Rendimiento

Habilidades
Meta Actual
Comunicacin
4
3
Trabajo en equipo
4
4
Diseo de
3
3
paginas
web
Java
5
5

Lecciones
Aprendidas

KM

Gestin del
Conocimiento

Nota:
Gestionar el equipo del proyecto puede complicarse cuando los miembros del equipo estn subordinados
tanto a un gerente funcional como al director del proyecto dentro de una organizacin matricial. La gestin
efectiva de esta doble relacin de informe a menudo es un factor crtico para el xito del proyecto y,
generalmente, es responsabilidad del director del proyecto.

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto
Entradas
1.Activos de los procesos
de la organizacin
2.Asignaciones del
personal del
proyecto
3.Roles y
responsabilidade
s
4.Organigramas del
proyecto
5.Plan de gestin del
personal
6.Evaluacin del
rendimiento del
equipo
7. Informacin sobre
el
rendimiento del
trabajo
8. Informe de
rendimiento

Herramienta
sy Tcnica
s
1.Observacin y
conversacin
2.Evaluaciones del
rendimiento del proyecto
3. Gestin de conflictos
4. Registro de
polmicas

Salidas
1.Cambios solicitados
2. Acciones correctivas
3.Acciones preventivas
recomendadas
4.Activos de los procesos de
la organizacin
(actualizaciones)
5.Plan de gestin del
proyecto (actualizaciones)

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto
Gestin de conflictos.
Un Conflicto es una situacin de desacuerdo entre dos o mas personas que no permite avanzar en el desarrollo del
proyecto. Los conflictos pueden ser positivos cuando se presentan ideas alternativas que fomentan a creatividad en el
equipo y negativos cuando se trata de rias o peleas entre los miembros del equipo. Una gestin de conflictos
exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas.
A continuacin tipos de solucin de conflictos:
Calmar (Smoothing).
Confrontar (confronting),
Forzar (forcing).
Retirar o evitar (withdrawing).
Tipos de solucin de conflictos segn la
Teora de Juegos:
Ganar - Perder
Perder Perder
Ganar Ganar

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto
Teora de Maslow Jerarqua de
Necesidades

Auto-realizacin
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Desarrollo de potencialidades creatividad y

talentos.

Autoestima, respeto y reconocimiento de los

dems.
Pertenencia, contacto y cordialidad con los
compaeros de trabajo, actividades sociales y
oportunidades.
Un ambiente seguro y no amenazante:
seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro,
estabilidad, proteccin, orden y lmites.
Necesidades fsicas bsicas: la habilidad
para adquirir alimento, abrigo, descanso,
ropa o tras necesidades bsicas para
sobrevivir.

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto
La Teora X de Mcgregor

Recomendaciones

Comportamiento

Evita trabajo (pereza).

Control coercitivo (amenaza con castigos).

Elude responsabilidad.

La Direccin marca lo que debe hacer, cmo,

Poco ambicioso.

Le preocupa la seguridad ante

todo.

Prefiere ser dirigido a dirigir.

El dinero es su nica motivacin.

en qu tiempo, de acuerdo a qu normas.

La Direccin slo concebida en sentido

formal.

Diferencia entre pensar y hacer.

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto
La Teora Y de Mcgregor.

Recomendaciones

Comportamiento

Hay que unir compromiso / responsabilidad

Puede asumir responsabilidad.

Tiene imaginacin / creatividad.

Se puede incrementar su potencial intelectual.

informacin / formacin / participacin

Motivacin no slo monetaria sino por el trabajo

en las decisiones para conseguir un

bien hecho.

mayor compromiso

Puede autodirigirse/autocontrolarse
cuando persigue objetivos que acepta.

con recompensas

La Direccin puede dar confianza /

La Direccin concebida como formal

e informal

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto

Comunicacin y Gestin del estrs.

La comunicacin es un proceso en doble sentido envolviendo la transferencia de la

informacin y entendimiento de una persona o grupo a otra a travs de medios de
comunicacin. En los proyectos la comunicacin se convierte en la habilidad principal del
Project manager.
Objetivos de la comunicacin interpersonal

Entender el significado exacto e intencin de otros.

Ser entendido por otros.
Ganar aceptacin para ti mismo y/o tus ideas.
Producir accin o cambio.

Tipos de comunicacin
Verbal
Escrita
Gestual

6.4 Gestionar el equipo del

proyecto

Comunicacin y Gestin del estrs.

El estrs es una respuesta psicolgica del cuerpo a cualquier demanda realizada a
esta. El estrs es una respuesta a la presin, responsabilidades, y amenazas reales o
imaginarias del ambiente. El estrs es frecuentemente considerado como algo
negativo sin embargo puede ser considerado positivo cuando se trata de una
oportunidad de obtener algo favorable para uno.
Tipos de Stress:
Estrs Constructivo (eustress).
Estrs destructivo (distress).
Causas del estrs.
Ambigedad y conflicto de roles.
Estilos incorrectos de Gerencia de Proyectos (Bajo poder de
decisin, responsabilidad sin autoridad).
Sobrecarga de trabajo con fechas ajustadas.
Relaciones interpersonales.
Falta de reconocimientos.
Preocupaciones del desarrollo de la carrera (no hay lnea de
carrera).

Tips para Recursos Humanos

Existen tres tipos de organizaciones de proyectos 1) funcional, 2) proyectizada y 3) matricial
La organizacin que proporciona mayor probabilidad de xito a los proyectos es la proyectizada
La organizacin que produce el mayor estrs al personal es la matricial porque cada recurso tiene dos
jefes
La matricial tiene tres variaciones 1) dbil 2) balanceada y 3) fuerte. Es dbil cuando la balanza se va de
lado del Gerente Funcional, y es fuerte cuando esta se va de lado del PM.
Los estilos de liderazgo son formal, informal, autocrtico, liberal (deja hacer), democrtico, poltico,
asociativo (trabajo en equipo y decisiones bajo consenso), y transformador
Las tcnicas de resolucin de conflictos son: Evitar, Calmar, Confrontar, Comprometer y Forzar
La mejor estrategia para solucionar conflictos de una manera duradera es la confrontacin
La tcnica de Resolucin de Conflictos que es menos duradera es Evitar
La tcnica de Resolucin de Conflictos que siempre deja una sensacin de win win es
"Comprometer"
El RRHH es el componente mas valioso de todo proyecto, por ello si un recurso no esta rindiendo de
acuerdo alo esperado hay que apoyarlo a que se desarrollo.
RAM (Matriz de asignacin y responsabilidades) y Organigrama son los principales entregables del
proceso de planificacin de recursos humanos

Tips para Recursos Humanos

OBS (Organizational Breakdowns structure) y RBS (Resource Breakdown Structure)
El plan de gestion de personal contiene las polticas de bonos, capacitaciones, la poltica de liberacin de
recursos, etc
Si la distribucin de bonos no fue planificada desde el comienzo hay que dejar que el equipo decida como
se repartir este
Las teoras motivaciones son 1) Maslow 2) Herzber (factores de higiene) 3) Teoria X/Y Macgregor
La teora de Maslow tiene 1) Fisiolgicas 2) Seguridad 3) Social 4) Estima 5) Autorrealizacin
La teora X no confa en el trabajador y la Y si confa por lo que le asigna responsabilidad y moderada
supervisin
El estrs no es malo, un poco de estrs es bueno para mantener el espritu activo (estrs constructivo). El
estrs malo es el estrs destructivo que afecta tus estados emocionales
El Poder formal por lo general es asignado a las personas de alta jerarqua de la organizacin. Ellos
pueden premiar o castigar, la cual es una forma de ejercer el poder
En los equipos de trabajo del proyecto el poder es concedido por los miembros, lo cual podra inclusive
superar al poder formal en situaciones extremas
Las actividades de creacin de conexiones de recursos humanos incluyen correspondencia proactiva,
almuerzos de negocios, conversaciones informales y conferencias especializadas