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Los 6 Maestros de la
Estrategia
Qu es Estrategia?
2
Qu es Estrategia?
3
Algunas definiciones
tiles
Las 5 Ps de la Estrategia
5
Plan
Perspecti
va
Posicin
Pauta de
Accin
Patrn
Curso
de
accin
conscientemente
determinado, una gua para abordar una
situacin especfica.
Dos caractersticas:
Es
un
modelo,
un
patrn
de
comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
Tipos:
Deliberadas
Emergentes
Estrategia
entorno
a
qu?:
Potencialmente en relacin a cualquier
cosa. Productos, procesos, clientes,
Estrategia como
POSICIN
10
Estrategia como
PERSPECTIVA
Carcter
Cultura
Ideologa
Fuerza Impulsadora
11
a
a
la
la
Empieza
en
la
implantacin.
Disea
12
13
Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema
abierto
VISIN HOLSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Fundamentos de la TGS
17
Las funciones de
un sistema dependen
de su estructura
Sistema
18
19
Caractersticas de los
Sistemas
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propsitos. Los objetos o elementos, como
tambin las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las
unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin
CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenmenos:
Entropa
Homeostasis
Tipos de Sistemas
En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
Sistemas abstractos: programa de educacin
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado
Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
Entrada
Ambiente
Salida
Procesamiento
Retroalimentacin
Ambiente
Entropa
Permeabilidad
Centralizacin
y
Descentraliza
cin
Adaptabilidad
Mantenibilida
d
Armona
Optimizacin
y
Suboptimizaci
n
Estabilidad
xito
Gestin Estratgica
24
Estrategia
(Empresarial):
Determinacin de las
metas y objetivos bsicos
a largo plazo en una
empresa, junto con la
adopcin de cursos de
accin y la distribucin de
recursos necesarios para
lograr estos propsitos
Scrates en la Grecia antigua compar las
actividades de un empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
Estrategia (Militar):
Ciencia y arte de
comandancia militar
aplicados a la planeacin
y conduccin general de
operaciones de combate
en gran escala
Gestin Estratgica
25
Formular
Implantar
Evaluar
ACT
PLAN
CHECK
DO
26
Fases de la Gestin
Estratgica
Formular Estrategias
Implementar Estrategias
Evaluar y Controlar
Anlisis ambiental,
direccionamiento estratgico
y seleccin de estrategias
Sistemas de Gestin
Estratgico que permitan
medir el desempeo y
aplicar acciones necesarias
Formulacin
27
Direccionamiento
estratgico:
Misin
Visin
Valores
Ajuste de Estrategias:
Aporte de Informacin:
Matriz FODA
Anlisis Interno: fortalezas,
Matriz BCG
debilidades
Matriz EFI
Matriz PEYEA
Anlisis Externo: oportunidades,
Matriz de la gran
amenazas
estrategia
Entorno global
Matriz IE
Entorno cercano (5 fuerzas de
Porter)
Seleccin de
Matriz EFE
Estrategias:
Matriz de Perfil Competitivo
Matriz MPEC
Implantacin
28
Evaluacin y Control
29
Retroalimentacin
Realizar
Auditora
externa
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Realizar
Auditora
interna
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados
Anlisis
ambiental
Establecer
Direccin
organizativa
Formular
Estrategias
Retroalimentacin
Ejecutar
estrategias
Control
estratgico
Modelo AE de Hill-Jones
32
Misin y metas
Ambiente interno
Seleccin estratgica
Ambiente externo
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Diseo de estructura
Implementacin del
cambio estratgico
Adecuacin de
estructura y control
Retroalimentacin
Sistema de control
Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas
que guan la toma de decisiones y comportamiento.
Los estrategas son los individuos que tienen la
mayor responsabilidad para garantizar que se
fomenten y practiquen principios ticos elevados en la
empresa.
Un cdigo de tica de negocios establece una base
sobre la cual se disean las polticas para guiar las
decisiones y el comportamiento diario en el lugar de
trabajo.
Modelo de
Porter
Matriz EFI
Matriz EFE
Matriz MPC
ETAPA DE AJUSTE
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la
Estrategia
Principal
ETAPA DE DECISIN
Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
a) Visin
35
Visin Compartida
Compromiso
Debe ser corta
Desarrollada por tantos gerentes como sea posible
Elementos de la Visin
36
Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Negocio
37
Otros elementos de la
Visin
Propsito
Utopa
Esperanza
Ejemplos de Visin
38
Ejemplos de Visin
39
Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios
para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo
de toda la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a
los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros
clientes,
concesionarios,
accionistas,
empleados
y
la
continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de
nuestras empresas
Expandir nuestras preeminente posicin de liderazgo en el
b) Misin
40
A quin se satisface?
Clientes
Segmento del mercado
Qu se satisface?
Cmo se satisface?
Caractersticas o habilidades
distintivas de la organizacin
Elementos de la Misin
41
la
el
Elementos de la Misin
42
Ejemplos de Misin
43
Ejemplos de Misin
44
ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan
seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de
GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando
utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus
empleados.
Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin
de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio,
bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y
hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las
necesidades de las empresas
de servicios pblicos que se
dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable;
con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin
de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin
de las piezas.
Ejemplos de Misin
45
46
Ejemplos de Misin y
Visin
MISIN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin
de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar
la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la
gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones
competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin
ciudadana.
VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.
c) Valores
47
Son
los
principios
organizacionales
fundamentales y las filosofas que describen la
forma, en que una organizacin se conduce para
cumplir con su misin propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Se declaran las virtudes con que cuenta la
empresa,por supuesto, la empresa esta integrada de
personas y stas a su vez debern tenerlos para
poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.
Valores
48
De la empresa:
Corresponde a la
voluntad
y
decisin de sus
dueos.
Corresponde
a
normas de conducta
o
maneras
de
actuacin
sus
empleados
Transparencia
Solidez
Liquidez
Liderazgo
Buen Gobierno
Confidencialidad
Lealtad
Honestidad
Responsabilidad
Corresponde a las
relacionadas con el
P/S y su desarrollo.
Excelente servicio
postventa.
Cumplimiento
Procesos
Certificados
a) Ambiente Externo
50
que
pueden
INDUSTR
IA
SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos
industrias:
la de los equipos de telecomunicaciones y la
de servicios de telecomunicaciones.
Entrada potencial
de nuevos
competidores
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder de
negociacin de
los proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos
Poder de
negociacin de
los consumidores
Economas de Escala
Falta de Experiencia
Lealtad de los Clientes
Gran Capital Inicial
Falta de Canales de Distribucin Adecuados
Polticas Gubernamentales
56
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Gubernamentales y Sociales
57
Grado de concentracin
Importancia del proveedor para el comprador
Productos estndares
Costos de cambio
El grupo tiene bajas utilidades
Amenazas contra la integracin hacia atrs
Grado de importancia del insumo
El grupo tiene toda la informacin
Grado de concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de importancia de la industria
Nivel de importancia del insumo en proceso
Costos de cambio
Amenaza de integracin hacia delante
Informacin del proveedor sobre el comprador
EC
ON
MI
CA
S
SOCIO-CULTURALES
DEMOGRFICAS-AMBIENTALES
OS
C
I
G
L
O
CN
E
T
FACTORES DEL
ENTORNO
GLOBAL
POLTICO-LEGALES
CO
MP
ET
IT
IVA
S
FACTORES ECONMICOS
Producto Interno Bruto
Impuestos
Empleo
Fluctuaciones de Precios
Valor de la moneda
Inflacin
Tasas de Inters
Tendencias
Disponibilidad de Crdito
Nivel de Ingreso
Patrones de Consumo
FACTORES SOCIO,
CULTURALES,
DEMOGRFICAS,
Estilos de Vida
AMBIENTALES
Grado de formacin del
consumidor
Fuerza sindical
Defensa del consumidor
Seguridad ciudadana
Conductas de consumo
Cambios en la familia
Distribucin de la poblacin
Valores sociales
FACTORES POLTICOLEGALES
Legislacin
Estabilidad poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal
Poltica exterior
FACTORES
TECNOLGICOS
Aplicacin Masiva
Especializacin
Innovacin Tecnolgica
Acelerada
FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de
peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
b) Anlisis Interno
64
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
SISTEMAS DE
INFORMACIN
MERCADOTECNIA
GERENCIA
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
Gerencia
65
Mercadotencia
66
canales
de
distribucin
actuales
son
confiables
eficientes en costos?
5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?
6. La empresa realiza investigacin de mercados?
7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa se han
establecido de manera adecuada?
9. La empresa cuenta con una estrategia de promocin y
publicidad eficaz?
inanzas y Contabilidad
67
valores?
4. La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital
son eficaces?
6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?
roduccin y Operaciones
68
del
proceso
de
montaje
son
confiables
razonables?
2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas
estn en buenas condiciones?
3. Las polticas y los procedimientos del control de
inventarios son eficaces?
4. Las polticas y los procedimientos del control de calidad
son eficaces?
5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn
ubicados en forma estratgica?
nvestigacin y Desarrollo
69
1. La
empresa
posee
instalaciones
de
IyD?
Son
Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en
costos?
3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?
4. Los recursos de IyD estn
distribuidos de manera
eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia
son adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros
departamentos de la empresa es eficaz?
istemas de Informacin
70
de
Matriz de Holmes
71
Matriz de Holmes
72
FACTORES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
SUM
ORD
F1
0.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.5
7.0
1%
F2
1.0
0.5
0.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.0
0.0
0.0
2.0
6.0
4%
F3
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
0.5
1.0
0.0
1.0
1.0
6.5
2.0
13%
F4
1.0
1.0
1.0
0.5
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
9.5
1.0
19%
F5
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
0.5
0.5
0.0
0.0
0.0
4.0
5.0
8%
F6
1.0
0.5
0.5
0.0
0.5
0.5
0.0
1.0
1.0
1.0
6.0
3.0
12%
F7
1.0
1.0
0.0
0.0
0.5
1.0
0.5
1.0
0.5
1.0
6.5
2.0
13%
F8
1.0
1.0
1.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.5
5.0
4.0
10%
F9
1.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.5
1.0
0.5
1.0
6.0
3.0
12%
F10
1.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.5
4.0
5.0
8%
50.0
100%
Matriz EFE
73
PESO
Oportunidades
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
Entre 1 y 4
Peso * Calificacin
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total
1.00
Sumatoria
A. Seleccione
las
5
principales
amenazas
y
oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta
eficiencia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor.
1.
2.
3.
4.
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Deficiente
Promedio
Arriba del Promedio
Excelente
Matriz MPC
75
PESO
CALIF.
Competidor 1
P.POND.
CALIF.
Competidor
n
P. POND.
FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total
1.00
Sumat.
Sumat.
Debilidad Principal
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Principal
Algunos ejemplos:
.
.
.
.
.
.
Publicidad
Calidad de los P/S
Competitividad de Precios
Posicin Financiera
Lealtad de los Clientes
Participacin en el Mercado
Matriz EFI
77
Entre 1 y 4
Peso * Calificacin
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total
1.00
Sumatoria
A. Seleccione
las
5
principales
fortalezas
y
debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:
1.
2.
3.
4.
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Mayor
Retroalimentacin
Realizar
Auditora
externa
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Realizar
Auditora
interna
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados
Mesurable/Cuantificable
Viable/Realista
Flexible/Adaptable
Congruente
Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos
IPOS DE ESTRATEGIAS
82
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Costo ms bajo
Diferenciacin
Objetivo
amplio
Liderazgo en Costos
Diferenciacin
Objetivo
limitado
Enfoque en Costo
Enfoque de
Diferenciacin
Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de grupos especficos de
consumidores.
Puede utilizarse para:
Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos
sustitutos.
Objetivos donde los competidores son ms dbiles.
Recompensa:
Rpido Crecimiento
iesgos de Diferenciacin
88
Riesgos de Enfoque
89
IPOS DE ESTRATEGIAS
90
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
trategias de Integracin
91
Integracin Vertical
Integracin hacia adelante
Implica incrementar el control
distribuidores
sobre
los
Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor
trategias de Integracin
PROVEEDORE
S
VERTICAL
HORIZONTAL
COMPETENCIA
VERTICAL
CLIENTES
HORIZONTAL
el
nmero
de
proveedores
es
escaso
el
de
competidores es grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.
ntegracin horizontal
95
una
empresa
adquiere
caractersticas
de
de
escala
IPOS DE ESTRATEGIAS
96
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias Intensivas
97
MATRIZ ANSOFF
SEGMENTOS
DE MERCADO
PRODUCTOS
Existentes
Nuevos
Existentes
Nuevos
Estrategias Intensivas
98
Estrategias Intensivas
99
Estrategias Intensivas
100
Estrategias Intensivas
101
4.- Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la
matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta
Diversificacin Concntrica
no es una estrategia de crecimientos intensiva.
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados
IPOS DE ESTRATEGIAS
102
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
trategias de Diversificacin
103
Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados
con los actuales.
Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, pero que estn enfocados al mismo
grupo de clientes.
Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, que adems no estn enfocados
necesariamente al mismo grupo de clientes.
trategias de Diversificacin
104
CONCNTRICA
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
HORIZONTAL
CONGLOMERADOS
SEG. DE MERCADO A
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO B
IPOS DE ESTRATEGIAS
105
Estrategias Defensivas
strategias de Defensivas
106
Etapa de Ajuste
107
Matriz FODA
108
FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5
DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
agresiva
conservadora
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
competitiva
defensiva
Matriz FODA
109
ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
Matriz FODA
110
ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
DEBILIDADES (D)
D1: Prdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asitico
OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajes areos han disminuido (11 de
septiembre)
O2
O3: Adquisicin probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo
estn disponibles
O5
ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la industria de lneas
areas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)
ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japn y las Islas del Pacfico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)
AMENAZAS (A)
A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: .
A5: Recesin Econmica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales
ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)
Matriz PEYEA
112
INTERNO
FF
EXTERNO
CONSERVADORA
INTENSIVO
FI
VC
DEFENSIVA
COMPETITIVA
EA
Matriz PEYEA
113
ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva:
+1 (peor)
+6 (mejor)
Negativa:
-1 (mejor)
-6 (peor)
+6
+5
+4
+3
-6
-5
-4
-3
-2
+2
-1
0
Ventaja
competitiva
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Fuerza de
la
industria
FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la
inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del
mercado
Riesgos implcitos del
negocio
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin en el
mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad
de la competencia
Conocimientos
tecnolgicos
Control sobre los
proveedores y
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la
demanda
Escala de precios de
productos competidores
Barreras para entrar en
el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la
demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de
recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado
Metodologa Matriz
PEYEA
116
Perfiles Intensivos
117
FF
FF
(+4,+4)
VC
FI
EA
Una empresa slida en el aspecto
financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una
industria creciente y estable
(+1,+5)
VC
FI
EA
Una empresa cuya fortaleza
financiera es un factor dominante
en la industria
Perfil Intensivo
118
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia atrs, adelante, horizontal.
Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.
erfiles Conservadores
119
FF
FF
(-2,+4)
(-5,+2)
VC
FI
EA
Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
VC
FI
EA
Una empresa que sufre por tener
desventajas
competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnolgico,
pero que declina en las ventas.
Perfil Conservador
120
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin concntrica
erfiles Competitivos
121
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(+5,-1)
(+1,-4)
EA
Una empresa con ventajas
competitivas importantes en una
industria de crecimiento rpido
EA
Una
empresa
que
compite
bastante bien en una industria
inestable.
erfiles Competitivos
122
Perfiles Defensivos
123
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(-5,-1)
(-1,-5)
EA
Una empresa que cuenta con una
posicin competitiva dbil en una
industria estable con crecimiento
negativo.
EA
Una empresa con problemas
financieros en una industria muy
inestable.
Perfiles Defensivos
124
Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin
Diversificacin concntrica
Matriz BCG
125
Ejes de Anlisis
126
Tasa de
crecimient
o industrial
Participaci
n relativa
en el
mercado
Ejes de Anlisis
127
EJE Y
EJE X
El
ndice
de
crecimiento de la
industria (TCI):
La
participacin
relativa
en
el
mercado (PRM):
Indica
la
tasa
de
crecimiento anual del
mercado de la industria
a la que pertenece la
organizacin.
Se
refiere
a
la
participacin
en
el
mercado de la Unidad
Estratgica de Negocios
con
relacin
a
su
competidor
ms
importante.
Matriz BCG
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
INDUSTRIA (%)
128
Alta +20
Alta
1.0
Baja
0.0
Media
0.5
Estrellas
II
Interrogantes
I
Media 0
Vacas Generadoras
de Efectivo
III
Perros
IV
Baja -20
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Matriz BCG
129
uadrante I: Interrogantes
130
Tienen
una
Posicin
Relativa
de
Participacin en el Mercado baja, aunque
compiten en una industria de crecimiento
rpido.
Por lo general, las necesidades de efectivo
de estas empresas son altas y su
generacin de efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva o las
Intensivas
Integracin
Alianzas Estratgicas
Desarrollo de Productos
Diversificacin Concntrica
Debilita: Recorte de Gastos
Debilita: Enajenacin
Matriz BCG
134
BENEFICIO
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las
manecillas del reloj):
Perro en Interrogantes
Interrogantes en Estrellas
Estrellas en Vacas
Vacas en Perros
DIVISIONES
INGRESOS
% INGRESOS
UTILIDADES
$60.000
37%
$10.000
$40.000
24%
$5.000
$40.000
24%
$2.000
$20.000
12%
$8.000
$5.000
3%
$500
TOTAL
$165.000
100%
$25.500
DIVISIONES
% UTILIDADES
% PRM (Eje X)
% TC (Eje Y)
39%
80%
+15
20%
40%
+10
8%
10%
31%
60%
-20
2%
5%
-10
TOTAL
100%
136
Matriz IE
137
Matriz Interna-Externa
Ubica las diversas divisiones de una empresa en
un esquema de nueve cuadrantes.
El tamao de cada crculo representa el
porcentaje de la contribucin en ventas de cada
divisin y las rebanadas de la grfica de pastel
revelan el porcentaje de la contribucin de
utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
4.0
Alto
Promedio
Dbil
1.0
2.0
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
3.0
Medio
2.0
Bajo
1.0
Ejemplo Matriz IE
141
DIVISIONES
INGRESOS
% INGRESOS UTILIDADES
$100
25%
$10
$200
50%
$5
$50
12,5%
$4
$50
12,5%
$1
TOTAL
$400
100%
$20
DIVISIONES
%
UTILIDADES
PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFI
PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFE
50%
3.6
3.2
25%
2.1
3.5
20%
3.1
2.1
5%
1.8
2.5
TOTAL
100%
Cuadrante I
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
Cuadrante III
Cuadrante IV
143
enajenacin
la
liquidacin
se
deben
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin por Conglomerados
Alianzas Estratgicas
strategias sugeridas
CRM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PCD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recorte de Gastos
1.
Diversificacin concntrica
2.
Diversificacin horizontal
3.
Diversificacin en conglomerado 4.
Enajenacin
Liquidacin
CLM
Etapa de Decisin
149
Matriz MPEC
150
un
criterio
intuitivo
Matriz MPEC
151
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORA 1
Estrategia 1
FACTORES CLAVE
VALOR
Estrategia 2
PA
PTA
PA
PTA
1-4
Valor*PA
1-4
Valor*PA
Oportunidades
Amenazas
Suma
Fortalezas
Debilidades
Suma
TOTAL
TOTAL
Matriz MPEC
152
Determinacin
Atraccin (PA)
de
Puntajes
de
Grado
de
Matriz MPEC
153
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de
asignado, debe tener una razn.
atraccin
Matriz MPEC
154
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de
Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa
estratgica.
La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie
especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.
Matriz MPEC
155
Exige
juicios
racionales.
intuitivos
suposiciones