MANAGEMENT

INTERNATIONAL

Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE
IAE BORDEAUX
06/04/16

BIBLIOGRAPHIE

O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod,

2006

S.HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004

Le MOCI: accder au site base-export :

http://www.base-export.com (id: 154318; mot de
passe: 4atc2gjq)

Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)

06/04/16

INTRODUCTION

06/04/16

QUENTEND-ON PAR
MANAGEMENT
INTERNATIONAL?

LA MONDIALISATION DES
MARCHES INTERNATIONAUX

06/04/16

LA NOTION DE DISTANCE
DISTANCE
CULTURELLE

DISTANCE
ADM.

DISTANCE
GEO.

DISTANCE
ECO.

Facteurs
De
Distance

Langue
Ethnies
Religion
Normes soc.

Absence de lien
colonial
Absence
dintgration
pol.ou
montaire
Hostilit pol.
Faiblesse des
institutions

loignement
physique
Absence de
frontire
Manque daccs
la mer
Faiblesse des
liens de com.
Diffrences
climatiques

Diffrences de
revenu
Diffrences de
Ressources
naturelles,
financires,
humaine
Infrastructures
Savoir

Produits
affects

TV
Nourriture, vins
Produits
culturels

lectricit
Pharmacie
Tlcom.
Ptrole, mines
Arospatiale
Agriculture

Ciment
Verre
Lait, fruits
Services

Automobiles
Tlphone
Assurance

06/04/16

Le risque-pays: nature et objet

RISQUE POLITIQUE RISQUE
ECONOMIQUE

EXPORTATIONS

IMPLANTATIONS

06/04/16

Rgles de transfert de fonds

Rglementation sur la nature
des produits
Quotas
confiscation

Non-paiement crances
Fluctuation changes
Refus livraison
Dlais de paiement

Confiscation des actifs

Scurit personnel
Transfert bnfices
Nature des socits
Rglementations

Rentabilit des capitaux

investis
Transferts filiale-socit
mre

Avant la crise: entreprises payant avec

plus de 30 jours de retard en mars 2005
(pourcentage 2002 ) Dun&Bradstreet

06/04/16

Belgique

18.26

France

7.74 (11.07)

Allemagne

7.08 (8.56)

Irlande

14.47 (15.83)

Italie

10.57 (13.19)

Pays-bas

6.64 (10.47)

Portugal

22.88 (24.50)

Espagne

8.45 (8.91)

Royaume-Uni

5.83 (7.15)

Europe

7.81 (10.32)

Impact de la crise mondiale sur

les paiements

06/04/16

Dtrioration des paiements: + 47% en

2008, +131% en Espagne, +64% au
R.Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA.
Japon et France (+40%)

Les volutions rcentes

2000: clatement de la bulle Internet

2010: la Chine devient, devant lAllemagne, le 1

exportateur mondial

Ce ne sont plus les tats mais les multinationales qui

entrainent la mondialisation

Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international

(demande de machines, de matriel de transport)

06/04/16

Growth of FDI, World Trade and

World Output

06/04/16

6-6

10

Tendances de lenvironnement actuel

et stratgies de dveloppement des
entreprises

Principales tendances

Rponses des entreprises

Nouvel quilibre rgional au niveau

mondial

Remodeler la gographie et la
structure de linvestissement
international, cibler les rgions
fort potentiel de croissance

Demande croissante de biens et services

des pays mergents

Meilleure adaptation
produit/march

Rythme acclr de linnovation

technologique

laboration de mcanismes
dintgration et de coordination des
activits dinnovation

Globalisation des marchs du travail

Dvelopper le recrutement,
outsourcer les activits non
essentielles

Gnralisation et moindre cot de laccs Acclrer le rythme dacquisition

linformation
des connaissances et leur
06/04/16
11
valorisation en interne

En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dpass 10000$ (plus de 3

fois celui de 1950)

Evolution du rle de lAsie dans lactivit conomique mondiale

Dynamisme des pays de lEurope orientale: les 10 admis dans lUE en

2004 reprsentent 1/3 de la population, et un PNB denviron 24% de
celui de la vieille Europe , avec un taux moyen de croissance (19932005) plus de 3 fois suprieur au reste de lUE

En 2006, les 3 conomies les plus dynamiques du monde sont la

Chine (10.5%de croissance moyenne du revenu/hab.), lInde (8.5%), la
Russie (6.6%)

Cependant, le niveau de risque peru reste lev sur les marchs les
plus dynamiques

06/04/16

12

06/04/16

Il existe dans ces pays des marchs de

consommation, condition dadapter loffre
et de fournir un accs au crdit.

La cl de la russite: crer une capacit

consommer

Le succs sur ces marchs dpend de la

capacit dadaptation du mix: qualit, prix,
logistique, marketing, finance.

13

Le rythme de lvolution technologique sintensifie (biotechnologies,

matriaux intelligents, nanotechnologies)

Les lieux de linnovation se sont disperss: jusque dans les annes 70-80,
la R&D tait centralise dans les entreprises europennes et amricaines.
(produits standardiss, conomies dchelle)

Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux

produits standardiss ont t affects (concurrence locale des mergents)

Dcentralisation des activits de R&D: vers une entreprise

transnationale . Le dfi majeur aujourdhui est de grer ces
organisations (interactions parfois complexes entre le sige et les filiales)

Dveloppement des partenariats: R&D co-entreprise, changes de

technologies, accords de licences croiss

Dynamisme des acquisitions pour accder de nouvelles technologies

06/04/16

14

2 forces principales:
la migration vers les pays revenus levs: de nombreux
PED produisent plus de diplms universitaires que demplois qui leur
conviennent.

lexternalisation et la dlocalisation: lamlioration des TIC a

permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des
fonctions jusque l assures en interne (dveloppement de logiciels,
comptabilit, GRH )
Lamlioration de la communication a acclr la dlocalisation
dactivits de production a forte composante de main duvre, mais
galement dactivits de service (centres dappels). Une tude de Mc
Kinsey Global Institute (2005) prvoyait plus de 4 millions demplois
offshore en 2008.

06/04/16

15

Grce au dveloppement des TIC, diminution

drastique des cots daccs linfo.

Les entreprises dynamiques dveloppent des

processus de knowledge management

Enjeu de lavantage concurrentiel que procure la

connaissance: la protection juridique de la proprit
intellectuelle

06/04/16

16

Les caractristiques du
commerce mondial de
aujourdhui

Pour la premire fois, en 2005, le commerce mondial

de marchandises franchit la barre des 10 000 B$

La Chine devient le 1 exportateur mondial en 2009,

bien que ses exportations aient chut de 16%.

Essor des NPI, confirm en 2006: 36% des

exportations mondiales, 31% des import
06/04/16

17

Les effets de la crise mondiale

2008: crise financire: Rcession mondiale:moyenne

de 2.5% en 2009, -3.9% pour les pays dvelopps

Effondrement de prs dun tiers du commerce mondial

depuis le dbut de la crise. (pays les plus touchs:
lAllemagne et le Japon)

Coup darrt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009:

1200 (prvisions CNUCED)

Progression des IDE vers les pays en dveloppement

(+17% en 2008)

06/04/16

18

Les indicateurs de sortie de crise:

LAsie prend la tte de la sortie de crise: en 2009,

hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique
de dveloppement).

Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de

18%, les importations de 56% (par rapport dec.
2008)

Prvisions intermdiaires de lOCDE (sept. 2009):

reprise prcoce, mais modeste

COFACE: prvisions 2010: croissance de 1.7%. Pays

note dgrade: Autriche, Finlande, Pays-Bas,
Portugal, Slovaquie, tats baltes, Costa Rica,
06/04/16Salvador, Guatemala, Vnzuela, Botswana
19

La situation actuelle des entreprises

franaises:

La France demeure 5 puissance conomique mondiale, 3

exportateur de services, deuxime investisseur ltranger

Les performances mdiocres de la France lui ont

paradoxalement profit pendant la crise, lconomie tant
moins dpendante des exportations

Elle na pas profit, en 2009, du rebond de lconomie

mondiale: + 12% depuis le 2 trim 2009, contre + 20% en
Allemagne

La part du march mondial dtenue par la France est

aujourdhui de 4.9% (contre 6.3% il y a 10 ans) en dclin
rgulier: recul constant depuis 8 ans du nombre
dentreprises exportatrices.

Ses entreprises sont insuffisamment prsentes ltranger:

20
4% des PME exportent, contre 18% en Allemagne.

06/04/16

Les raisons de ce manque de dynamisme

Structurelles: 7% des PME franaises possdent une taille

intermdiaire (entre 10 et 249 salaris), contre 34% en
Allemagne

Environnementales: lourdeurs administratives, complexit

des encadrements

Conjoncturelles? Malgr le niveau de l, les allemands sont

les premiers exportateurs mondiaux

Orientation marchs: destinations gographiques peu

dynamiques: elles vendent en direct dans des pays proches,
sans intermdiaires ni structures (enqute Europages)
UE: 62% des exportations en 2009
Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC: +
17%
06/04/16

21

Enqute EULER-HERMES 2010:

2 principaux freins lexport:

Les taux de change
Le manque de scurit des paiements (risques de
dfaillance des partenaires, risques pays, dlais de
paiement)
Taux de dfaillance des entreprises exportatrices:
Depuis 2002, le taux de dfaillance des entreprises
exportatrices est suprieur celui des nonexportatrices
Cependant, celles qui ralisent + de 50% de leur CA
ltranger rsistent mieux que les nonexportatrices
06/04/16
22

Les mesures correctives envisages

Dispositif CAP EXPORT autoris par Bruxelles

jusqu fin 2010:
Garantie publique dassurance-crdit pour
soutenir les PME dont les crances sur les
clients trangers ne peuvent plus tre couvertes
par le march priv

06/04/16

23

PREMIERE QUESTION: DOIT-ON

SINTERNATIONALISER ET
POURQUOI?

06/04/16

Critres de louverture internationale

tapes du processus dinternationalisation

24

Critres de
louverture
internationale
Tradition nationale

06/04/16

Attitude du dirigeant
Secteur dactivit
Sollicitation dun client
Entranement
Concurrence
Ouverture dun march
Facilits logistiques
Raisons lies loptimisation de la chane
de valeur (offshoring, outsourcing)
25

Outsourcing,
offshoring
Location Economies

Assembly

Parts

Sales

Advertising

Pontiac LeMans
06/04/16

Design

Parts

Parts

12-6

26

Etapes du processus
dinternationalisation
1:Dveloppement squentiel

Le cycle de vie international (Vernon): impact du

niveau de dveloppement

Lapproche de lcole dUppsala (Johanson et

Vahlne): rle de lexprience et de la distance
culturelle

Approche par les cots de transaction

(internalisation)
06/04/16

27

Volume de ventes dans le pays

dorigine

Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966)

phase2

phase 1

Lancement et
croissance

Dclin

Maturit

Etapes du cycle de vie du produit

Points forts du Mix

Innovation
Produit

Facteurs expliquant
Ltape dinternationalisation

R&D: avance
technologique

tape de
dveloppement
international

Exportation depuis
Pays d origine

06/04/16

phase 3

Distribution
promotion
publicit
Dev. Concurrence
Sur les marchs
Internationaux
Production locale

Adaptado de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise

Prix

Optimisation de lappro et
Des facteurs de production.
Production dans pays
Bas salaires et rexportation
Sur les marchs de conso.
28

Modle dUppsala
Export
sporadique

March A
March B
March C
.
.
.
.
March N
06/04/16

Export
indirecte

Filiale
commerciale

Filiale
intgre

engagement croissant
D
i
v
e
r
s
i
f.
g
e
o.

Internat. croissante
29

Les stratgies doffshoring

Incitations macro-environnementales:
Globalisation
Dveloppement technologique
Liberalisation conomies mergentes
Hyper comptition

Diminution avantages
de linternalisation:
Rduction cots de coordination des
activits transfrontalires (TIC)
La concurrence croissante impose
flexibilit
Dveloppement des cooprations
internationales

06/04/16

Changements dans le march global

des ressources:
Rformes institutionnelles dans les
marchs mergents
Rduction des barrires lentre
Arrive des concurrents des pays
mergents
Dveloppement du capital intellectuel
dans le monde

volution des stratgies vers la

dsintgration et lexternalisation des
activits de la chaine de valeur

30

2: approche globale:

Thorie de la globalisation (K.OHMAE)

Les entreprises nes globales

06/04/16

31

les entreprises born globals

06/04/16

Pas dinternationalisation progressive

PME technologiques
March de niche transversal
Partenariats multiples
Utilisatrices technologies de linformation

32

LA TRIADE
ZONE ASIE
650 (11.9%)

428(7.8%)

653 (11.9%)

80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC)

NAFTA
579 (10.6%)

413(7.5%)

U.E + AELE
1625 (29.7%)

06/04/16 en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial)

33
Export

DEUXIEME QUESTION: COMMENT

IDENTIFIER LES MARCHES
PROMETTEURS?

06/04/16

34

La segmentation internationale des

marchs
Produits et services
de la firme

Identification des
macro-segments de pays

Identification des segments

a lintrieur de chaque
pays

Portefeuille de pays

Recherche des similitudes

entre segments
06/04/16

Segmentation
transnationale
35

1: macrosegmentation: les critres

Accessibilit :
http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap?Lang=FR (code
Taric)
http://mkaccdb.eu.int/mkaccdb2/indexPubli.htm (market access database)

Potentialit
http://www.interex.fr/fr
http://www.missioneco.org/me/
http://www.baseexport.com/servlet/moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?
tache=ConsultIndex (base export du MOCI)

Scurit :
http://www.cofacerating.fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accuei
l.asp?
metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a6704000&J=02/11/
2004&H=09:34:35&tp=1 (site Coface)
http://www.ondd.be/webondd/Website.nsf/HomePageFr(Visitor)?OpenForm

06/04/16

(site Ducroire)

36

Critres daccessibilit:
Critres go-climatiques
Critres socio-culturels
Critres de permabilit
06/04/16

37

Compensations
Percent of
companies
engaged in each
countertrade
practice

Figure 15-5
Ppourcentage de compagnies engages dans chaque
pratiquepuorc McGraw Hill Companies, Inc., 2000

06/04/16

15-18

38

Critres de potentialit

Demande globale
Demande spcifique

06/04/16

39

Commerce intra-firme
Secteurs concerns:
Automobile: 70% ex, 62% imp
Pharmacie: 53 et 59%
Equipement lectrique: 40 et 48%
Ptrole: 57 et 40%
Chimie: 42 et 38%

06/04/16

40

Critres de scurit

Instabilit gouvernementale
Menace de conflits
Insolvabilit
Mauvaise moralit commerciale
06/04/16

41

Niveaux dapprciation du march tranger

Accessibilit
Autorisation lgale dimportation, perception culturelle du concept,
barrires lentre, code des investissements, insertion du pays dans une
zone L.E, distance gographique, infrastructure et cots de logistique
Potentialit
Pente du march, consommation/tte, taux de
renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des
segments, homognit culturelle, structure
concurrentielle, made in, PDM/marques

06/04/16

Scurit
Situation politique,
inflation,
convertibilit de la
monnaie, thique

42

Analyse PESTEL

06/04/16

43

Les 5 forces de PORTER

06/04/16

44

2: segmentation transversale

Les techniques dtude

Les approches transversales directes

1.
2.

3.

06/04/16

Eurostat (p.38) et autres statistiques

Panels transversaux et mgabases de
donnes
Typologies socioculturelles
45

06/04/16

46

Les 6 grandes familles deuropens (CETELEM,

2004)
poids des pays dans chaque famille (en %)
BE

DE

ES

FR

GB

IT

PT

RU

LES NOUVEAUX ACCROS

(21%)

13

16

11

12

15

24

LES EPANOUIS
RAISONNABLES (28%)

19

13

11

17

10

14

12

LES JEUNES SAGES

(19%)

16

11

20

28

LES DESENCHANTES
(14%)

11

14

25

10

16

11

10

LES FRILEUX
(15%)

16

16

10

12

22

11

LES REFRACTAIRES
06/04/16
(3%)

14

14

24

33
47

3: slection de marchs: outils

daide la dcision

06/04/16

48

Matrice dvaluation de lintrt du march

critres

Intensit de lintrt
Faible

moyenne

Taux de croissance prvisible

- de 2%

2 8%

+ de 8%

Part de march des leaders

+ de 60%

30 60%

- de 30%

volution des technologies

permanente

Stable mt

Stable lt.

Risques de substitution

lev

existe

Quasi nul

Barrires lentre

fortes

existent

Quasi nulles

Niveau de prix

guerre

lasticit

Marge leve

Gains de productivit

faibles

bons

forts

Scurit dapprovisionnement faible

moyenne

bonne

saisonnalit

existe

faible

06/04/16

forte

forte

49

Matrice dvaluation de lintrt des marchs

(S. Urban)

Pays ou marchs envisags

Facteurs dvaluation

A
B
C
D
12345 12345 12345 12345

Importance du march

volution du march
Etat de la concurrence

x
x

x
x

Situation gographique

Perspectives volution eco/soc.

x
x x

Conditions de commercialisation

06/04/16

x
x x

x
x

Importation/conso. nationale
Particularit besoins

nationalisme des clients

x
x

x
x

x x

50

TROISIEME QUESTION: COMMENT

SASSURER DE LA MAITRISE DES
FACTEURS-CLES DE SUCCES SUR
LES MARCHES INTERNATIONAUX?

06/04/16

51

Diagnostic interne: lentreprise face

son projet

1.

2.
3.
4.

06/04/16

Critres danalyse:
Capacit de lentreprise matriser son march
actuel
Capacit dadaptation au contexte international
Capacit de financement de linternationalisation
Qualit de gestion des ressources humaines
52

Matrise de lenvironnement actuel

valeurs

Stratgie actuelle de march:

march permanent
segment
niveau de dveloppement
Situation par rapport aux principaux concurrents
Evolution du CA de la socit
Evolution par rapport la profession
Stratgie de dpt de marque
Image de lentreprise
Matrise et rentabilit des actions promotionnelles
Matrise du systme de distribution actuel
06/04/16

53

Adaptation technique au contexte international

valeurs

1 2 3 4 5

Niveau de qualit et rapport Q/P

Gamme: tendue, taux de renouvellement
normalisation
Rentabilit du produit
Dpt de brevets
Cession de licence accorde
Adaptabilit du produit (y compris packaging, notices)
Contraintes lies la production
Existence de services adapts
06/04/16

54

Matrise des ressources financires

Valeurs

1 2 3 4 5

Importance du fonds de roulement

Trsorerie disponible
Indpendance financire
Mobilisation aides publiques
Capacit dendettement
Utilisation de la capacit dautofinancement

06/04/16

55

Gestion des ressources humaines

Valeurs

2 3 4

Niveau de formation et dexprience

Connaissance des spcificits des
marchs
Connaissance des langues trangres
Flexibilit face aux impratifs
internationaux

06/04/16

56

Evaluation par rapport aux principaux

concurrents dans la zone
Position de lentreprise

Trs
mauvaise

mauvaise

Sans
bonne
influence

Trs
favorable

critres
1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

Adaptation outil de
production
Potentiel RD
Cots de revient
P.M. principaux
concurrents
Matrise mkg
Qualit distribution
Comptence achat
Image marque

Total:
06/04/16

57

QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y

ALLER, AVEC QUI?

06/04/16

58

1. Les choix stratgiques drivant

du SWOT

06/04/16

Approche globale ou locale

Concentration ou dispersion

59

Mode de prsence: reflet des

prdispositions stratgiques des
entreprises: (classification de Perlmutter)

Lethnocentrisme: dveloppement international

suivant le modle local

Le polycentrisme: adaptation aux environnements

locaux

Le gocentrisme: approche intgrative dans une

perspective globale

06/04/16

60

Orientation de la maison-mre envers les filiales

Modle
ethnocentrique

Modle
polycentrique

Modle
gocentrique

Modle
rgiocentrique

Complexit de
lorganisation

Dans le pays
dorigine

Indpendance Interdpenda Interdpendance

des
nce mondiale rgionale
structures

Autorit, prise
de dcision

Fort pouvoir
du sige

Faible pouvoir Collaboration Fort pouvoir du

du sige
sige/filiales sige rgional

valuation,
contrle

Standards du Indicateurs
pays dorigine choisis
localement

Indicateurs
globaux et
locaux

Indicateurs
rgionaux

importants
tous azimuts

levs entre
sige rgional et
filiales

Communication, Ordres
flux dinfo
donns aux
filiales

Faibles dans
tous sens

Pourvoi des
postes

Cadres
maison-mre

Cadres locaux comptence

Cadres
rgionaux

Ex:06/04/16

Peugeot

ATT

Ford

Unilever

61

Influence du secteur dactivit

06/04/16

Biens dquipement:
prdominance des normes
universelles

Biens de consommation:
adaptation aux particularits
locales

62

Influence de la taille et de
lge

06/04/16

Plus une entreprise est vieille, plus

sa culture se renforce, plus elle
tend standardiser ses pratiques a
travers ses filiales
Plus une entreprise est grande,
plus le nombre demploys locaux
est lev, plus elle devra sadapter
aux particularits locales
63

Influence de la structure du
capital

06/04/16

Les co-entreprises ont un nombre

plus lev dactionnaires,
dirigeants ou cadres locaux:
responsabilit sociale locale,
adaptation

Les filiales 100% chappent en

partie aux pressions locales
64

Choix dispersion/concentration
Dispersion

Indicateurs

Concentration

Faible

Taux de croissance du march

Fort

Non

Stabilit des ventes

Oui

Non

Besoin dadaptation du mix

Oui

Faible

Exigence de contrle

Fort

Non

Contraintes de mise sur le

march

Oui

Courts

Dlais davance sur

concurrents

06/04/16

Importants
65

Matrice attraits/atouts
Attrait du
pays

fort

Pays B

Pays C

moyen
Pays A
faible
faible
06/04/16

moyen

fort
Matrise des FCS

66

2:Les stratgies de dlocalisation

Entreprises primaires

Entreprises en grappe

06/04/16

Entreprises stratgie
commerciale

Entreprises stratgie
productive

67

Les entreprises primaires

Sapparentent des filiales dapprovisionnement

Secteurs primaires (mines, nergie)

Dterminants: matrise de lexploitation ou

distribution de ressources rares

06/04/16

68

Les entreprises stratgie productive:

clatement de la production dans les pays ateliers

(NPI, BRIC)

But: rduction des cots, flexibilit

Formes: offshoring ou outsourcing des activits de

production

Dlocalisation des activits de service: recherche de

faibles cots salariaux
06/04/16
69

Les entreprises stratgie commerciale

Lentreprise dlocalise sa production vers des

marchs clients

But: contourner les obstacles lis laccs au pays

(protectionnisme), pntrer un march rgional
protg (automobiles japonaises dans les annes
70)

Stratgie qui peut tre cumule avec la stratgie

06/04/16
productive

70

Les entreprises en grappe (clusters)

Objectif: sadapter aux exigences des donneurs

dordre, de + en + internationaliss (ex: industrie
automobile en Europe de lest)

Le cluster permet de profiter dconomies

dagglomration (Silicon Valley)

06/04/16

71

Comparaison des cots salariaux horaires

moyens en 2005 (en )
AUTRICHE

20.8

R. TCHEQUE

6.6

BELGIQUE

29.7

ESTONIE

4.7

DK

30.7

LETTONIE

2.9

FINLANDE

26.8

LITUANIE

3.6

ALLEMAGNE

24.1

POLOGNE

5.8

LUXBG

31.4

SLOVAQUIE

4.6

PAYS-BAS

27.4

ROUMANIE

2.4

ESPAGNE

15.5

MALTE

9.5

06/04/16

72

Taux officiel de lIS en Europe (en %)

KPMG, 2006

MALTE

35

DANEMARK

28

HONGRIE

16

ESPAGNE

35

SUEDE

28

LETTONIE

15

FRANCE

35

PORTUGAL

27.5

LITUANIE

15

ALLEMAGNE

38

FINLANDE

26

IRLANDE

12.5

ITALIE

37

R.TCHEQUE

26

CHYPRE

10

BELGIQUE

34

AUTRICHE

25

GRECE

32

SLOVENIE

25

MOYENNE

PAYS-BAS

31.5

ESTONIE

24

UE 25

LUXEMBOURG 30

POLOGNE

19

MOYENNE

ROYAUME-UNI

SLOVAQUIE

19

UE NEM

06/04/16

30

25
20.8
73

3. Les formes juridiques de prsence

06/04/16

Exportation contrle

Exportation sous-traite

Prsence locale
74

modalits

Exportation contrle
Vente directe

Reprsentant

agent

bureau

Caractristiques principales

Appel doffre,
marketing direct, VAD

Subordonn par contrat

de travail
Expat ou recrut local

Reprsentant
mandataire de
lexportateur.
Indpendant, peut
tre exclusif

Pas de
personnalit
juridique et fiscale
Prospection,
encadrement
agents

Avantages pour
lentreprise

Facilit
Invest. Limit
Contact clients
Marge + importante

Prospection, vente,
retour dinfo
Exclusif,
Rmunration: fixe (+
com)
Contrle total

Pouvoir de
reprsentation,
parfois de
ngociation.
Lentreprise reste
matre, profite de
lexprience de
lagent. Cots
limits

Matrise pol.
Commerciale
Meilleure
connaissance du
march

Inconvnients
pour lentreprise

Prospection et vente
+ complexe
Ne convient que
lorsque la clientle
est limite (B to B)

Risque commerciel et
financier support par
lexportateur
Coteux,
investissement temps
important

Risque a la charge
de lexportateur
Slection et
recrutement
complexe
Risque
dappropriation des
clients

Formalits adm.,
intgralit du
risque,
investissement fin.

06/04/16

75

Exportation sous-traite
modalits

SCI

Socit de
gestion export

Bureau dachat
(centrale dachat)

Importateur

Caractristiques
principales

Ngociant
spcialis par
zone ou produits

St de service qui
remplit les fonctions
de service export
Commission sur
ventes

Cellule dachat
agissant pour le
compte dune
entreprise trangre
dans le pays de
lexportateur

Commerant
indep. Rmunr
par marge. Si
contrat exclusif:
concession

Avantages pour
lentreprise

Gain de temps
Rseau local,
infrastructure.
Expertise,
contacts
Risque ccal faible

Mme une PME

bnficiera de
lexpertise du
partenaire
Investissement et
risques limits

Pas de dpenses de
prospection, pas
doprations
logistiques, adm.
Risque financier
faible

Simplification
oprations
logistiques et adm.
Peu dinvest ,
report du risque
sur limportateur

inconvnients

Perte de contrle,
prix et marges
faibles
Commercialisation
produits
concurrents

Coordination, risque
dcran, risque ccal,
risque de
ngligence

Les prix doivent tre

comptitifs
Besoin frquent
dadaptation des
produits,
contraintes qualit,
dlais, ventes
ponctuelles, pas de
connaissance du
march local

Pas de matrise de
la pol.
Commerciale
locale, rduction
de la marge
Si concession, le
contrle est
meilleur

06/04/16

76

Exportation concerte
Groupement
dexportateurs

Piggy back

Franchise

Licence

Sous-traitance

Mise en commun
de services export
GIE, GEIE

Portage: contrat
GE/PME.
GE paye par
redevance

Contrat temporaire et
exclusif de
commercialisation
Master franchise

Contrat a dure
limite: licence de
brevet ou de
marque. Type de
transfert de techno
Le propritaire du
brevet ou de la
marque le reste

Sous-traitance dun
donneur dordre

Effet de synergie,
co. dchelle,
offre complte,
investissement fin
minime

Cots et risques
limits. Accs au
march rapide
Image du porteur

Diffusion rapide de la
marque,
investissement
moindre, risque
moindre, contrle

Moyen rapide, facile

et peu coteux
Risque ccal nul, test
de march

Pas ncessaire
davoir
infrastructure et
exprience du
march

Niveau de
cohsion et
dengagement des
partenaires. Un
rglement strict
peut paralyser
lactivit

Difficult de
trouver des
porteurs. Risque
de conflits
dintrts.
Exigences des
GE

Compliqu grer et
contrler, slection
difficile

Risque de perte de
march (concurrent
potentiel)
Manque de flexibilit
et de contrle,
risque de
contrefaon

Relation trs
ponctuelle,
domine par le
donneur dordre

06/04/16

77

Accords de portage international

Pour le porteur

AVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL

pour la PME

Le client ngocie avec un interlocuteur

unique
Augmentation du nb de produits commercialiss
Acquisition de nouvelles comptences
techniques
Stratgie de diffrenciation par linnovation

Rduction cots de prospection et

ngociation
Bnfice de la notorit du porteur
Accs des marchs lointains et
diffusion gographique large
Garantie dexpertise commerciale

AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL

Pour le porteur
Accs ressources non disponibles sur
Le march tranger
Collaboration pour grer compensations
Image citoyenne
06/04/16

pour la PME
Coup de pouce apport par le groupe
Compensation des dsengagements
industriels dans zone dorigine
78

La franchise
internationale

06/04/16

Franchisage direct:
direct
le franchiseur concde une franchise pour une unit
ex: ouverture dune brasserie FLO Pkin

Multifranchise:
Multifranchise
accord avec un dveloppeur tranger pour crer un
rseau dans le pays
ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO
conclut un accord avec un partenaire qui sengage
ouvrir 20 restaurants en 5 ans
79

Area representation agreement:

agreement un mandataire sollicite des
franchiss potentiels et assure un certain nombre de services. Le
contrat est sign entre le franchiseur et les franchiss
ex: Athletes foot au niveau europen

Filiale franchisante:
franchisante agit comme la socit mre sur son territoire
ex: dveloppement de Mac Donalds

Master franchise:
franchise le franchiseur conclut un contrat de master
franchise avec un oprateur tranger, qui autorise ce dernier
ouvrir en propre des units sur un territoire dtermin pour une
priode donne.
le master franchis cumule 2 statuts: celui de franchis et celui
de franchiseur
ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne Bistro romain
Dubai et Bahrein
06/04/16

80

Prsence locale
Filiale

Joint venture

Socit de nationalit locale, contrle 100% par

la maison-mre
Prsence locale permanente. Peut faire lobjet
dune cration ou dun rachat
Dfinit et met en uvre des actions commerciales,
logistiques, adm.

Cration ou acquisition conjointe dune filiale

commune sur le march du partenaire
Moyens commerciaux, financiers et humains
partags

Connaissance du march, contrle, produits

considrs comme nationaux. Permet de
contourner certaines barrires adm.

Pntration des marchs plus facile, diminution

des cots et des risques
Exprience du partenaire local
Accs des techno non matrises

Investissement et cots fixes levs, risque,

lgislation locale simpose, contrle financier plus
complexe

Bnfices partags, cots de cration importants,

formalisme, risques de msentantes sur les
philosophies managriales
Passage oblig dans des pays trs ferms

06/04/16

81

Degr
dengagement +

Modes de prsence

Export capitaux

filiale intgre
filiale industr.
filiale comm.
J-V
bureau

Cession licence

Franchising
Exportation directe

Piggy back
Concessionnaire
Importateur-distrib.
Ngociants, commissionnaires,
courtiers
06/04/16

Contrat de gestion
Degr de contrle +

82

Choix de prsence: matrice attrait/atouts

Attrait du pays
Fort
M
a
i
t
r
i
s
e

F
C
S
06/04/16

Moyen

Faible

Forte

Filiale
commerciale/ou
intgre

Agent/ou filiale
commerciale

Intermdiaires
sp.
Piggy back
franchise

Moyenne

Agent
Filiale
commerciale

Agent
Intermdiaires
spcialiss

Intermdiaires
spcialiss

Faible

Intermdiaires
spcialiss
Piggy back
Franchise

Intermdiaires
spcialiss

83

Prise en compte du climat politique

Env. pol.
favorable

Env. pol.
instable

Env. pol.
dfavorable

Attrait fort

Filiale 100%

Filiale
majoritaire

Contrat de
licence

Attrait
moyen

Suivant
tolrance

Jointventure

Peu
dintrt

Agent
Licence

Aucun
intrt

Attrait faible Engagement

lger
06/04/16

84

4. lintgration des diffrences culturelles dans la

gestion des hommes et la ngociation

06/04/16

Limpact des diffrences culturelles

sur lorganisation et le management

Communication interculturelle et
ngociation

85

a: le concept de culture

le concept de culture:

la culture dune socit, ce sont les valeurs

partages, la connaissance,les outils transmis par
les gnrations prcdentes qui rsultent
dattitudes communes, de codes de conduite, de
croyances
06/04/16

86

Analogie de liceberg
Les
langages
Les types de comportements
explicites:
Alimentation, habitat, habillement,
hygine
Les savoir-faire
(arts, codes de communication, applications
tech)
Les institutions
(famille, ducation, gouvernement, religion,
justice)
Les normes
Les valeurs:
buts de la vie, hirarchiss par ordre
dimportance
Les tats mentaux et processus cognitifs:
Connaissance, apprentissage, mmoire

06/04/16

Les mythes, croyances et reprsentations:

De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de lespace, de
lactivit

87

Orientations culturelles

Perception de ltre humain

Ltre humain est foncirement bon

Ltre humain est la fois bon et mauvais

Faible confiance dans les autres

L individu est capable de changement

Ltre humain est foncirement mauvais

06/04/16

Forte confiance envers les autres

Forte mfiance envers les autres

Lindividu nest pas capable de changement

88

Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?

Brsil
Turquie
Roum anie
Slovnie
Lettonie
Portugal
Chilie
France
Nigria
Argentine
Hongrie
Blarus
Allem agne de l'Est
Estonie
Afrique du Sud
Rpublique Tchque
Bulgarie
Lituanie
Autriche
Belgique
Mexique
Espagne
Core
Inde
Pologne
Italie
Allem agne de l'Ouest
Russie
Japon
Suisse
Islande
Royaum e-Uni
Irlande
USA
Canada
Pays-Bas
Danem ark
Chine
Finlande
Norvge
Sude

06/04/16

7%
10%
16%
17%
19%
21%
23%
23%
23%
23%
25%
25%
26%
28%
28%
30%
30%
31%
32%
33%
33%
34%
34%
34%
35%
37%
38%
38%
42%
43%
44%
44%
47%
50%
52%
55%
58%
58%
63%
65%
66%
0%

10%

20%

30%

40%

World Values Survey, 1990-1993

50%

60%

70%

89

b: impact de la culture sur l organisation de

lentreprise internationalise

06/04/16

90

Les variables affectant les fonctions de

management
VARIABLES
NATIONALES

Syst. Eco, lgal, politique

Sit. Gographique

Syst. Technologique

Savoir-faire

SOCIO-CULTURELLES
Religion
Education
Langage

VARIABLES CULTURELLES
valeurs
normes
croyances
ATTITUDES
Travail, temps, matrialisme, individualisme, changement
ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES
06/04/16

Motivation, productivit, thique, responsabilit

91

Les fonctions de management affectes

par les valeurs
CULTURE US

POSITIONS ALTERNATIVES

FONCTIONS AFFECTEES

Lindividu peut influencer le

futur

La vie suit un cours

prdtermin par la volont
de Dieu
Lidal doit tre poursuivi
au-del du raisonnable

Lindividu doit tre raliste

dans ses aspirations

Planification
Programmation
Atteinte dobjectifs

On doit travailler dur pour

atteindre les objectifs

Systme de motivation et
de rcompense

Les engagements doivent

tre honors

Laccord signifie seulement

lintention, tout dpend de la
capacit de performance

On doit utiliser
efficacement le temps

06/04/16

La chance, le temps, la
prudence peuvent aussi
interfrer

Les dlais comptent mais

seulement en regard
dautres priorits

Ngociation

Planification

92

CULTURE US

POSITIONS ALTERNATIVES

La premire obligation des

employs est vis--vis de
lorganisation

La relation employeur
/employ peut tre rompue

La qualification de lemploy
justifie le niveau du poste

06/04/16

La premire obligation des

employs est vis--vis de leur
famille et des amis

Emploi vie

Lamiti et autres considrations

peuvent dterminer lemploi

FONCTIONS
AFFECTEES

Loyaut
Engagement
Motivation

Motivation
Recrutement
Engagement

Recrutement,
Promotions

93

Impact concret sur lorganisation de

lentreprise

06/04/16

Organisation de lespace: taille et organisation

des espaces de travail
Emploi des titres, noms ou prnoms,
vouvoiement, salutations, codes vestimentaires
Contrats et rglement des conflits (solution
juridique ou ngocie)
Critres de russite: pour qui existe
lentreprise? (actionnaires, clients ou employs)
94

Impact sur les processus organisationnels

Rgles et procdures: formalisation, standardisation: lies

laversion du risque, mais aussi la vision instrumentale de
lentreprise
Systmes de contrle: fonction principale du dirigeant
franais: le contrle. Pour le britannique: la coordination.
Comptences: a priori (grandes coles) ou apprises sur le
terrain
Information et communication: info: source de pouvoir, difficile
cder (France, Russie) ou volont de partage (Sude,
Japon)
Prise de dcision: centralisation ou collectif, intervention de
ltat (pratique du pantouflage en France), systme nippon
(ringhi) combinant collectivisme et hirarchie
06/04/16

95

c: les apports des tudes transversales

sur lidentification des variables

06/04/16

Le modle dHofstede

Les travaux du projet GLOBE

Lapport dE. Hall

96

Le modle dHofstede:
influence des cultures nationales sur le
management
Power Distance Index
100
80
60
40
20
0

Malaysia

Table 3.1 in text

Arab
Nations

06/04/16
The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

France

USA

G.
Britain

3-10

97

Importance de la distance hirarchique

Degr dingalit attendu et accept par les collaborateurs

Reli la position gographique du pays, sa

population, sa richesse, son histoire

La DH forte se traduit par:

Centralisation
Structure pyramidale
Encadrement imposant
importance du rang social
Ex: France, Espagne, Italie, PVD
06/04/16

98

Uncertainty Avoidance Index

100
80
60
40
20
0

Japan

Mexico

Table 3.1 in text

06/04/16
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

Germany

India

Sweden

3-12

99

Relation lincertitude
Relations de lentreprise avec son environnement,
approche du risque

Origines: inexplique (pas de rapport avec le niveau

de dveloppement)
Manifestations: recours des plans et outils de
prvision, procdures standardises, discipline
Ex: pays de culture latine, Japon (contrle fort)
Pays anglo-saxons, PVD (contrle faible)

06/04/16

100

Individualism Index
100
80
60
40
20
0

USA

France

06/04/16
The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

India

Arab
Nations

3-11

101

Orientation individualiste ou communautaire

Valorisation du temps pass en groupe / vie personnelle

Lien avec le niveau de dveloppement

Manifestations: besoin de temps libre, dfis personnels,

revendication libert daction / recherche dun rle social
dans lentreprise, besoin dencadrement

Ex: Etats-Unis, Australie, G.B, France / pays dAfrique,

Proche-orient, Asie

06/04/16

102

Masculinity Index
100
80
60
40
20
0

Japan

Table 3.1 in text

G.Britain

06/04/16
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000

USA

Arab
Nations

Sweden

3-13

103

Orientation masculine ou fminine des valeurs

Importance accorde la russite, la possession /
lenvironnement social ou lentraide

Manifestations: opposition croissance de lentreprise /

protection environnement et dfense des salaris.
Performance / cohsion sociale. Ambition, valorisation
par le salaire / climat social, entente entre salaris,
rduction de lanxit

Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vnzuela,

Allemagne, Mexique, Colombie

06/04/16

104

Profils culturels / pays

Pays

Distance
Hierarchique

Individualisme

masculinit

Contrle
incertitude

Afrique ouest

77

20

46

54

Allemagne

35

67

66

65

Danemark

18

74

16

23

Etats-Unis

40

91

62

46

France

68

71

43

86

Grande-Bret.

35

89

66

35

Japon

54

46

95

92

Pays-Bas

38

80

14

53

06/04/16
Russie

95

47

40

75

105

Les apports du projet GLOBE

Donnes collectes dans 62 pays auprs de

18000 managers

5 dimension identiques celles dHofstede

4 complmentaires:

06/04/16

106

lassurance et le got de la comptition: yes we can!!

Autriche, Allemagne /
Sude, Japon, qui privilgient lharmonie, les relations de coopration,
la solidarit

Lorientation long terme:

planification, investissement pour le futur
Suisse, Singapour / Argentine, Russie

Lorientation vers la performance:

tendance lamlioration permanente
Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilgient dautres valeurs
(tradition)

Lorientation humaine:
gnrosit, altruisme, paternalisme, tolrance
Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les
valeurs sont plus matrialistes
06/04/16

107

Monochronie/polychronie (Edward T
Hall)

Pays monochrones:
le temps est squentiel et planifi rigoureusement
contrainte temporelle (le retard est un pch)
Relation oriente sur lexcution de la tche
travail mthodique, un rythme mesur et soutenu
Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Sude

Pays polychrones:
le temps nest pas une donne fixe, lhomme passe en premier
reports de runion, retards sont courants
relations orientes vers les personnes concernes par la tche
travail intense, passage dune tche lautre, phases de
crativit
Pays dAfrique, Asie, pays latins
06/04/16

108

d: communication interculturelle et
ngociation

Ngociation commerciale internationale

06/04/16

Ensemble dinteractions entre des

personnes ou des groupes, qui sont de
pays diffrents et qui ont des intrts la
fois convergents et divergents, en vue
den arriver des ententes quils
estiment favorables pour eux-mmes, ou
leurs mandants, dans le domaine des
transactions commerciales
109

Styles de communication culturels: E.T HALL

Recours au
contexte
Japon

Style de
communication
IMPLICITE

Fort

Chine
Afrique Noire
Moyen-Orient

Amrique
Latine

Italie - Espagne

France
Grande-Bretagne

tats-Unis
Scandinavie

Faible

Allemagne
Suisse

Style de
communication
EXPLICITE

Types de
messages
prfrs

Source : adapt daprs les ouvrages de E.T. Hall

06/04/16

110

Caractristiques dominantes associes aux styles de communication culturels

Caractristiques

Communication

Contrat

Rapport au pouvoir

Communication Explicite
Contexte pauvre

Communication implicite
Contexte riche

prcision
-logique
-analyse
-centre sur la tche
-oriente par la ralisation des
objectifs
-parole

une fin en soi

ne doit pas voluer
-perspective de court terme

galitaire
-centr sur lexpertise et le
faire

un dbut de relation
peut voluer avec la relation
-perspective de long terme
hirarchique
centr sur le statut et les relations
dans le groupe
-

Rapport aux autres

Rapport aux rgles

universalisme
-gestion juridique des conflits

strictement conomique
temps pnurie
-gestion monochronique

crit
-verbal

Rapport au temps

Rapport la confiance
06/04/16

individualisme

ambigut
sentiment
-synthse
-centre sur les relations
-oriente par le respect du
protocole et des objectifs
-silence
-

communautarisme

particularisme
gestion par compromis et
mdiation
-

le temps nest pas que de largent

temps abondant
-gestion polychronique
oral
non verbal

111

Effets sur la conception des

communications

Contexte riche
Emphase

sur le cadre relationnel

Activits prliminaires, us et coutumes

Importance

des informations contextuelles

Profil personnel, profil corporatif, philosophie daffaire,

connaissances communes...
Importance

de la communication non verbale

Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux

silences
Communication

indirecte /messages implicites

Importance de sauver la face

Faible
06/04/16

importance de l crit
112

 Contexte
Emphase

pauvre:
sur les rsultats

Conduite impersonnelle des affaires

Recherche de rsultats de court terme
Importance

de largumentation

Matrise du dossier
Arguments de lgitimit
Importance

de la communication verbale

Habilet convaincre
Communication

directe / messages explicites

Forte importance de l crit
06/04/16

113

Les variables dans le processus de

ngociation internationale

Conception basique du processus de ngociation: processus comptitif ou

rsolution dun problme?
Slection du ngociateur: base sur lexprience, le statut, ou autre critre?
Signification du but: spcifique (prix p.ex) ou focalis sur la relation?
importance, du protocole, des procdures, des croyances sociales
Complexit du contexte de la communication (difficult dinterprtation)
Nature des arguments: rationnels, codifis, motionnels?
Rle des aspirations individuelles: motivations relatives lindividu, la
compagnie?
Base de la confiance: exprience, intuition, rgles?
Valeur du temps (rapidit des ngociations)
Systme de prise de dcision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?)
Forme de laccord: confiance, accord plus ou moins formel et legal
06/04/16

114

La communication non verbale, source de

malentendus:

Regard, expression du visage

Prsentation vestimentaire (formalisme)
Signes de stress (acceptation du risque)
Empathie, distance physique (bulle personnelle)
Relation au temps (lasticit)
Coutumes (dessous de table)

06/04/16

115

Types doprations internationales et

comptences communicationnelles
Les comptences sont fonction du stade du processus
dinternationalisation: rfrence au modle de
Luostarinen
NIMO (non investment
marketing operations)

Export directe ou indirecte, franchises

distribution ou services

DIMO (direct invesment

marketing operations)

Units de vente, distribution, stockage,

filiales commerciales et services

NIPO (non investment

production operations)

Licences, contrats de gestion production,

franchise production, co-production

DIPO (direct investment

06/04/16
production
operations

Filiales dassemblage et de fabrication

116

Les formes sans investissement: NIMO et NIPO

Interactions courtes relativement simples

Ngociations de type marchandage
Contrats juridiquement encadrs

Les niveaux de comptence sont minimaux (NIMO) et

moyens ds que les ngociations deviennent plus
pousses et complexes (NIPO)

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Les formes avec investissement: DIMO et DIPO:

Univers de la gestion culturelle, et non plus de la

ngociation transactionnelle
Connaissance ncessaire des patterns de GH
Gestion locale des vendeurs
Tous les points de contact avec la clientle doivent
tre bilingues

Plus linvestissement est important, plus on devra

grer la dimension interculturelle de la manire la
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plus fine possible

Les comptences du dirigeant international

Capacit douverture: valuer le contexte et le

profil culturel de ses interlocuteurs
Recherche de la confrontation des points de vue
pour lgitimer les dcisions
Sens de la coopration (maillage des rseaux
internes et externes ncessaire laction
collective)
Sens de lexprimentation, apprentissage
permanent, analyse et valuation

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