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Mara

Administracin de
Empresas
GERENCIA ESTRATGICA
Mgter. Javier Balln Tapia
Lic.javierballonucsm@gmail.com

CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
1. INTRODUCCIN Y LINEAMIENTOS DE GERENCIA
ESTRATGICA

2. ENTORNO ORGANIZACIONAL: VARIABLES DIVERSAS


3. ANLISIS ESTRATGICO
4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y PLANES
ORGANIZACIONALES

5. CONTROL DE ESTRATEGIAS PARA UN MEJOR


RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

6. NEGOCIACIN
7. TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Javier Ballon Tapia

CONTENIDO

CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
FASE 1

Introduccin y
lineamientos de
gerencia estratgica
Entorno
organizacional:
variables diversas
Anlisis estratgico

FASE 2

Estrategias de
negocios y planes
organizacionales
Control de estrategias
para un mejor
rendimiento
organizacional

FASE 3

Negociacin
tica y
responsabilidad social
corporativa

Javier Ballon Tapia

SISTEMA DE EVALUACIN

Evaluacin de conocimientos : 30%


Trabajos encargados
:
25%
Exposicin de Casos
30%
Participacin/Controles
Asistencia
5%
Javier Ballon Tapia

:
: 10%
:

TRABAJO PRIMERA FASE


1.

Elegir una empresa preferentemente de la localidad a la


cual se tenga un gran nivel de acceso.

2.
3.

Redactar una resea histrica de la empresa elegida.

4.

Analizar la misin, visin y valores as como el entorno


organizacional (comportamiento y clima) de la empresa
seleccionada.

Hacer una lnea de tiempo con los acontecimientos ms


importantes.

Proceso administrativo

Tipos de objetivos organizacionales

Funciones de la empresa
Proceso estratgico
Ciclo de vida de la empresa
Diagrama de Pareto de los principales problemas de la
empresa
Tipos de estrategias

Javier Ballon Tapia

TRABAJO SEGUNDA FASE


1. Realizar un anlisis estratgico interno y
externo de la empresa e implementar las
diferentes matrices desarrolladas en clase.
2. Analizar la estrategia de negocios de la
empresa elegida.
3. Formular una propuesta de mejora para las
dos funciones analizadas.
4. Agregar todo el anlisis al informe de la
primera fase.

Javier Ballon Tapia

TRABAJO TERCERA FASE


1. Realizar un anlisis de estrategias usadas
para un mejor rendimiento organizacional
de la empresa seleccionada.
2. Analizar la tica y responsabilidad social de
la empresa seleccionada.
3. Formular una propuesta de mejora de las
dos funciones analizadas.
4. Presentar el informe de toda la asignatura.

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Estructura Trabajo final

Resumen Ejecutivo
Introduccin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Desarrollo
Conclusiones
Recomendaciones

Javier Ballon Tapia

08

SESIN N 1 - 2
CONCEPTO DE GERENCIA
ESTRATGICA

Javier Ballon Tapia

99

La Estrategia
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de
formas bajo las cuales puede ser entendida la
estrategia:
Es un patrn de decisiones coherente, unificado, e
integrador.
Es un medio para establecer el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos de largo
plazo, programas de accin, y priorizacin en la
asignacin de recursos.
Define el dominio competitivo de la organizacin y la
influencia del entorno.
Es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas, basada en las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar ventajas competitivas.
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10

La Estrategia
Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998)
hacen referencia a las 5 P de la estrategia,
Un plan, al ser una direccin, una gua, o un curso de
accin. Mirar al futuro.
Un patrn ordenado, como el comportamiento
consecuente en el tiempo. Mirar el comportamiento
pasado.
Una pauta de accin, como un conjunto de maniobras
que deben realizarse para alcanzar los objetivos
estratgicos ante las acciones de los competidores.
Una perspectiva, como la forma de actuar de una
organizacin.
Una posicin, al colocar ciertos productos en
mercados especficos.
Javier Ballon Tapia

11

La Estrategia
La administracin estratgica se define
como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos.
Se enfoca en integrar:
Administracin

Marketing

Finanzas y contabilidad

Produccin y
operaciones

Investigacin y
desarrollo

Sistemas de Informacin

Javier Ballon Tapia

12

El proceso estratgico
El proceso estratgico es un conjunto y
secuencia de actividades que desarrolla una
organizacin para alcanzar la visin establecida,
ayudndola a proyectarse al futuro.
La mejor forma de estudiar y aplicar el proceso
de la administracin estratgica es utilizando
un modelo.
Existen 3 preguntas importantes que nos
ayudan a desarrollar un plan estratgico:
En dnde estamos en este momento?
Hacia dnde queremos ir?
Cmo llegaremos ah?
Javier Ballon Tapia

13

Etapas de la administracin
estratgica
Formulacin de estrategias
Implica

desarrollar una visin y misin,


identificar las oportunidades y amenazas
externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas
y
elegir
las
estrategias
particulares que se han de seguir.

Javier Ballon Tapia

14

Etapas de la administracin
estratgica
Implementacin de la estrategia
Requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, cree polticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las
estrategias formuladas puedan ejecutarse.
Implica desarrollar una cultura que apoye la
estrategia, crear una estructura organizacional
efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing,
preparar presupuestos, desarrollar y utilizar
sistemas de informacin y vincular la
remuneracin de los empleados al desempeo
organizacional.
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15

Etapas de la administracin
estratgica
Evaluacin de estrategias
Es la etapa final de la administracin
estratgica. Los directivos necesitan con
urgencia saber si ciertas estrategias no estn
funcionando bien.
Consta de tres actividades fundamentales:
1. Revisar los factores externos e internos en
funcin de los cuales se formulan las
estrategias actuales
2. Medir el desempeo
3. Aplicar acciones correctivas.
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16

Modelo de la administracin
estratgica
Ejecuta
r
auditori
a
externa
Desarroll
ar la
declaraci
n de la
visin y
la misin

Establece
r los
objetivos
a largo
plazo

Generar,
evaluar y
seleccion
ar las
estrategia
s

Implementar
las
estrategias:
temas de
administracin

Implement
ar
estrategias
: temas de
MKT,
finanzas,
contabilida
d, I&D

Medir y
evaluar el
desempeo

Ejecuta
r
auditori
a
interna
Formulacin de
Estrategias
Javier Ballon
Tapia

Implementacin de
Estrategias

17

Evaluacin de
Estrategias

Formulacin de estrategias
Evaluacin Externa
Matriz de Evaluacin de
factores externos (EFE).

Matriz del Perfil


Competitivo (MPC).

Permite que los estrategas


resuman y evalen
informacin econmica,
social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica,
gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva.

Identifica los principales


competidores de la
compaa, as como sus
fortalezas y debilidades
particulares en relacin con
la posicin estratgica de
una firma muestra.

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18

Formulacin de estrategias
Evaluacin Interna
Matriz de Evaluacin de
factores internos (EFI).
Es una sntesis dentro del
proceso de auditora interna de la
administracin estratgica. Esta
herramienta para la formulacin
de estrategias sintetiza y evala
las fortalezas y debilidades ms
importantes encontradas en las
reas funcionales de una
empresa y tambin constituye la
base para identificar y evaluar
las relaciones entre estas reas.
Javier Ballon Tapia

19

Modelo analtico para la


formulacin de estrategias
Etapa 1: Etapa de los Insumos

Matriz de evaluacin de los


factores externos (EFE)

Matriz de fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas (FODA)

Matriz de perfil competitivo


(MPC)

Matriz de evaluacin de los


factores internos (EFI)

Etapa 2: Etapa
de adecuacin
Matriz del Boston

Matriz de posicin
estratgica y
evaluacin de la
accin (PEYEA)

Consulting Group
(BCG)

Matriz InternaExterna (IE)

Etapa 3: Etapa de decisin


Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Javier Ballon Tapia

20

Matriz de la Gran
Estrategia

Etapa de insumos
Los datos arrojados por estas tres matrices
constituye el insumo bsico de informacin
para las matrices de las etapas de adecuacin
y de decisin.
La generacin de insumos exigen que los
estrategas
cuantifiquen
la
subjetividad
durante las primeras etapas del proceso de
formulacin de estrategias.
Est constituido por la matriz, EFE, EFI, MPC.

Javier Ballon Tapia

21

Etapa de adecuacin
Consta de cinco tcnicas que se pueden
utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA,
matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz
de la estrategia principal.
Dependen de la informacin derivada de la
etapa de los insumos para combinar las
amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas.
La adecuacin entre los factores cruciales para
el xito, tanto internos como externos, es la
clave para generar estrategias alternativas
factibles.
Javier Ballon Tapia

22

Etapa de adecuacin
Matriz
de
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA)
Es una importante herramienta de adecuacin
que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro
tipos
de
estrategias:
estrategias
FO,
estrategias DO, estrategias FA y estrategias
DA.
Adecuar los factores internos y externos clave
es la parte ms difcil en el desarrollo de la
matriz FODA; adems exige mucho sentido
comn, puesto que las alternativas de
adecuacin son diversas.
Javier Ballon Tapia

23

Etapa de adecuacin
Matriz de posicin
estratgica y evaluacin de la
accin (PEYEA)
Modelo de cuatro cuadrantes
que indica cules son las
estrategias ms adecuadas
para una organizacin
determinada: agresivas,
conservadoras, defensivas o
competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones
internas: (la fuerza financiera
[FF] y la ventaja competitiva
[VC]) y dos dimensiones
externas (la estabilidad del
entorno [EE] y la fuerza de laJavier Ballon Tapia

24

Etapa de adecuacin
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Representa grficamente las diferencias entre
divisiones, en trminos de su participacin
relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento de la industria. As, la matriz BCG
permite
que
las
organizaciones
multidivisionales manejen su cartera de
negocios con base a estos dos importantes
parmetros, comparando el comportamiento
de cada una de sus divisiones con el de las
dems.

Javier Ballon Tapia

25

Matriz BCG

Javier Ballon Tapia

26

Etapa de adecuacin
Matriz interna-externa (IE)
Representa las diferentes divisiones de una
organizacin en un modelo de nueve casillas.
Permite analizar la cartera de los negocios en dos
dimensiones.
Sirve como una herramienta de anlisis y
direccionamiento.
Provee de informacin relevante para la toma de
decisiones en el negocio.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x
y los puntajes totales ponderados de EFE en el
eje y. Cada divisin de la empresa debe
desarrollar sus propias matrices EFI y EFE para su
parte en la organizacin.
Javier Ballon Tapia
27

Javier Ballon Tapia

28

Etapa de adecuacin
Matriz de la Gran Estrategia
Todas las organizaciones e pueden
colocar en uno de los cuadrantes
estratgicos de esta matriz.
Se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el
crecimiento del mercado.

Javier Ballon Tapia

29

Javier Ballon Tapia

30

Etapa de decisin
Las tcnicas de adecuacin que se
desarrollaron anteriormente revelan
estrategias
alternativas
factibles,
muchas de las cuales tal vez hayan sido
propuestas ya por los gerentes y
empleados que participaron en la
actividad de anlisis y eleccin de
estrategias.

Javier Ballon Tapia

31

Etapa de decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE)
Comprende la etapa 3 del modelo analtico
de formulacin de estraetigas. Esta
tcnica indica de manera objetiva cules
son las mejores estrategias alternativas.
La MCPE utiliza el anlisis de los insumos
realizado en la etapa 1 y los resultados de
la adecuacin que se lleva a cabo en la
etapa 2 para efectuar una eleccin
objetiva entre las estrategias alternativas.
Javier Ballon Tapia

32

SESIN N 3 - 4
CONSIDERACIONES
RESPECTO A LA GERENCIA
ESTRATGICA

Javier Ballon Tapia

33
33

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

Las estrategias administrativas han


evolucionado en el tiempo segn el
nivel de cambio en los procesos. Tres
grandes evoluciones administrativas
ocurrieron durante el siglo XX:
La Administracin Clsica de Frederick
Winslow Taylor y Henri Fayol.
La Administracin de la Calidad Total
(TQM) de William Edwards Deming
La Reingeniera de los Procesos, (BPR)
de Michael Hammer y James Champy
Javier Ballon Tapia

34

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

Javier Ballon Tapia

35

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

Frederick W. Taylor (1856 - 1917)


Padre de la Administracin cientfica, en la era de la
revolucin industrial propone un sistema de
administracin para hacer de mejor forma un trabajo y
conseguir una mejora dramtica en la productividad,
como resultado del planeamiento del trabajo.
Las cinco etapas para el mejoramiento del trabajo
de Taylor
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.
2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos
del trabajo y la forma de hacerlos.
Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de
hacer un trabajo.
Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del
trabajo.
Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el menor
tiempo
Javier Ballon
Tapia posible.

36

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

Henri Fayol (1841 - 1925)


Publica en 1916, el libro Administration
Industrielle et Gnrale en el que examina
la naturaleza de la gerencia y la
administracin. Se interesa en la autoridad,
los componentes y el establecimiento de la
organizacin para la ejecucin de las tareas
productivas, y la correcta administracin.
Con base en su experiencia, aporta los 14
principios de la administracin, los 6
elementos bsicos de la organizacin, y las
5 etapas de la administracin.
Javier Ballon Tapia

37

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
Los 6 elementos bsicos de Las 5 etapas de la
la organizacin
administracin
1. Tcnico

1. Planeamiento

2. Comercial

2. Organizacin

3. Financiero

3. Direccin

4. Seguridad

4. Coordinacin

5. Contabilidad

5. Control

6. Administracin

Javier Ballon Tapia

38

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
Los 14 principios de la administracin

1. Divisin del trabajo


2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de comando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters personal al general
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Lnea de autoridad
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de cuerpo
Javier Ballon Tapia

39

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

W. Edwards Deming (1900 1993)


Padre de la denominada Gerencia de la
Calidad Total (Total Quality Management
- TQM) y reconocido por ser un
facilitador de la reconstruccin
industrial de Japn, ayud en la toma de
conciencia de la necesidad de aplicar la
calidad total en la organizacin, o sea,
el buen uso y mximo aprovechamiento
de los recursos.
Javier Ballon Tapia

40

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes
pensadores
REACCIN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO DE DEMING
Mejorar la calidad de los procesos
(todos procesos de la organizacin)
Reduce los costos operativos y gastos
(mejor uso de los recursos en los procesos)
Aumenta la productividad empresarial
(mejores resultados con mejor uso de los recursos)
Incrementa la competitividad
(va precios y calidad de los productos)
Mejora el posicionamiento de la organizacin en el
mercado
(ms y mejores mercados)
Mejora la situacin de la organizacin
(ms y mejores puestos de trabajo)
Efecto multiplicador continuo
(calidad, costos, productividad, y competitividad)
Javier Ballon Tapia

41

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
Las 7 herramientas tiles de Deming

Javier Ballon Tapia

42

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
Las 7 herramientas tiles de Deming

Javier Ballon Tapia

43

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

Peter F. Drucker (1909 - 2005)


Es el primer autor en usar trminos relacionados a estrategia en
el mundo de los negocios. Su libro The practice of management
menciona, que el gerente del futuro deber considerar los
siguientes aspectos:
1. Administrar con objetivos.
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos.
3. Tomar decisiones estratgicas.
4. Conformar un equipo integrado por personas que midan su
desempeo.
5. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida,
motivando a las personas para obtener una participacin
responsable.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.
Javier Ballon Tapia

44

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

IGOR ANSOFF (1918 - 2002)


Fue uno de los primeros pensadores en reconocer la
necesidad del concepto de gerencia estratgica.
En 1965 propuso una matriz cuyos ejes son los
productos, actuales y nuevos, as como los mercados,
actuales y nuevos, para describir estrategias
alternativas de crecimiento

Javier Ballon Tapia

45

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

MICHAEL E. PORTER (1947 - )


Autoridad lder en estrategia competitiva,
competitividad, y desarrollo econmico de naciones,
estados, y regiones.
En su primer libro, Competitive strategy: Techniques for
analyzing industries and competitors(1980),presenta las
5 fuerzas competitivas y estudia la competencia y sus
implicancias para a estrategia de la organizacin.

Javier Ballon Tapia

46

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
En su segundo libro de estrategia, Competitive

advantage: Creating and sustaining superior


performance (1985), Porter describe cmo una empresa
gana ventaja sobre sus rivales al introducir una nueva
forma de entender lo que hace por medio del concepto
de la cadena de valor.

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47

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores

En un tercer libro The competitive advantage of nations


(1990), Porter explora la competitividad de las naciones,
regiones, ciudades, y su desarrollo econmico. Define
que la prosperidad de las naciones depende de su
competitividad, la cual tiene base en su productividad; y
plantea que esta prosperidad no es heredada, sino
creada por elecciones estratgicas que se expresan en
el modelo del diamante

Javier Ballon Tapia

48

Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
MICHAEL HAMMER Y JAMES
CHAMPY
En 1993 publicaron el libro
Reengineering The Corporation, en el
que definen la reingeniera como el
concepto ms moderno en gerencia
para hacer mucho ms competitivas a
las organizaciones. No mejorar los
procesos, redisearlos.

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Evolucin del pensamiento


estratgico y aportes de los
grandes pensadores
Diamante del sistema de negocios

Javier Ballon Tapia

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SESIN N 5 - 6
PROCESO DE LA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Javier Ballon Tapia

51
51

La Estrategia
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas
bajo las cuales puede ser entendida la estrategia:
Es un patrn de decisiones coherente, unificado, e
integrador.
Es un medio para establecer el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos de largo
plazo, programas de accin, y priorizacin en la
asignacin de recursos.
Define el dominio competitivo de la organizacin y la
influencia del entorno.
Es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas, basada en las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar ventajas competitivas.
Javier Ballon Tapia

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5 P de la estrategia (Mintzberg)
Un plan, al ser una direccin, una gua, o un

curso de accin. Mirar al futuro.


Un patrn ordenado, como el comportamiento
consecuente en el tiempo. Mirar el
comportamiento pasado.
Una pauta de accin, como un conjunto de
maniobras que deben realizarse para alcanzar
los objetivos estratgicos ante las acciones de
los competidores.
Una perspectiva, como la forma de actuar de
una organizacin.
Una posicin, al colocar ciertos productos en
mercados especficos.

Javier Ballon Tapia

53

Clasificacin de Estrategia
(Hax y Majluf)
Segn el
alcance
respecto de la
organizacin

Segn el
proceso de su
formulacin

Explcita

Implcita

Proceso
analtico
formal
disciplinado

Generada a
travs de la
participaci
ny
conceso,
comunicad
a al interior
y exterior
de la
organizaci
n

No existe
un plan,
pero existe
una
direccin y
conocimien
to de los
objetivos

Orientado a
estrategias
de niveles
corporativo
s, unidad
de negocio
y funcional

Javier Ballon Tapia

Segn la
orientacin de
su formulacin

Proceso de
enfoque de
poder

Patrn de
acciones
pasadas

Planeada
con una
visin de
futuro

Proceso de
negociacin
entre los
jugadores
clave

Emerge de
un patrn
de
decisiones
pasadas

Vehculo de
cambio que
perfila
nuevos
cursos de
accin

54

El proceso estratgico
El proceso estratgico es un conjunto y
secuencia de actividades que desarrolla
una organizacin para alcanzar la visin
establecida, ayudndola a proyectarse
al futuro.
El proceso es iterativo, retroalimentado,
interactivo y factible.

Javier Ballon Tapia

55

El proceso estratgico
Existen 3 preguntas importantes que nos ayudan a
desarrollar un plan estratgico:
En dnde estamos?
Hacia dnde queremos ir?
Cmo llegaremos ah?
El plan estratgico nos ayuda a responder las
siguientes preguntas:
Cmo puedo atender mejor a mis clientes?
Cmo puedo mejorar mi organizacin?
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la
industria y el mercado?
Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se
presentan?
Cmo puedo conseguir el cumplimiento de los objetivos
estratgicos?
Javier Ballon Tapia

56

Caractersticas del proceso


estratgico
Caractersticas del proceso
estratgico
Interactivo

Proceso colegiado

Iterativo

Proceso
realimentado

Sensibilidad

Cambios de
ponderaciones

Contingencia

Cambios de
factores/criterios

Escenarios

Cambios de entorno

Incremental

Progresivo

Radical

Una vez

Javier Ballon Tapia

Por la naturaleza
del proceso
Por los
cambios del
entorno
Por la
intensidad del
proceso

57

Objetivos del proceso estratgico


Llevar a la organizacin de su situacin
actual a una situacin futura deseada
requiere que esta asuma como inherentes
al proceso el logro de los siguientes
objetivos:
Productividad y competitividad
tica y legalidad
Compromiso social

Javier Ballon Tapia

58

Etapas del proceso estratgico

Javier Ballon Tapia

59

Esquema general del proceso


estratgico

Javier Ballon Tapia

60

La administracin estratgica
Es el proceso por el cual una
organizacin determina su direccin de
largo plazo. El estratega desarrolla un
proceso basado en asumir, suponer, y
pronosticar el futuro de la organizacin.
Existen dos males endmicos que
causan la crisis organizacional:
El cortoplacismo
El especialismo

Javier Ballon Tapia

61

La administracin estratgica
Una administracin eficiente del proceso
estratgico se preocupar por el monitoreo
permanente de los cambios, que puedan provenir,
de:
a. La competencia
b. El entorno
c. La demanda
d. El desarrollo de nuevas tecnologas y formas de
produccin.
e. Cambios polticos y regulatorios.
f. Las ideas innovadoras que puedan mejorar la
estrategia actual o, incluso, generar disrupciones
en el mercado.
Javier Ballon Tapia

62

La administracin estratgica
Las organizaciones, o las unidades de
negocio, luego de haber armonizado sus
planeamientos con los de la corporacin,
definen su accionar estratgico en
funcin a:
Ciclo de vida del sector industrial
Ciclo de vida de la organizacin
Ciclo de vida de los productos
Su situacin financiera
Al valor del negocio.
Javier Ballon Tapia

63

Javier Ballon Tapia

64

Ciclo de vida del


producto
Introducci
n

Crecimien
to

Madurez

Decaimien
to

Producto
nuevo entra al
mercado.

Etapa de
expansin

Crecimiento
de ventas
lento

Volumen de
ventas decae

No hay amplia
aceptacin del
producto.

Buena
aceptacin
crecimiento
rpido de
ventas

Distribucin
ms amplia

Distribucin
de acuerdo a
patrones

La distribucin
fsica es
cautelosa.

Distribucin
de ventas
difcil

Tiene muchos
puntos de
venta

Puntos de
venta
disminuye

Disponibilidad
del producto
limitada

Disponibilidad
del producto
crece con
rapidez

Javier Ballon Tapia

Ventas
localizadas y
ms
centralizadas

65

Javier Ballon Tapia

66

Ejemplo de aplicacin diagrama


de Pareto
Hallar que productos de ventas generan el mayor
numero de ventas de la empresa.

Javier Ballon Tapia

67

Ejemplo de aplicacin

Javier Ballon Tapia

68

Ejemplo de aplicacin

Javier Ballon Tapia

69

El proceso estratgico bsico

Javier Ballon Tapia

70

El proceso estratgico bsico


Un proceso estratgico es un sistema que recibe
tres importantes insumos:
a) El anlisis del entorno (mundo regin pas)
determinar las oportunidades y amenazas que
influencian el sector, la organizacin, y los
competidores.
b) El anlisis del sector y de la competencia, a partir del
cual se podr determinar el perfil competitivo de los
competidores con referencia a los factores clave de
xito en el sector industrial.
c) El anlisis interno de la organizacin, a travs del cual
se identificarn las fortalezas y debilidades.

Javier Ballon Tapia

71

El proceso estratgico bsico

Javier Ballon Tapia

72

El modelo del proceso estratgico es


estrictamente secuencial

Imagen: Dr. Luis Vargas Espinoza

Javier Ballon Tapia

73

El proceso estratgico requiere de tres insumos que sirven


para proveer la foto del presente, y definir el diagnstico
de la situacin actual de la organizacin. Estos insumos
bsicos son:
1. Entorno: oportunidades y amenazas (O/A)
2. Competencia: factores clave de xito (FCE)
3. Organizacin (Intorno): fortalezas y debilidades (F/D)
El punto de partida es el anlisis de la situacin actual. Por
lo tanto la organizacin realizar:
. Anlisis del entorno externo Matriz EFE
. Anlisis del sector Matriz MPC
. Anlisis interno Matriz EFI

Javier Ballon Tapia

74

Dicho anlisis servir para la determinacin de estrategias


que tendr como herramientas de desarrollo a:
Matriz FODA Matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
Matriz PEYEA Matriz de posicionamiento estratgico y
evaluacin de la accin.
Matriz BCG Matriz Boston Consulting Group
Matriz IE Matriz interna-externa
A partir de estas matrices se ejecuta el proceso:
Matriz DE Matriz de decisin estrategia
Finalmente se evala:
Matriz MCPE Matriz cuantitativa de planeamiento
estratgico

Javier Ballon Tapia

75

Factores clave de xito


Los factores fundamentales para que un
proceso estratgico sea puesto en marcha y se
desarrolle con altas probabilidades de exto:
El Liderazgo estratgico: capacidad de
conducir a las personas de una organizacin
para alcanzar los objetivos de esta.
La cultura organizacional: grupo de elementos
importantes dentro de la organizacin:
creencias, valores, actitudes, hbitos,
tradiciones, etc.

Javier Ballon Tapia

76

SESIN N 7
ESTRATEGIAS GENERALES

Javier Ballon Tapia

77
77

Objetivos a Largo Plazo


Representan los resultados que se
espera obtener al implementar ciertas
estrategias.
Las estrategias son las acciones que
deben emprenderse para el logro de los
objetivos a largo plazo.
Marco temporal para la implementacin
de estrategias.
Periodo de desarrollo no menor de dos a
cinco aos.
Javier Ballon Tapia

78

Naturaleza de los Objetivos a


largo plazo
Caractersticas deseables
de los objetivos

1. Cuantitativos
2. Medibles
3. Realistas
4. Comprensibles
5. Desafiantes
6. Jerrquicos
7. Alcanzables
8. Congruentes a
travs de los
departamentos
Javier Ballon Tapia

79

Naturaleza de los Objetivos a


largo plazo
Beneficios de tener objetivos claros
1 Dan direccin
2 Permiten la sinergia
3 Contribuyen a la evaluacin
4 Establecen prioridades
5 Reducen la incertidumbre
6 Minimizan los conflictos
7 Estimulan el esfuerzo
8 Ayudan a asignar recursos
9 Ayudan a disear tareas
10

Constituyen la base para la toma de decisiones


congruentes

Javier Ballon Tapia

80

Naturaleza de los Objetivos a


largo plazo
Mediciones del desempeo por nivel organizacional
Nivel organizacional

Base para la bonificacin anual


o remuneraciones por mritos

Corporativo

75% basada en objetivos a


largo plazo
25% basada en objetivos
anuales

Divisional

50% basada en objetivos a


largo plazo
50% basada en objetivos
anuales

Funcional

25% basada en objetivos a


largo plazo
75% basada en objetivos
anuales

Javier Ballon Tapia

81

Naturaleza de los Objetivos a


largo plazo
Tipos de
objetivos
organizacionale
s

Objetivos
Financieros

Objetivos
Estratgicos

Aumento de ingresos,
utilidades, dividendos,
mrgenes de utilidad,
rendimientos sobre la
inversin, utilidades
por accin, flujo de
efectivo, etc.

Mayor participacin de
mercado, menor
tiempo de entrega que
la competencia, mayor
rapidez de lanzamiento
de productos,
disminucin de costos,
etc.

Javier Ballon Tapia

82

Administracin sin objetivos


Administracin por extrapolacin
Seguir haciendo lo mismo y de la misma forma, todo
marcha bien Si no est descompuesto, no lo arregles
Administracin por crisis
Resolver los problemas cuando aparezcan. No es una
forma de actuar, sino de reaccionar.
Administracin por factores subjetivos
No existe un plan general que indique hacia dnde ir o
qu accin tomar. Cada quien se ocupe de lo suyo
como pueda
Administracin por esperanzas
Se asume que el futuro es incierto y que el xito se
lograr eventualmente, sin importar cuntos fracasos
lo precedan.
Javier Ballon Tapia

83

Tipos de Estrategias

Imagen: Dr. Luis Vargas Espinoza

Javier Ballon Tapia

84

Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Estrategia

Definicin

Integracin hacia
adelante

Apropiarse de los
distribuidores o
vendedores al detalle, o
incrementar el control
sobre ellos

Integracin hacia atrs

Buscar apropiarse de
los proveedores de una
empresa o aumentar el
control sobre los
mismos

Integracin horizontal

Buscar apropiarse de
los competidores o
aumentar el control de
los mismos

Javier Ballon Tapia

85

Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Estrategia

Definicin

Penetracin de mercado

Buscar una mayor


participacin de mercado
para los productos o
servicios presentes en los
mercados actuales a travs
de mayores esfuerzos de
marketing

Desarrollo de mercado

Introducir los productos o


servicios presentes en una
nueva rea geogrfica

Desarrollo de producto

Buscar aumentar las


ventas a travs de la
mejora de los productos o
servicios presentes o el
desarrollo de nuevos

Javier Ballon Tapia

86

Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Estrategia

Definicin

Diversificacin relacionada

Agregar productos o
servicios nuevos pero
relacionados con los
presentes

Diversificacin no
relacionada

Agregar productos o
servicios nuevos no
relacionados con los
presentes

Javier Ballon Tapia

87

Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Estrategia

Definicin

Recorte de gastos

Reorganizacin a travs de
la reduccin de costos y
activos, con el propsito de
revertir la cada de las
ventas y las utilidades

Desinversin

Venta de una divisin o de


una parte de la
organizacin

Liquidacin

Venta de todos los activos


de la empresa, en partes,
por su valor tangible

Javier Ballon Tapia

88

Las 5 estrategias genricas de


Michael Porter

Javier Ballon Tapia

89

Niveles de Estrategia
En las empresas grandes suelen
presentarse cuatro niveles de estrategias:
Corporativo,
Divisional,
Funcional
Operacional
Mientras que en las pequeas tres:
Empresarial
Funcional
Operacional
Javier Ballon Tapia

90

Niveles de Estrategia Empresa


Grande
Nivel Corporativo - CEO

Nivel divisional - presidente o


vicepresidente ejecutivo de
la divisin
Nivel funcional gerentes de
finanzas, marketing,
investigacin y desarrollo,
manufactura sistemas de
informacin y recursos
humanos
Nivel operacional gerentes
de planta, gerente de ventas,
gerentes de produccin y
departamentales

Javier Ballon Tapia

91

Niveles de Estrategia Empresa


Pequea
Nivel empresarial - Dueo o
presidente
Nivel funciona - gerentes de
finanzas, marketing,
investigacin y desarrollo,
manufactura, sistemas de
informacin y recursos
humanos
Nivel operacional gerentes
de planta, de ventas, de
produccin y
departamentales

Javier Ballon Tapia

92

Medios para lograr estrategias

Cooperacin entre
competidores
Alianzas estratgicas y
asociaciones
Fusiones y adquisiciones
Adquisiciones de capital
privado
Ventajas del primero en
actuar
Subcontratacin
(Outsourcing)
Javier Ballon Tapia

93

SESIN N 8 Y 9
COMPORTAMIENTO Y
CLIMA ORGANIZACIONAL

Javier Ballon Tapia

94
94

Comportamiento Organizacional
Robbins Stephen.
Es un campo de estudio que investiga el
impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de
aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organizacin.
Andrew Dubrin
Es el estudio del comportamiento humano
en el lugar de trabajo, la interaccin entre
las personas y la organizacin
Javier Ballon Tapia

95

Comportamiento Organizacional
Chiavenato Idalberto
El Comportamiento Organizacional
retrata la continua interaccin y la
influencia reciproca entre las personas y
las organizaciones.Es una
disciplina acadmica que surgi como
un conjunto interdisciplinario de
conocimientos para estudiar el
comportamiento humano en las
organizaciones.
Javier Ballon Tapia

96

Comportamiento Organizacional
Por lo tanto el CO se puede considerar
como: Estudio de lo que las personas
hacen en una organizacin, que
distingue a las organizaciones unas de
otras y que el objeto de dicho estudio
es aplicar dicho conocimiento a mejorar
la organizacin.

Javier Ballon Tapia

97

Objetivos y metas del


Comportamiento Organizacional
Como objetivos y metas del CO Eduardo Amors
indica que son:
Describir: Sistemticamente cmo se
comportan las personas en condiciones
distintas.
Comprender: Por qu las personas se
comportan como lo hacen.
Predecir: El comportamiento futuro de los
empleados
Controlar: Al menos parcialmente las
actividades humanas en el trabajo.

Javier Ballon Tapia

98

Variables del Comportamiento


Organizacional
Radica en la
comprensin y
direccin de
procesos y
problemas
organizativos

Atiende a la
comprensin y
direccin de grupos
y procesos sociales

Comprensin y
direccin del
comportamiento
individual

Javier Ballon Tapia

99

Clima organizacional
El ambiente donde una persona desempea su
trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relacin entre
el personal de la empresa e incluso la relacin
con proveedores y clientes.
Es la expresin personal de la percepcin
que los trabajadores y directivos se forman de
la organizacin a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeo de la
organizacin.

Javier Ballon Tapia

100

Factores que conforman el clima


organizacional

Javier Ballon Tapia

101

Dimensiones del clima


organizacional
Estructu
ra
Identida
d

Respons
abilidad

Conflict
os

Recomp
ensa

Estnda
res

Desafo

Coopera
cin

Javier Ballon Tapia

Relacion
es

102

SESIN N 10
PRIMERA ETAPA - LA
FORMULACIN Y
PLANEAMIENTO:
LA VISIN, MISIN Y
VALORES

Javier Ballon Tapia

103
103

La Visin
La visin de una organizacin es la
definicin deseada de su futuro,
responde a la pregunta:

Qu queremos llegar
a ser?

Implica un enfoque de largo plazo


basado en una precisa evaluacin de la
situacin actual y futura de la industria,
as como del estado actual y futuro de la
organizacin bajo anlisis.
Javier Ballon Tapia

104

La Visin
Una visin bien definida se compone de dos partes:
1. La ideologa central que define el carcter duradero de
una organizacin. La ideologa central est
conformada por un propsito central y por los valores
centrales que constituyen las bases fundamentales y
duraderas de la organizacin
2. La visin de futuro, la cual no se crea sino que se
descubre mirando al interior de la organizacin y sus
posibilidades.

Javier Ballon Tapia

105

La Visin
Una visin, adems, debe cumplir con las
siguientes siete caractersticas:
1. Simple, clara, y comprensible.
2. Ambiciosa, convincente, y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que
permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geogrfico.
5. Conocida por todos.
6. Expresada de tal manera que permita crear
un sentido de urgencia.
7. Una idea clara desarrollada de adnde desea
ir la organizacin.
Javier Ballon Tapia

106

La Visin
La organizacin afianzar su visin si se
cumplen cuatro condiciones:
1. Se genera su correcta comprensin y
comunicacin.
2. Se promueve su rol de impulsor del
proceso estratgico.
3. Se cuenta con un lder comprometido
con personalidad, creencias, y valores,
que promueva su cumplimiento.
4. Se cuenta con una cultura
organizacional facilitadora.
Javier Ballon Tapia

107

La Visin
Preguntas especficas:
1. En qu negocio estamos ahora? Cul es nuestro modelo de
negocios vigente?
2. En qu negocio queremos estar? Cul queremos que sea nuestro
modelo de negocio?
3. Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4. Dnde estn nuestros clientes y cules son los principales
intereses y conductas respecto a nuestros productos?
5. Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos de
inters con los que nos relacionamos?
6. Quines sern nuestros futuros competidores, proveedores,
aliados, complementadores, y clientes?
7. Cul debe ser nuestro alcance competitivo?
8. Cmo puede impactar la tecnologa en nuestra industria?
9. Cules son los escenarios ms probables de nuestra industria?
10. Qu posibilidades tenemos de alcanzar la visin propuesta?
Javier Ballon Tapia

108

La Misin
La misin estratgica es la aplicacin y puesta en
prctica del intento estratgico y, en resumen, debe
especificar los mercados y los productos con que la
organizacin piensa servirlos, apalancando
eficientemente sus recursos, capacidades, y
competencias.
Una buena declaracin de la misin debe hacer
concordar las reas de inters, servir de lmite entre lo
que se debe y no debe hacer, servir de faro conductor
en las decisiones que pueda tomar la gerencia y
proveer una gua prctica para ayudar a la gerencia a
administrar.

Javier Ballon Tapia

109

La Misin
Caractersticas de la Misin
Definir lo que es la organizacin.
Definir cmo aspira servir a la comunidad vinculada.
Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo.
Diferenciar a la organizacin de todas las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
Generar credibilidad de la organizacin en aquellos que la lean.

Javier Ballon Tapia

110

La Misin
Una buena misin debe ser:
Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.
Clara en definir qu es la organizacin y qu aspira ser.
Generadora de la impresin que la organizacin goza de xito,
tiene rumbo, y es
merecedora de apoyo e inversin.
Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas
riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo.
Contundente para distinguir a la organizacin del resto.
Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.
Proveedora de criterios para ayudar a la seleccin de estrategias.
Transmitir la responsabilidad social de la organizacin.

Javier Ballon Tapia

111

La Misin
Componentes que deberan estar incluidos en la
declaracin de la misin
1. Clientes y consumidores: Quines son los clientes y/o consumidores de
la organizacin?
2. Productos: bienes o servicios: Cules son los principales productos:
bienes o servicios que la organizacin produce?
3. Mercados: Dnde compite geogrficamente la organizacin? Cules
son sus mercados?
4. Tecnologas: Se encuentra la organizacin tecnolgicamente
actualizada?
5. Objetivos de la organizacin: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad:
Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia,
crecimiento, o rentabilidad? O sea, cul es su solvencia financiera?
6. Filosofa de la organizacin: Cules son las creencias, valores,
aspiraciones bsicas, y prioridades ticas de la organizacin?
7. Autoconcepto de la organizacin: Cul es la principal competencia
distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organizacin?
8. Preocupacin por la imagen pblica: La organizacin es sensible a los
problemas sociales, comunitarios, y ambientales/ ecolgicos?
9. Preocupacin
un activo
Javier
Ballon Tapia por los empleado: Constituyen los empleados
112

La visin y la misin
La visin y la misin identifican el futuro que la
organizacin espera conseguir, establecen la
direccin de largo plazo y otorgan el panorama
general que responde a quines somos, qu
hacemos, y hacia dnde nos dirigimos. La misin
establece la diferenciacin de la organizacin
con otras de la misma industria y la identidad
que guiar a la organizacin en su propsito.

Javier Ballon Tapia

113

La visin y la misin
La visin y misin tienen que considerar tres factores
principales relacionados con sus clientes:
Necesidades de los clientes: qu necesidad estamos
satisfaciendo.
Grupos de clientes: a quin estamos atendiendo.
Tecnologa y formas de produccin: cmo es que estamos
satisfaciendo esas necesidades.
La visin y la misin tienen que preparar a la organizacin
para el futuro y tienen que ser:
Simples y concisas.
Claras y slidas en contenido.
Generadoras de entusiasmo por el futuro.
Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la
organizacin.
Evidenciar la direccin de largo plazo.
Javier Ballon Tapia

114

Ejemplos de visin y misin


Empresa pesquera
Visin
Lograr en los prximos 10 aos pertenecer al grupo de las
10 primeras compaas pesqueras peruanas productoras
de harina y aceite de pescado, y a travs de ello
coadyuvar a que el Per contine ocupando su posicin de
liderazgo mundial como productor de harina y aceite de
pescado.
Misin
Extraccin de productos hidrobiolgicos, su
transformacin en harina y aceite de pescado y su ulterior
comercializacin, con los ms altos estndares de calidad,
que prestigien a la empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados a sus trabajadores y
satisfagan a plenitud las expectativas de los clientes, tanto
a nivel nacional como a nivel internacional.
Javier Ballon Tapia

115

Ejemplos de visin y misin


Empresa de telefona mvil
Visin
Ser la mejor empresa de comunicaciones
mviles en Per.
Misin
Liderar el mercado mediante la satisfaccin y
retencin de nuestros clientes, por medio de
productos y servicios de telefona mvil
ofrecidos por nuestros profesionales
comprometidos y capacitados, generando as el
mximo valor para los accionistas y siendo
percibida como una empresa que contribuye al
desarrollo de la sociedad.
Javier Ballon Tapia

116

Ejemplos de visin y misin


Sector industrial del pisco
Visin
Ser el aguardiente lder en calidad y prestigio
en el mbito mundial, que represente y
evoque el sabor tradicional del Per.
Misin
Ofrecer al mercado mundial un producto de
reconocida pureza y calidad homognea e
insuperable.

Javier Ballon Tapia

117

Valores
Los valores de una organizacin pueden ser
considerados como las polticas directrices ms
importantes: norman, encausan el desempeo
de sus funcionarios, y constituyen el patrn de
actuacin que gua el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofa de
la organizacin al representar claramente sus
creencias, actitudes, tradiciones, y su
personalidad.
Los valores son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propsitos.
2. Producir las polticas.
3. Definir las intenciones estratgicas.
Javier Ballon Tapia

118

Valores
Los principales valores en una organizacin son la moral y la
tica.
La moral es entendida como:
Lo bueno en carcter o conducta.
Lo virtuoso, segn estndares civilizados de lo correcto
e incorrecto.
La capacidad de entender lo correcto e incorrecto.
Lo bueno y lo correcto, segn las reglas acostumbradas
y los estndares aceptados por la sociedad.
La tica puede ser definida, en sentido estricto, como:
Reglas o principios morales del comportamiento para
decidir qu es lo correcto o incorrecto.
Creencias que influyen en el comportamiento y actitud
de las personas.
Estudio de los estndares de lo correcto e incorrecto.
Javier Ballon Tapia

119