Modelos Clsicos

Minztberg
MARTIN CALVILLO CERVANTES
ARLEX DONATO HERNNDEZ LPEZ
JOS CARLOS PALOMARES GARCA
JOS DE JESS PALOMARES GARCA

Henry Mintzberg
Canadiense, profesor y licenciado en Administracin
A partir 1979 ha venido elaborando un modelo
l seala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos
centrales
La divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas
La coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva

Su argumento
El argumento de Mintzberg es que las
caractersticas de las organizaciones caen dentro
de agrupamientos naturales o configuraciones
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la
organizacin funciona mal, no logra armona
natural
Se plantean cinco configuraciones naturales
Una combinacin de ciertos elementos estructurales
y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas

Tratar de combinar elementos de diferentes

combinaciones
no
produce
buenos
resultados

Foco de las configuraciones

Estructura simple: basada enla supervisin directa. Rol central:
cumbre estratgica
Burocracia mecnica:basada en la estandarizacin de procesos. Rol
central: tecno-estructura
Burocracia profesional:basada en la estandarizacin de las
destrezas. Rol central: ncleo operativo
Divisin porproductos: basada en la estandarizacin de productos.
Rol central: lneamedia
Adhocracia: su fundamento es el ajuste mutuo. Rol central: staff de
apoyo alncleo operativo

Ncleo operativo

Ncleo operativo
Operarios
Aquellas personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin
Transforman los insumos en produccin
Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin

El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que

produce la produccin esencial que la mantiene viva

Cumbre
estratgica

Cumbre Estratgica
Personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin
El director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales
Suministran apoyo directo: secretarios, asistentes

Est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera

efectiva
Propietarios
Oficinas gubernamentales
Sindicatos

El cumplimiento de esta misin les obliga

a desarrollar las siguientes funciones
Asignar recursos

o Desarrollar la estrategia de la organizacin

Las relaciones con el ambiente

Interpretando el ambiente

Informar a la gente influyente (accionistas)

desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de

decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

establecer contactos de alto nivel

negociar acuerdos con agentes externos
cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad

Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin

Las relaciones con el ambiente

Informar a la gente influyente (accionistas)
establecer contactos de alto nivel
negociar acuerdos con agentes externos
cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad

La lnea Media

La lnea Media
La lnea media est formada por los gerentes.
Se trata de mandos que se encuentran entre la alta direccin y el nivel
operativo.
El surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

La estructura
tcnica o
tecnoestructura

La estructura tcnica o
tecnoestructura
Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo.
Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

Staff de Apoyo

Staff de Apoyo
Todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la
organizacin:
Cafetera
Aseo
Central telefnica
Relaciones pblicas
Asesora legal
Seguridad

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la

organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
NO todas las organizaciones requieren de los cinco componentes
mencionados.

Mecanismos
Coordinadores

Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman la
organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura

Adaptacin o Ajuste Mutuo

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo
basadas en la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se
encuentra en manos de los propios operarios.
Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero tambin
puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la
coordinacin informal de especialistas.

2. Supervisin directa:
La supervisin directa se refiere al conocido caso de
un superior que coordina el trabajo de sus
subordinados directos, asumiendo la responsabilidad
por el cumplimiento de la tarea global.
La coordinacin se logra cuando una persona asume
la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros,
emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus
acciones.

Normalizacin o estandarizacin de
los procesos de trabajo
La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y
programan los contenidos del trabajo.
Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe apretar tuercas
durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est
haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de
estandarizacin de procesos.
La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos
de los trabajos.

Normalizacin o estandarizacin de
los productos
La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del
resultado del trabajo.
Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo, dimensiones
del producto o del desempeo.
En concreto, lo importante es aclarar qu debe hacerse.

Normalizacin de las habilidades o

destrezas:
La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se
refiere a una forma diferente de coordinacin.
En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las
habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente.
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas
para desarrollar los trabajos.
Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms apto para
desarrollar un tarea.

Normalizacin o estandarizacin
de las reglas
Son las reglas que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a
nivel de toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo
con el mismo conjunto de doctrinas.

Procesos organizacionales
Son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de
una organizacin para lograr los fines u objetivos requeridos.
Se deben tomar los siguientes elementos bsicos para poder formar la
estructura interna de una organizacin:
Autoridad
Poder
Liderazgo
Toma de decisiones
Comunicacin
Motivacin
Direccin, innovacin, cambio

Procesos
organizacionales

Autoridad
La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para
dar rdenes y esperar que estas se acaten.

Poder
El poder es cualquier atributo distintivo o rango diferenciante que una
persona posee sobre aquellas a quienes lidera. Tambin se refiere a la
capacidad de un individuo para influenciar decisiones

Liderazgo
Es la capacidad, responsabilidad y caracterstica de algunos sujetos de la
organizacin,
Jerarqua que ocupa ste en la organizacin
Guiar, apoyar, motivar, decidir y dirigir a los grupos de trabajo de
manera ptima generando as resultados ptimos.

Toma de decisiones
La toma de decisiones apunta a cargos dentro de la organizacin los cuales a
razn de su posicin jerrquica, poseen la responsabilidad (y habilidad) de
manejar o crear opciones y/o soluciones dada la problemtica que afecta a la
organizacin, y as optar entre las cuales parezcan o resulten ms efectivas y
saludables para sta.

Comunicacin
Eje fundamental en toda organizacin, como conducto o medio por el cual
toda la informacin que alude a la misma, es hecha llegar a cada uno de los
integrantes de sta de manera clara y expedita.
Dependiendo de la manera en que se manejen estos medios y canales de
trasmisin de informacin dentro de la organizacin, dependern los cambios
que se generen en la misma

Motivacin
Impulsor de conducta en los sujetos, de carcter no observable
Que posee direccin (objetivo que dirige la conducta)
Intensidad (energa que se despliega para aquella actividad)
Persistencia (permanencia en el tiempo).

ORGANIZACIONES
EXISTENTES
Las organizaciones se pueden dividir:
Segn su finalidad
Con lucro
Sin lucro

Formal
Lineal
Funcional
Linea-Staff

Informal
Centradas y descentradas

Organizaciones por finalidad

Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades
Lucro: Tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
No lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin
en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

Organizaciones por formalidad

Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el
control.
Lineal: El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados
Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones.
Lnea-Staff: Es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional

Organizaciones por formalidad

Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero
que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control

Organizaciones segn grado de

centralizacin
Centralizados: La autoridad se concentra en la parte superior y es poca la
autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Descentralizadas: La autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena
de mando hasta donde sea posible.

Estructura Organizacional
Tipo de
Organizacin
Estructura de
empresario
emprendedor

Burocracia
mecnica

Burocracia con
divisiones

Burocracia
profesional

Androcracia

TABLA 3-1 Estructuras Organizacionales.

Descripcin
Empresa joven, pequea, en un entorno que cambia con
rapidez.
Tiene una estructura sencilla y la administra un empresario
emprendedor
que funge como director general nico.
Burocracia grande que existe en un entorno que cambia
con
lentitud
y elabora productos estndar. La domina a un equipo
administrativo
centralizado y la toma de decisiones tambin es
centralizada.
Combinacin de varias burocracias mecnicas en la que
cada
una
produce un bien o servicio distinto y todas estn bajo el
mando de una oficina central.
Organizacin basada en el conocimiento, en la que los
bienes y servicios dependen de la experiencia y el
conocimiento de profesionales.
La denominan jefes de departamento con autoridad
centralizada dbil.
Organizacin de "fuerza de tarea" que debe de responder a
entonces rpidamente cambiantes. Consta de grupos
grandes de especialistas en equipos multidisciplinarios de
vista corta y una administracin central dbil.

Ejemplos
Empresa pequea de
nueva
creacin

Empresa
manufactura
tamao
mediano.

de
de

Empresa de Fortuna
500
como
General Motors.
Bufetes
de
abogados, sistemas
escolares, hospitales.

Empresas
de
consultora
como
Rand Corporation.

a)

Los modelos conductuales establecen que el comportamiento real de los

gerentes parecer ser:

)Menos sistemtico.
)Ms informal.
)Menos reflexivo.
)Ms reactivo.
)Bien organizado y mucho ms frvolo de los que indicara el modelo clsico
de administracin.

Roles interpersonales.

Los gerentes actan como apoderados de la organizacin

cuando la representan ante el mundo exterior y desempean
tareas simblicas como:
entregar premios a los empleados los gerentes actan como
lderes.
A los que tratando de motivar, aconsejar y apoyar a los
subordinados.

Roles de la informacin
Los gerentes actan como los centros nerviosos de su
organizacin.
recibiendo la informacin ms concreta y actualizada y
redistribuyndola a quienes deben estar al tanto de ella.

Roles de decisin
Los gerentes toman decisiones.
Actan como empresarios al iniciar nuevos tipos de
actividades.
Controlan los disturbios que surgen en la
organizacin.
Asignan recursos al personal que los necesite.
Negocian conflictos y median entre los grupos
conflictivos y la organizacin.

Las 5 Ps de la Estrategia
Estrategia como Plan
Estrategia como Pauta de Accin
Estrategia como Patrn
Estrategia como Posicin
Estrategia como Perspectiva.