Muchos de los principios de la guerra se aplican

al mundo de las empresas.

El crecimiento inteligente, despus de todo,
equivale a luchar contra competidores
Para ganar la mente y el corazn de los clientes.
Pero es fundamental tener en cuenta una
diferencia:
los negocios estn ligados a la creacin de valor,
no a su destruccin.
Como es obvio, no hay una receta mgica para el
xito.
Las estrategias orientadas a un crecimiento
inteligente son especficas para cada sector y
cada compaa; y al estilo de cada gerencia

Mediante conceptos blicos se har una

analoga de la guerra y la gerencia

1. Estamos preparados para dar batalla?

Antes de embarcarse en una guerra conviene preguntarse
si uno est preparado para pelear.
Las compaas a las que peor les fue en el auge-derrumbe
de los aos 90 fueron aquellas con altos niveles de
deuda y/o exceso de capacidad.
Es de suma importancia que un comandante conozca las
fortalezas y capacidades de la gente, as como los
recursos de que dispone.
Slo as podr saber cmo se desempearn en distintas
condiciones.
En trminos de negocios, esto se refiere a factores tales
como la salud del balance, el uso eficiente del capital,
la limitacin de los gastos generales, y la complejidad
de la cartera de productos y marcas.
En las empresas
momentos para

modernas, como en la guerra, hay

pelear y momentos para consolidar.

Es el interrogante estratgico fundamental, por cuanto

slo una vez que hayamos definido dnde se llevar a
cabo la contienda podremos saber si estamos luchando
contra el enemigo correcto, por la causa correcta y con
la estrategia correcta

En los negocios actuales, por ejemplo,

Nike no slo se posiciona como un
fabricante de calzado deportivo; tambin
considera que su misin es llevar
inspiracin e innovacin a todos los
atletas del mundo.

Ganar la guerra es una cosa.

Otra es ganar la paz despus
de la guerra, y, en definitiva, lo
nico que cuenta.
Una vez ms, Alejandro el
Grande ilustra este punto en
un contexto histrico.

Gracias a las enseanzas de Aristteles, Alejandro entendi claramente que, a

fin de construir un imperio, era necesario demostrar que respetaba a quienes
haban sido sus enemigos, y convencer a la poblacin de que el nuevo reino
era justo, mostrando nobleza antes que afn de venganza. Los macedonios
que luchaban bajo las rdenes de Alejandro, por ejemplo, tenan prohibidos los
saqueos.

La industria de la msica proporciona un buen ejemplo.

Apple, esencialmente un fabrican- te de computadoras, vio la
oportunidad de ofrecer una solucin a la piratera, al copiado online
ilegal y a la declinacin de las ventas que aqueja a las compaas
discogrficas.
Su iTunes es un servicio de descarga de msica digital, mediante el
cual la gente puede comprar legal- mente temas musicales a un
precio razonablemente bajo, y grabarlos en CDs todas las veces que
desee. Con la combinacin de iTunes y el reproductor de msica
digital iPod, capaz de almacenar 4.000 temas musicales, Apple
parece haber encontrado una propuesta de valor muy lucrativa,
gracias a la cual est ganando la paz, literalmente, entre los
aficionados a la msica y las compaas discogrficas.

El despliegue de agentes de inteligencia, tanto antes como

despus de las hostilidades, es una prctica siempre vigente, que
consiste en reunir las piezas, identificar patrones, interpretar
seales y actuar en consecuencia.
El dominio del campo de batalla depende, en gran medida, de la
informacin certera y oportuna sobre el estado de las acciones
exigidas, as como del nivel de su ejecucin.
La mayora de los grandes estrategas blicos, incluido Napolen
Bonaparte, entendi que el xito de una movida tctica depende,
en definitiva, de la ejecucin correcta y oportuna de las acciones
que se ordenaron previamente.

En trminos de negocios no slo hablamos de prcticas conocidas, como la

inteligencia de mercado y del competidor, sino tambin de la identificacin
oportuna de temas que tienen importancia estratgica para la firma, y de un
apoyo adecuado de la gestin del conocimiento.
El valor estratgico de esta ltima radica en la capacidad para responder a
hechos futuros porque se dispone del conocimiento apropiado.
Un enfoque eficaz de la gestin del conocimiento incluye cuatro
dimensiones.
Primera, establece qu es fundamental saber para el negocio y define una
estructura significativa para el conocimiento.
Segunda, pone en marcha un proceso sistemtico para generar, capturar,
codificar, almacenar, distribuir y usar el conocimiento.
Tercera, supera las barreras de comportamiento para transferir y compartir el
conocimiento.
Cuarta, proporciona medios y tecnologa de la informacin eficaces para
transferir el conocimiento.

En las guerras ya no se usan palomas mensajeras para enviar y recibir

informacin.
Lo que permanece constante son algunas formas ms sutiles de control,
tales como:
influir en el nimo de la gente que no est en el frente de batalla;
mantener a raya a los grupos de presin antiblicos; contar con
periodistas incorporados a las filas para dar forma a la cobertura en los
medios; detectar y contrarrestar el riesgo de desercin; prevenir y
castigar los abusos y crmenes de guerra por parte de soldados y
oficiales; alentar la expectativa de recibir medallas, pro- mociones,
etctera.

En el lenguaje de los negocios, el prrafo anterior se

traduce de la siguiente manera:
Gobierno corporativo y accionistas satisfechos,
responsabilidad social corporativa, asuntos pblicos,
impedir que la competencia capte a los mejores
empleados, prevenir las prcticas de venta deshonestas
y el fraude corporativo, implementar cuadros de mando
integral y sistemas de gestin de desempeo, etctera.

En la Edad Media, la disciplina y la lealtad de hierro pueden haber sido

suficientes para mantener a los soldados marchando al mismo ritmo.
Pero, como seal Nicols Maquiavelo (1469-1527), cuando existe un
despliegue sustancial de mercenarios que se han sumado a las filas por
razones monetarias, lograr esa marcha uniforme no es una tarea que deba
subestimarse. En estos das, organizar y motivar a las tropas se ha
convertido en un problema aun mayor.
Para las empresas, el desafo consiste en reconciliar dos objetivos
potencialmente conflictivos: innovar y crecer y mejorar la eficiencia y el
desempeo. Una organizacin disea- da con inteligencia lo lograr.

El diseo inteligente de una organizacin tiene en cuenta cuatro

elementos.
Primero, la conduccin, que se ocupa de la arquitectura
organizacional general, los consejos directivos, los procesos de
decisin clave y los cargos superiores.
Segundo, las estructuras estables: el rbol jerrquico
formal
(organizado por producto, por segmento de clientes, por funcin o
por geografa) y el centro corporativo.
Tercero, los vnculos laterales para integrar las ramas de las
estructuras estables y hacerlas ms flexibles (centros de servicios
compartidos, comunidades de prctica, etctera), ya sea dentro de la
compaa o con socios externos.
Cuarto, la sustentabilidad de la organizacin, que responde a las
caractersticas de su gente, sus capacidades y su comportamiento .

Un aspecto de la guerra que quizs no sea espectacular, pero que puede

decidir su desenlace, es la eficacia de los procesos de mantenimiento:
alimentar a los soldados, suministrar combustible, tratar a los heridos,
etctera.
Muchas veces, estos procesos ocurren entre bastidores, y en ocasiones
se delegan en terceros, pero constituyen un requisito esencial para
mantener en funcionamiento el organismo. Como les dijo Federico el
Grande (1712-1786) a sus generales: Sin provisiones, ningn ejrcito es
valiente.
Pocos ejemplos histricos ilustran mejor la importancia de procesos de
apoyo adecuados que la invasin francesa a Rusia, en 1812. Los franceses
no slo fueron derrotados en el campo de batalla, sino adems por la
incapacidad para vivir lejos de su tierra y por la inexistencia de provisiones
suficientes para abastecer a sus tropas.

Lo mismo se aplica a las compaas. La visita a los clientes, la reposicin

de mercaderas o la respuesta a las quejas de los compradores pueden ser
tareas de rutina, pero es fundamental que su ejecucin no tenga fallas.
Cuando todo funciona como es debido nadie lo nota, pe- ro el ms mnimo
error resulta evidente.

El financiamiento de las campaas blicas siempre ha demostrado ser de

vital importancia para las posibilidades de xito.
Segn lo prueban diversos casos, aquel pas que es ms capaz de
encontrar fondos para pagar a su ejrcito tiene mayores probabilidades
de triunfar.
Del mismo modo, se ha observado que es inteligente tener en cuenta lo
inesperado en el proceso de planificacin: como aprendieron muchos
sitiadores, el ejrcito que se defiende durante un sitio necesita muchos
menos recursos que el que ataca.

Como es obvio, en los negocios

no slo se trata de administrar
el flujo de fondos, sino adems
de crear valor.
Y eso nos retrotrae a la primera
pregunta
estamos preparados para
pelear?, y a las siguientes sobre
estrategia y organizacin.