METODOLOGIA

El PERT naci como(evaluacin de programa y tcnica de

revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de
Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft.
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta
crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de
plantas qumicas de DuPont.

El CPM es idntico al PERT en

concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente
el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM,
los tiempos de las actividades son
determinsticos.
Con
PERT,
los
tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
A continuacin mostraremos las
principales
caractersticas
y
significados de estas herramientas
para la construccin de redes de
programacin de proyectos:

ORGENES DE PERT/CPM:
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada
de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de
tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method)
el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en
los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de
las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los
tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto
total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible .

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera

en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo
para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita
por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
el estimado de tiempo ms probable, m;
el estimado de tiempo ms optimista, a; y
el estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura:

DEFINICIN DEL CAMINO CRTICO

Este mtodo, es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de
un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo
ptimo.
USOS Y UTILIDADES
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los
mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de etc

El Mtodo del Camino Critico consta de dos

ciclos:
Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes

METODO DEL CAMINO CRITICO

1. PLANEACIN Y PROGRAMACIN.
DEFINICIN DEL PROYECTO
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de
lo que se va a ejecutar, es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del
Camino Critico.
LISTA DE ACTIVIDADES
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. Se considera Actividad a la serie
de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos de inicio y termino. Estas
actividades sirven de base a las personas responsables de cada proceso
para que elaboren sus presupuestos de ejecucin.
MATRIZ DE SECUENCIAS
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

MATRIZ DE TIEMPOS
Se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin
de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El
tiempo ptimo (o) es el tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; la posibilidad
fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un
tiempo mayor que puede presentarse ocasionalmente como consecuencia
de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio al
problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el

tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis(6).
Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin
mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta proporcin es
de cuatro(4) a seis(6). Tanto la matriz de secuencias como la matriz de
tiempos se reunen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve
para construir la red medida.

RED DE ACTIVIDADES
Es la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino
critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo
posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
COSTOS Y PENDIENTES
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo
estndar y en tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecucin, en concordancia con los presupuestos
ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de
informacin.
COMPRESIN DE LA RED
El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades sern las que
se optimizaran en tiempo.

LIMITACIONES DE TIEMPO
Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede
realizarse en el intervalo disponible, se deber comprimir la red al tiempo
necesario, calculando el costo incrementado.
El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el proyecto
dentro del plazo sealado.
LIMITACIONES DE RECURSOS
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos
humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben
realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria
diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habra mas que
esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.
LIMITACIONES ECONMICAS
Se determinara el costo optimo para conocer si se puede hacer el
proyecto con los recursos econmicos disponibles. Si hay la posibilidad de
realizarlo, se buscara el tiempo total ms favorable para las necesidades
y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto
deber esperar hasta tener los recursos econmicos mnimos para poder
realizarlo.

MATRIZ DE ELASTICIDAD
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del
proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de
retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la
elasticidad de las mismas.
El procedimiento para calcular las holguras se proporciona por la
posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros
trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su
tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total.
Se distinguen tres clases de holguras:
Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso; y
Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades
anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el
sentido de avance, como primera lectura y despus en sentido contrario
como ltima lectura.

EJECUCIN Y CONTROL DEL PROYECTO

APROBACIN DEL PROYECTO.
Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn
plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y
distribucin de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el
mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de
trabajo con lo siguiente:

La lista de actividades
El presupuesto general
Las especificaciones de actividad
El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de
mando
La red de actividades
Las condiciones limitantes de trabajo
Los procedimientos de trabajo
El equipo necesario
Los planos y esquema de itinerario y de horario
Las matrices de informacin

RDENES DE TRABAJO
Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de
actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, as como ayuda
de las matrices de informacin. En ellas deben darse las indicaciones
precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de
personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el
tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.
GRFICAS DE CONTROL
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto
el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al
proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que
permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al
efecto se utilizarn dos clases de grficas:
La grfica de avance
La grfica de rendimiento

CUADRO DE EVALUACIN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien
en alguna forma los tiempos de inicio y trmino
programados deben analizarse mediante un cuadro de
evaluacin, que indiquen todos los datos necesarios
para elaborar dicho cuadro.
CONCLUSIONES
Podemos concluir que el CPM y PER'I' son
esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno
aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En
ambos mtodos la informacin esencial deseada es la
ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director
del proyecto hacer decisiones con base a informacin,
basado en el principio de administracin por excepcin,
sobre los planes y proyectos del trabajo actual y
monitorear el progreso del proyecto.