Instituto tecnolgico de

Chetumal.
Unidad 2.- Manejo
de conflicto
INTEGRANTES:

ABOYTE MENDEZ BEATRIZ

GUILLEN LOPEZ JONH JAIRO
MANZANILLA REQUENA
GENLLY
MARTINEZ VADILLO LUIS
MARIO
VALDIVIA VADILLO ANA
MARGARITA

Habilidades
directivas II

2.1 Etapas
del conflicto

Conflicto
Latente
(Conflicto
potencial por cambios en la
estrategia o estructura)

Conflicto Percibido
conciencia)

(Toma

de

Conflicto sentido (Personalizacin del

conflicto)

Conflicto
manifiesto
grupos e individuos)

Consecuencias del conflicto (Mal clima

laboral o buen clima va la intervencin
para
la
creacin
de
actitudes
cooperativas y no competitivas)

(Pugna

entre

2.2Mecanismos para la
resolucin de conflicto
NEGOCIACIN
MEDIACIN

ARBITRAJE
CONCILIACIN

 La

conciliacin intra-proceso
Definicin: es la facultad que tienen el juez y las
partes de resolver el conflicto aviniendo los intereses
contrapuestos de las partes en cualquier etapa del
proceso judicial de primera instancia.
Es un acto trilateral (las partes, sus
representantes y el juez)
Se lleva a cabo dentro de un proceso judicial,
antes de la segunda instancia
Es obligatoria (la ley 26872 del 12/11/97 y el D.S.
001-98-JUS del 13/01/98) as lo establecen)
Las partes pueden rechazar la decisin o frmula
conciliatoria (pero si la frmula establece derechos
iguales o mayores a los de una sentencia previa, se
impone una multa pecuniaria por rechazarla)
Tiene efectos de cosa juzgada

La conciliacin extra-proceso
Definicin: Es un camino previo al proceso judicial y
tambin implica la participacin de un conciliador, las
partes y sus representantes.
Los conciliadores pueden ser funcionarios de la
administracin pblica, abogados, otros profesionales o
cualquier persona con ciertas habilidades
El conciliador es escogido por las partes
El objetivo es evitar un proceso judicial
Materias: Derechos disponibles de las partes;
alimentos, rgimen de visitas y violencia familiar; y
cuanta de la reparacin civil derivada de la comisin
de delitos.
Implica una intensa persuasin
El resultado es meramente privado (inter pares,
confidencial)
No es vinculante. Las partes pueden rechazar la decisin o
frmula conciliatoria

2.2.1.-La negociacin
la

negociacin es un proceso de comunicacin dinmico

en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y
defender intereses en forma directa a travs del dilogo
con el fin de lograr una solucin o un acuerdo
satisfactorio.
Hay negociacin cuando acordamos las condiciones de
compraventa de un producto, cuando pretendemos
resolver un conflicto laboral, cuando vamos a asociarnos
con alguien, pero tambin hay negociacin cuando nos
ponemos de acuerdo con nuestra pareja en qu pelcula
ver, cuando nos ponemos de acuerdo con nuestros
vecinos en la decoracin del vecindario, cuando vamos a
la tienda y pedimos un descuento, etc.

2.2.1.1-Bases para una

negociacin
i bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el
conocimiento de ciertas tcnicas que ayuden a planificar, tener una buena
informacin sobre el tema a negociar y dominar tcticas que permitan lograr un
manejo efectivo de las diferencias.
En una negociacin con xito, ambas partes deben ganar. Lo que se
denomina una WIN-WIN situation. Los objetivos generales, deben estar
relacionados con las necesidades de las dos partes participantes
Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y
anticiparse, antes que se manifiesten y entonces la situacin sea difcil de
revertir. Para asegurar el xito a su favor, es fundamental recabar informacin
previa al inicio de la negociacin y as poder contar con elementos de juicio.
La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideologa,
determinarn en gran medida la percepcin para evaluar los conflictos que se
presenten, la forma de juzgar y de encarar la situacin.
Por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educacin, formas, cultura,
costumbres, etc.) condicionar la empata que logrars con la otra parte y la
buena o no comunicacin entre ambos.

2.2.1.2-Como comunicarse
efectivamente en una negociacin
tcnicas para una buena negociacin
Durante las negociaciones empresariales
o laborales podemos tomar la delantera.
Se trata de llevar a la prctica algunos
consejos y trucos, que te permitirn
colocarte un paso adelante por sobre tu
contraparte en la negociacin o, al
menos, tener mejores probabilidades de
llegar a un puerto ms satisfactorio.

 Escuchar

es siempre el mejor mtodo a aplicar.

Escuchando con la suficiente atencin no slo absorberemos
mejor el mensaje de nuestra contraparte en la negociacin.
Orienta el dialogo hacia los temas de inters
Pero la negociacin no se trata slo de escuchar y de prestar
atencin: tambin se requiere de buenas habilidades para
la enunciacin. Al hablar, debes ser explcito en el mensaje de
base, creando un breve misterio que apunte hacia la indagacin
por parte de tu contrario.
Evita los malos gestos, las palabrotas y los comentarios
agresivos hacia las dems personas. Aunque tu contraparte los
haga, procura no hacerlo t, ni tampoco asientas animoso si se
trata de una ideologa que no compartas. Evita las discusiones
animosas, y procura mantenerte centrado en el tema de
inters, sin dejarte ir por las ramas. Esta puede ser una tcnica
de distraccin de tu contraparte, tomando provecho de tu
desatencin para incluir clusulas en el contrato.

2.2.1.3.-Proceso para la
negociacin exitosa
Sepa qu quiere usted realmente. Mucha gente entra
en una negociacin slo para encontrar que ellos no tienen
un resultado deseado claramente definido en su mente.
conozca a su contraparte. Aprenda tanto como sea
posible sobre la otra parte, qu quieren ellos, sus fortalezas
y debilidades, sus gustos y aversiones.
considere el impacto de la oportunidad y el mtodo
de negociacin. Negocie cara a cara; es ms fcil decir
no por telfono o por escrito.
Prepare su presentacin, punto por punto. Planee su
presentacin cuidadosamente. Ponga nfasis en los
beneficios para la otra parte.

 revea

reacciones, objeciones y respuestas. Si es

posible, haga una tormenta de ideas con otros que hayan
tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre
qu esperar.
Estructure su presentacin para asegurar acuerdos
sobre uno o dos puntos acerca de principios de la
negociacin. Yo pienso que nosotros podemos acordar
ahora mismo que tenemos un problema y que ambos
queremos resolverlo.

Determine los beneficios y consecuencias para cada

parte. Una comprensin clara de los beneficios y las
consecuencias le har ms fcil determinar cundo y cmo
hacer las concesiones y cundo y cmo colocar sus
demandas.
Prepare opciones en lugar de ultimtums. Un
ultimtum debe usarse slo como un ltimo recurso cuando
usted est seguro que tiene la fuerza para respaldarlo y la
otra parte sabe que usted puede respaldarlo.

 Aprenda

a estar cmodo con el silencio.

Muchos negociadores se sienten obligados a
saltar con argumentos y comentarios cada vez
que hay una pausa en la interaccin.
Al cierre de la negociacin aclare los
resultados acordados. Cuando los acuerdos
se han alcanzado y usted est listo para
terminar la negociacin, revise y resuma los
acuerdos. Luego, termine su negociacin con
una nota positiva, felicite a la otra parte por su
involucramiento y enfatice el progreso
alcanzado.

2.2.2.-La
Mediacin 2.2.3.El Arbitraje.

2.2.2.- La Mediacin.
Es una alternativa de solucin de
conflictos, sus caractersticas son:
- Comprende de la perspectiva de
cada
participante.
- Pone los patrones de conducta que
gobiernen la comunicacin.
Ayuda a los participantes a que
tengan estilos de interaccin ms
eficaces.
-Nivela las diferencias de poder y
ayuda a los participantes a que
tengan interacciones ms positivas

Los mediadores pueden influir al:

1.- Entender la perspectiva de cada

participante

2.Aumentar
el
inters
de
los
participantes en resolver el desafo a
travs de la mediacin

3.- Aplicar reglas que gobiernen y

mejoren la comunicacin

4.- Preparar a los participantes en el uso

de un estilo de interaccin eficaz

5.- Nivelar el poder (por Ej., entre un

capataz y un trabajador)

6.- Ayudar a los participantes a planificar

la interaccin futura

2.2.3.-El Arbitraje

Persona obligada y facultada a emitir un juicio

que el personal involucrado deber seguir.

Consiste en emitir un juicio, toma de decisin o

resolucin de problema que el empleado o las
personas involucradas estn obligadas aceptar y
seguir.

Se dice que el arbitraje es el segundo paso de

una resolucin de problemas despus de la
mediacin y mediante transcurre el desarrollo
de resolucin de problemas y la dificultad de las
circunstancias se hace evidente que es un
rbitro el que se necesitar ms que un
mediador.

Durante

el proceso de escuchar a las varias

posiciones de los trabajadores y antes de
tomar una decisin, un rbitro puede desear
ofrecerles la oportunidad a los que se
encuentran en una situacin conflictiva a que
acepten la ayuda de un mediador o que
traten de resolver su propio problema.

Pero

a veces se necesita un juez y un

juicio. El consejo a los supervisores
que tengan que arbitrar es no intentar
a que ambas personas queden feliz
con la decisin. La mayora de las
veces esto simplemente no es posible.
Puede ser una meta admirable para la
mediacin, pero no para el arbitraje.
En cambio, se requiere que el rbitro
sea imparcial (no hay ningn lugar
para el favoritismo) y justo.

2.3 Formas
eficientes del
manejo de
conflictos

 Estarn

brindadas a ambas partes

del conjunto y con la existencia de
un tercero( mediador o arbitro), las
determinaremos mediante las
siguientes interrogantes:
Cul es el problema y de que manera
lo perciben?
Qu hace la otra persona que
contribuye al problema?
Qu quieres o necesitas de la otra
persona?
Qu es lo que hacemos que esta
contribuyendo al problema?

 Analice

la situacin existente:
Conocer exactamente sobre que se trata el
conflicto.
Analizar el comportamiento de los miembros
implicados.
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

 Facilite

la comunicacin

Aumente

la comunicacin.

Escuchar

Permitir

y plantear preguntas

las expresiones libres.

 Mantenerse

en los asuntos, no en la

gente.

Proporcionar

el tacto necesario para

salvar a las partes.

PROCESO DE
MANEJO DE
CONFLICTO

Analizar y
definir el
problema

Tomar
accin

Promover
el
dialogo

Lograr un
acuerdo

Disear
el
proceso

Identifica
ry
analizar
opciones

2.4.-LA
NEGOCIACIN EN
DIFERENTES
CONTEXTOS
SOCIALES

 Todas

las organizaciones poseen un

sistema de comportamiento, que se
incluye en la filosofa, valores, visin,
misin y metas de la organizacin, ya
sea expresa o tcitamente, en cuanto a
la calidad del liderazgo, comunicacin y
dinmica.

 Todos

estos elementos se combinan

entre s para crear una cultura en la
que las actitudes personales de los
empleados y los factores situacionales
pueden producir motivacin y
cumplimiento de metas o lo opuesto.

EL AUTOCRTICO

EL COLEGIADO

modelos de
comportamiento
organizacional

EL DE CUSTODIA

EL DE APOYO

determinan de alguna manera la forma de

llegar a los objetivos de la organizacin y el
clima de trabajo

EL AUTOCRTICO:
Considera

a la autoridad como alguien

que sabe lo que es mejor para la
organizacin y cree que el empleado
debe ser dirigido, persuadido y
empujado a alcanzar cierto nivel de
desempeo, la direccin impulsa al
trabajador en ese sentido y este solo se
limita a obedecer rdenes.

EL DE CUSTODIA
Que

motiva al empleado en sus labores

a travs de programas de bienestar
que se conocen como prestaciones y
contratos de trabajo de por vida,
generados por sindicatos y el gobierno.
El trabajador depende ms de la
dinmica interna de la organizacin
que de una buena relacin con el jefe.

EL DE APOYO
|

En el cual el buen manejo de la

empresa depende ms que nada del
liderazgo del directivo y de otros
procesos de la organizacin que ayuden
al empleado a que realice su trabajo, lo
que le da una sensacin de
participacin e involucramiento en las
tareas de la organizacin

EL COLEGIADO

El logro de los objetivos depende

principalmente de una direccin que
logra crear una sensacin de
compaerismo entre los empleados,
basada en la colaboracin en el
trabajo.