GESTION DE EMPRESAS

Capitulo 1
GENERALIDADES

Definicin de Empresa y Organizacin

Hagamos un recorrido por las organizaciones a las que hemos
frecuentado a lo largo de nuestra vida..

Cafeteras
Oficinas pblicas
El bar en donde nos reunimos con los amigos
Hospitales

La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una

sociedad
de
organizaciones.
Nacemos
dentro
de
organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para
que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al
mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y nos
entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces,
simultneamente). Finalmente nos entierran organizaciones
(Mintzberg, 1991, p. 13).

Por qu hablamos de organizaciones y

no de empresas? Porque no todas
las organizaciones son empresas, aunque
todas las empresas son organizaciones.

Como podemos definir el concepto de

organizacin?
Gibson definen la organizacin como una unidad coordinada
formada por un mnimo de dos personas que trabajan para
alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes (1996,
p. 6).
Subrayemos dos conceptos:
estructura deliberada y
objetivos comunes.

Si no se identifican los objetivos comunes o no existe una

estructura definida, se tratara slo de un grupo de personas con
intereses comunes pero no podra ser considerado una organizacin.

Clasificacin de las organizaciones

Existen multitud de organizaciones con objetivos
diferentes
Nestle, Sony, Apple, HSBC, Lotera de Guayaquil, etc.
Una forma sencilla de clasificar a las organizaciones es atendiendo a su objetivo
primario, dividindolas en organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin
nimo de lucro.

Sin nimo de lucro

Con nimo de lucro

establecen objetivos sociales,

culturales, polticos y
medioambientales como sus
objetivos principales.

persiguen principalmente el beneficio econmico y se les denomina

empresas.

El beneficio es un medio, pero

no un fin, para ellas.

busca el beneficio econmico

Si retomamos el recorrido inicial,

no spreguntamos
Son todas estas entidades organizaciones?
Cul es entonces el elemento del que carecen estas
organizaciones para no ser consideradas empresas?

El nimo de lucro, es decir, la finalidad

econmica para la que han sido
creadas

Concepto de EMPRESA
Bajo una perspectiva clsica

Se define a la empresa como un conjunto de factores de

produccin coordinados, cuya funcin es producir y cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obtencin del
mximo beneficio o lucro (Surez, 1991).

En la actualidad

Es importante considerar a las empresas como organizaciones

donde las personas y las decisiones juegan un papel clave. No solo
resaltar el aspecto tcnico, sino tambin el hecho que la empresa es
una unidad social y de decisin.

Definiciones de empresa

Las empresas no solo maximizan el

beneficio
siempre y cuando se respeten las leyes y las normas de
economa capitalista, evitando los engaos y fraudes que
pueden ocurrir en el desempeo de la actividad econmica
(Friedman, 1970).

satisfacer no slo a los propietarios de la empresa ,sino

tambin al resto de sus stakeholders. (Edward Freeman)

Tipos de Empresas
Dos de los criterios principales que se suelen utilizar
a la hora de establecer tipologas de empresas:
Segn su forma jurdica y
Por el tamao de la empresa.

Por su forma Jurdica

Actividad
realizada
por 1 sola
persona

Empresa de Economa
Social

La Sociedad Annima

Responde con
todo su
patrimonio por
las deudas de
su empresa.

De Responsabilidad
Limitada

Tendr
responsabilidad
ilimitada.

Sociedad Colectiva

Asume el
riesgo
aportando el
capital y
dirigindola.

Sociedad Comanditaria

Empresas con formas societarias, donde

varias personas aportan capital o trabajo.

Por el tamao de la empresa

Es una clasificacinn compleja, puesto que existen distintos indicadores para determinar
el tamao de la empresa, como: el nmero de trabajadores, el volumen de ventas, el
volumen de negocio y el balance, entre otros.

La empresa como sistema: los

subsistemas empresariales.
Que es un sistema?....

ENTRADAS:
Informacin
Energa
Materia

Elementos

Elementos

Elementos

ACTIVIDADES
Elementos

OBJETIVOS

Elementos

ENTRADAS:
Informacin
Energa
Materia

 Los elementos, las relaciones entre ellos y los

objetivos (o propsitos) son los aspectos
fundamentales de la definicin (Chiavenato, 2006, p.
327).

El sistema, como un todo unitario, se relaciona

con otros sistemas.
- Sistema cerrado, no interacciona con su entorno, siendo
su lmite rgido.
- Sistema abierto, est en constante interaccin con su
entorno, influyendo y siendo influido por l.
Sist. Naturales
Sist. Artificiales

La empresa como sistema

Abierto

Artifical

EMPRESA

Autorregulado

Interaccinn

5 condiciones bsicas de la empresa como sistema

Los subsistemas funcionales de la empresa

Aprovicionamiento

Produccin

EMPRESA

Comercializacin

RRHH

Direccin/ Admin.

El entorno empresarial

El entorno organizacional es un conjunto de

personas, grupos y organizaciones, con las cuales la
organizacin tiene relaciones de intercambio y es
dependiente para su viabilidad. (Downey Slocum 1982, p. 195)

Entre la organizacin y el entorno existe LIMITES,

cuya funcin principal es actuar como filtros, por
ejemplo seleccionado los imputs para el proceso
productivo o productos que salen al mercado.

Establecer tales lmites es muy difcil, pues las

organizaciones son entes sociales integrados por
personas con comportamientos sociolgicos y
psicolgicos.

Es fcil encontrar los lmites de una nube?

En un sistema de
distribucin, es fcil saber
quienes son parte de la
empresa, cuando estn
realizando las actividades
comerciales?

El entorno tambin implica definir un radio de

accin en el que la empresa opera. Esta
definicin influye en las actividades que realizan y
como interactan con el entorno.
La mayor parte de las empresas se desarrollan
en entornos globales y sus actividades las
desarrollan ms all de sus fronteras.

Caractersticas del entorno

Como fuente
de recursos

Como fuente
de
incertidumbre

El entorno como fuente de recursos

No compite por los
recursos
Recursos dispersos
De fcil acceso y
abundantes

Recursos estables
Tienden a integrarse

Estable
aleatorio

Plcido
integrado

Inestable
reactivo

Turbulento

Pocos cambios
Varias empresas con
similares necesidades

Competencia entre
empresas
Recursos y condiciones
en continuo cambio

Tipos de entorno

(Fuente: Adaptado de Aldrich 1979)

El entorno como fuente de

informacin

Sobre las actividades o decisiones de la empresa.

El no interpretar correctamente los cambios del
entorno, pueden llevara a cambios inadecuados.
Un entorno en incierto cuando no hay informacin.

Cuales sern
las reacciones
del entorno ante
una accin de
la empresa?
Los factores que
afectan a una
situacin dada.

Nota: los dos enfoques no son excluyentes. Las

caractersticas que se derivan de estas, estn
relacionadas. Podemos establecer 4 dimensiones
para dichas caractersticas. (Mintzberg 1984)

El entorno ser mas incierto cuanto ms

dinmico, complejo, diverso y hostil sea.

La mayor parte de las empresas hoy, se

desarrollan en entornos de incertidumbre

Por esto hay que analizar que factores hacen

que el entorno sea ms o menos dinmico.

Anlisis de los entornos

o
n
r
o
t
n
E

e
n
e

l
a
r
Econmicos.
Socioculturales
Poltcos /
Legales
Tecnolgicos

Los efectos que tales cambios

pueden producir (los 4
anteriores), son considerados
como oportunidades y
amenazas, y el estudio de
dichos efectos se conoce con el
acrnimo de PEST.

Para completar el anlisis

del entorno general, se
puede utilizar el
Diamante de Porter,
para observar el el
contexto de la
competencia global.

Anlisis de los entornos

t
n
E

o
n
r
o

o
c
fi

c
e
p
s
e

Nota: puede ser analizado a travs del

modelo de rivalidad ampliada de las cinco
fuerzas competitivas de Porter 1980.

Funciones de la Administracin
Como la podemos definir
Es el proceso de disear y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos que colaboran en
grupos cumplen EFICIENTEMENTE sus objetivos.

Es la responsabilidad de emprender acciones

que hagan posible que los individuos den su
mejor aportacin a los objetivos del grupo

 Desempea funciones gerenciales de planificar,

organizar, integrar al personal, dirigir y controlar.
Se aplica en toda la organizacin.
Todos los niveles de la administracin tienen
administradores.
Administracin = Productividad (eficiencia y eficacia).

Generar valor agregado como objetivo principal.

Cuales son las metas de los administradores

Generalmente tan simple como Generar Utilidades
Aumento a largo plazo del valor de las acciones comunes.
Crear un ambiente en el que las personas puedan alcanzar los
objetivos comunes con la menor inversin (tiempo, dinero,
materiales o insatisfaccin personal.
Obtener rendimiento financiero:
Incremento de activos
Rendimiento promedio sobre el capital total.

La innovacin de las compaias

Caractersticas administrativas
Autonoma
Emprendim
iento

Orientan a
la Accin

Productivid
ad
necesidade
s de su
personal

Conoce a
sus
Clientes

Enfoca en
el negocio

Cultura
basada en
Valores

Estructura
Organizaci
onal .
simple
Centralizad
as o
descentrali
zadas.

Thomas Peters y Robert Waterman, sealan 8 en empresas de excelencia.

Lectura.
Quin logr la mejor administracin en el
2008, ao de la crisis global?
Pag, 7
La administracin como fundamente esencial de toda organizacin.
Captulo 1

ACTIVIDAD:
Posterior a la lectura, seale 3 administraciones que considere las
mejores de las 8 detalladas y analice el por que.

Productividad, eficiencia y
eficacia principios de una correcta administracin.
La proporcin de productos a
insumos en cierto perodo,
con la debida atencin en la
calidad
Porductividad

La productividad mejora, si
Si se produce ms con los mismos insumos
Si se reducen los insumos pero se mantienen los productos

Eficacia.

Eficiencia.

Logro de los
objetivos

Logro de de
los fines
comunes, con
los mnimos
recursos.

Entonces, cuales con las funciones de

la administracin.
Deben proveer una estructura conveniente para
organizar las estructuras

Pla
nifi
cac
in

in
cac
nifi
Pla

Control

Direccin

Organizacin

Integracin

Planificacin

in
Pla
nifi
cac

in
cac
nifi
Pla

Es elegir misiones y objetivos y encaminar

acciones para materializarlos. Para esto se
requiere de tomar elecciones entre varias
alternativas.(Koontsz Weihrich 1990)

Planificacin

No hay un plan
si no se ha
tomado una
decisin, si no
se ha
consolidado un
compromiso
del recurso
humano o
materiales. A
esto se lo podr
llamar estudio
de planeacin,
anlisis, o
propuesta de
plan.

preguntas

Determinar hacia donde queremos ir.

Determinar cuales son las formas para
alcanzar ese futuro
cto
e
r
r
o
el c s

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La p rollo de

r
e
s
r
desa ciales, y marcha
n
n
gere estas e
u
sus p

A dems de ser pilar para las otras

funciones, la administracin permite otros beneficios
Permite la coordinacin del trabajo de los grupos, determinando
los objetivos globales de la organizacin, as como los
especficos de cada parte.
Delinea el futuro deseado y como conseguirlo
Desarrolla estndares de rendimiento, siendo los ptimos a
alcanzar.
Facilita la capacidad de toma de decisiones para los gerentes.

Una planificacin ser eficaz,

si cumple los siguientes requisitos

UNIDAD

CONTINUIDAD

PRECISION

FLEXIBILIDAD

Solo un plan para alcanzar la meta.

Convergen en un solo marco general
Informacin adecuada, planificacin
correcta
Los planes no son estticos
(Henri Fayol 1984)

En planificacin, los gerentes deben tomar decisiones relativas a

elementos de esta funcin que se desarrollan de forma interrelacionada.

Objetivos

Situaciones
futuras que
una empresa
espera
alcanzar, en
un
determinado
tiempo.

Acciones

Medios
actividades o
cursos de
accin, para
alcanzar
objetivos.

Recursos

Insumos
requeridos en
un plan y
como deben
asignarse
estos.

Implantacin

Ejecutar los
distintos
cursos de
accin,
patrones de
conducta para
llevar adelante
el plan.

Control

Mecanismos
que detecten
desviaciones vs,
lo planificado.

interrelacin
(Donnelly 1999)

Etapas de la planificacin

(Adaptado de Koonz y Weihrich0

Tipos de planes
Se pueden distinguir dos tipos de planes: estratgicos
y operativos

PLANESOPERATIVOS

Concepto
Tipos

PLANESPERMANENTES
Actuaciones de caracter
rutinario
Polticas,
procedimientosyreglas

Politicas.Enunciados
que guian lasaciones
para latoma de
desiciones

Estrecha
relacion ya
que los
porcedimiento
spermiten la
ejecucion de
Procedimientos.
polticas
Recojen las
instrucciones
detalladaspara
ejecutar acciones

Reglas. Establece
situacionesespecificas
que pueden o no
llevarse acabo.

PLANESDEUNSOLOUSO
Actividadesno rutinarias
Programas, Presupuestos
Programas.contienen un
conjunto de especifi
caciones sobre
responsabilidades,
recursos, datos
temporales, asignacin
de tareasyotros
necesarios parapoder
realizar unaaccin.
Presupuesto.Plan
cuantificado, es decir
detallalosresultados
Instrument
esperados, en terminos
o de
financierso, horas
control
mquina, horas
laborables, unidades de
produccin, etc.

CUMPLIR ROLES aquello que tienen un objetivo

o propsito definido.
ES UNA HERRAMIENTA DE LA
ADMINSITRACION
DEFINE LOS TRABAJOS QUE HAY QUE
HACER

NECESIDADES
RECUENTO DE PERSONAL
SELECCIONA
PROMUEVE
EVALUA
CAPACITA
PLANEA CARRERA

ORGANIZACIN
Establecer una
estructura
intencional de
papeles o roles

INTEGRACION
DEL PERSONAL
Integrar y
mantener
ocupados los
puestos de la
estructura

DIRECCION
Influir a las
personas de
modo que
contribuyan a las
metas.

CONTROL
Medir y corregir el
desempeo de
individuos y
organizaciones

TRATO CON LAS PERSONAS

LIDERAZGO
Deseos
Actitudes
Comportamiento con individuos y grupos

MEDIR DESEMPENO CON REALCION A LAS

METAS
SENALAR DESVIACIONES
VERIFICAR SI LAS ACTIVIDADES
CONCUERDAN CON LOS PLANES

EL CONTROL
El control se desarrollar a travs de un conjunto de etapas o procesos
de carcter secuencial. Tendr cuatro grandes etapas:

Ejemplo: (Lectura, pag. 147 Fundamentos de Direccin y

Adminstracin de Empresas, Fuentes Fuentes Mara del Mar.)

Nokia no detecta a tiempo sus errores

de planificacin
Nokia est sobre una plataforma en
llamas El patrn del fabricante de
telfonos advierte que debe tomar
decisiones para cambiar la poltica de la
compaa ante el xito de Apple y Android

Hay algunos mecanismos de control

Presupuesto de gastos
Registros de inspeccin
Bitcora de horas

Tipos de Control
Control preliminar o previo
Control concurrente
Control de retroalimentacin

SISTEMAS DE PLANIFICACION Y
CONTROL

Administracin por objetivos

Cuadro de mando integral

Administracin por Objetivos

La (APO) es un sistema diseado para
evaluar el progreso de gerentes y
subordinados en el cumplimiento de
metas.
Desarrolla
un
comjunto
de
procedimientos que gua como se debe
establecer los objetivos y metas:

Fijan juntos
las metas de
estos ultimos

Gerentes y
subordinados

Fijan objetivos
especficos a
cada nivel de
la
organizacin

Gerentes y
subordinados

Directivos

Administracin por Objetivos

Revisan el
avance
logrado hacia
las metas .

Cuadro de Mando Integral

CMI (Balanced Scorecard BSC) fue
presentado
en
el
nmero
de
enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en
un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores.
Enfoca las grandes actividades de una
empresa enfocadas en 4 perspectivas:

 Financiera. se centra en los aspectos

financieros y en el valor que genera la
empresa para sus accionistas.
Endeudamiento
Liquidez
Rendimiento del capital invertido

Cliente. se orienta a valorar las relaciones

que la empresa tiene con sus clientes y las
expectativas a futuro que los consumidores
tendrn sobre la organizacin
Lealtad
Protocolos de atencin
Nmero de quejas que ponen

 Procesos Internos. analiza si los procesos

internos son adecuados.
(Operaciones) evala el costo y la calidad y flexibilidad.
(Innovacin) se evala el porcentaje de productos
nuevos, el grado de innovacin frente a la competencia.

Desarrollo de las personas. como se

gestiona al los empleados y si existe cultura
de aprendizaje.
Satisfaccin, productividad.
Iniciativa y capacidad para trabajar en equipo de los
empleados.

Es una herramienta til para

- Comunicar las estrategias a todos los
niveles de la empresa
- Discutir las actividades por metas
estratgicas
- Supervisar y recompensar tales
actividades.
Olve et al. (2000)

El cuadro de mando integral

(matriz BSC), no solo se centra en
la perspectiva financiera, sino que
evala ms partes de la empresa
orientados a su visin estratgica.

 Se discuten cinco
cambios
fundamentales de
paradigmas, en cuanto
a la definicin
del Enfoque
Estratgico, los cuales
son:

Picture slide
Bullet 1
Bullet 2

Example of a table
Title

Title

Data

Data

Note: PowerPoint does not allow you

to have nice default tables - but you
can cut and paste this one

Use of templates
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