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PUESTO
COMO
TODO
COMPARAR
EL OBJETO
DE
MEDICION:
CARGO
UN
EL PUESTO
DIVIDIDO EN
PARTES O
FACTORES
COMPARAR
EL PUESTO
CON OTROS
COMPARAR
EL PUESTO
CON UNA
ESCALA
MODELOS BASICOS DE
VALUACION
ALINEACION
GRADOS PREDETERMINADOS
COMPARACION DE FACTORES
PUNTOS
MODELO PROPIO
ELEMENTOS NECESARIOS
PARA DESARROLLAR UN
MODELO DE VALUACION
APROBACIONDE LA ALTA
DIRECCION
ANALISIS Y SELECCIN DEL
MODELO A DESARROLLAR
CONFORMAR COMIT DE
VALUACION
MODELO DE ALINEACION
TAMBIEN CONOCIDO POR JERARQUIA O RANGO
DE PUESTOS: consiste en disponer los cargos en
orden creciente o decreciente con relacin a
algn criterio de comparacin.
TAMBIN RECIBE EL NOMBRE DE COMPARACIN
CARGO ACARGO.
MODELO
AMBIGUO
Y
SENCILLO:
permite
economizar tiempo.
PERTINENTE PARA EMPRESAS PYMES
JERARQUIAS REDUCIDAS
POCA DIVERSIDAD DE FUNCIONES
INFORMAR A LA ALTA
DIRECCIONY O A LA
EMPRESA
CONVOQUE A
REUNION CON EL
COMITE
AJUSTES DE
ALINEACION
PROMEDIAR LAS
ORDENACIONES
SOCIALICE LA
VALUACIN CON
TODOS LOS
INTEGRANTES DEL
COMIT
INICIE LA VALUACION
DE PUESTOS POR
CADA UNO DE LOS
MIENBROS DEL
COMITE
ALINEACION
Jefe de produccin
Jefe de Planificacin
Jefe de Mantenimiento
ALINEACION
Supervisor de Calidad
Supervisor de Extrusin
Supervisor de Impresin
Supervisor de Corte
Supervisora de Empaque
ALINEACION
JEFES DE AERA
Jefe de produccin
Jefe de Planificacin
Jefe de Mantenimiento
SUPERVISORES
Supervisor de Calidad
Supervisor de Extrusin
Supervisor de Impresin
Supervisor de Corte
Supervisora de Empaque
PROMEDIO DE ORDENACIONES
Es conveniente que se promedie la puntuacin
que cada cargo obtuvo en el ejercicio de cada
uno de los miembros del comit.
ORDENACIN ACEPTABLE
CARGO
M.1
M.
2
M.
3
M.
4
SUMA
PROMEDIO
S
Gerente de
produccin
2.25
Jefe de Produccin
26
6.50
ORDENACION NO
ACEPTABLE
CARGO
M.1
M.
2
M.
3
M.
4
SUMA
PROMEDIO
S
Gerente de
produccin
16
4.00
Jefe de Produccin
11
28
7.00
ALINEACION
CARGO
M
1
M2 M
3
M
4
M
5
SUMA PROME
DIO
ALINEACI
ON
Gerente de
produccin
1,2
Gerente de
materiales
10
2,0
Gerente de
TH
13
2,6
Gerente de
finanzas
1,2
Jefe de
ventas
28
5,6
ALINEACION FINAL
CARGO
ALINEACION
Gerente de produccin
Gerente de finanzas
Gerente de Materiales
Gerente de TH
Jefe de ventas
VENTAJAS
FACIL COMPRENSION
PROMEDIO DE APRECIACIONES QUE
LLEVAN A UNA REALIDAD GENERALIZADA
MODELO PARA PYMES : POCO PERSONAL
POCA DIVERSIDAD DE FUCIONES
DESVENTAJAS
NO SE ANALIZA EL CARGO A
PROFUNDIDAD
LA COMPARACIN ENTRE LOS
CARGOS ES GLOBAL Y SINTTICA
NO SE LLEVA A CABO NINGN
ANLISIS NI DESCOMPOSICIN
REQUIERE OTRO MODELO
COMPLEMENTARIO
MODELO DE GRADOS
PREDETERMINADOS
ESTABLECER UNA SERIE DE CATEGORAS O
GRADOS DE OCUPACIN, con base a una
ESCALA.
DEFINIR CRITERIOS CON LOS QUE ESTABLECE
LOS GRADOS O EL NIVEL PARA UBICAR LOS
CARGOS.
CLASIFICAR Y AGRUPAR LOS PUESTOS EN
FORMA CORRESPONDIENTE A LOS GRADOS Y
DEFINICIONES ANTERIORES.
GRADOS
Este mtodo fue aplicado por primera ves en empresas
PREDETERMINADOS
EEUU, donde se desarrollaron 7 grados o escalas.
GRADO O
ESCALA
DESCRIPCION
Empleados no calificados
Trabajador calificado
Puestos de criterio
Puestos tcnicos
Puestos ejecutivos
Tiene
bajo
administracin
empresa.
Puestos gerenciales
Puestos directivos
su
responsabilidad
de departamentos de
la
la
SELECCIN COMIT
VALUADOR
LISTA DE CARGOS A
VALORAR Y LA
DESCRIPCION DE
CADA CARGO
ELABORE LA LISTA
DEFINITIVA DE LA
VALUACION
SOCIALICE LA
VALUACIN CON
TODOS LOS
INTEGRANTES DEL
COMIT
CONVOQUE A
REUNION CON EL
COMITE
INICIE LA VALUACION
DE PUESTOS POR
CADA UNO DE LOS
MIENBROS DEL
COMITE
1.MANUAL DE GARDOS
PREDETERMINADOS
Desarrollar y seleccin un manual de grados
predeterminados, que especifique:
Grados o escalas
Cantidad de grados o escalas
Criterio con base al cual se determino los grados
Significado de cada grado o escala
Criterio de evaluacin:
MANUAL DE GRADOS
PREDETERMINADOS
GRAD
TIPO DE ACTIVIDAD O O
ESCAL
A
DESCRIPCION
CRITERIO
Empleados no calificados
No se exige preparacin
previa. Grado de escolaridad
mnimo.
Para
desempear el trabajo se
requiere cuidado, esmero y
conciencia
de
seguridad.
Empleados
especializados
Se
requiere
preparacin
previa intelectual o manual.
preparacin
profesional
especializada.
Puestos de direccin
GRAD
O O
ESCAL
A
CARGOS
Empleados no calificados
Mensajero
Auxiliar de limpieza
Vigilante
Empleados especializados
Analista financiero
Contador publico
Asesor comercial
Puestos de direccin
Subgerente de operaciones
Subgerente de ventas
Gerente
VENTAJAS
Son sencillos y rpidos
Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes,
trabajadores, sindicato, etc.
El resultado pueden ser aceptados por las diversas partes
con mayor facilidad.
Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y
mantenimiento.
Facilitan los trabajos de valuacin en las empresas con
poco personal y grupos claramente definidos.
Oportuno para empresas Mipymes.
DESVENTAJAS
Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los
elementos o factores que los integran.
Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la
importancia de los puestos.
Representan slo un promedio de apreciaciones
subjetivas principalmente; no tienen en cuenta
elementos tcnicos.
No dan base para establecer verdaderas jerarquas
dentro de los grupos.
Asume que las distancias son iguales entre puesto y
puesto, o que entraa el peligro de que la misma
situacin se refleje en la fijacin de los salarios.
MODELO DE COMPARACION DE
FACTORES
Consiste en evaluar cargos comparndolos con otros
cargosSimilar al mtodo de ALINEACION.
Difiere en que el mtodo por factores, se / en partes
o factores.
La creacin del mtodo de comparacin de factores
es atribuida a EUGENE BENGE que propuso cinco
factores generales:
Requisitos mentales o intelectuales
Habilidades requeridas
Requisitos fsicos o esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo riesgos laborales
PASOS A SEGUIR
DETERMINE LOS
FACTORRES
SELECCIONE Y
DESIGNE LOS
MIEMBROS DEL
COMIT VALUADOR
INFORMAR A LA ALTA
DIRECCIONY O A LA
EMPRESA
LISTA DE CARGOS
ADESCRIPCION ,
MANUAL DE
FACTORES
ELABORE LA LISTA
DEFINITIVA DE LAS
VALUACIONES
SOCIALICE LA
VALUACIN CON
TODOS LOS
INTEGRANTES DEL
COMIT
CONVOQUE A
REUNION CON EL
COMITE
INICIE LA VALUACION
DE PUESTOS POR
CADA UNO DE LOS
MIENBROS DEL
COMITE
Responsabil
idad
Condicione
s de
trabajo
riesgos l.
Conocimie
nto
Iniciativa
Mental
Por
materiales,
maquinaria y
equipo
Ambiente de
riesgos de
trabajo
Experienci
a
Creatividad
Constitucin
Fsico
Por
informacin
intelectual
Riesgo de
enfermedad
es
Instruccin
bsica
Destreza
visual
Por procesos
organizaciona
les
Por seguridad
de terceros
Tanto mejor sea la definicin de los factores,
mayor ser
precisin del mtodo
Por $
PUESTOS DE REFERENCIA Y
ORDENAMIENTO
ORDENAMIENTO O
JERARQUIA DE
FACTORES
CARGOS DE REFERENCIA
ENCARGADA DEL
ASEO
RECEPCIONISTA
Requisitos fsicos
o esfuerzo
Habilidades
requeridas
Condiciones de
trabajo
Responsabilidad
Habilidades
requeridas
Requisitos intelectual
Responsabilidad
Requisitos fsicos o
esfuerzo
Requisitos
intelectual
Condiciones de
trabajo
LA VALUACIN DE LOS
FACTORES
ORDENAMIENT
O O JERARQUIA
DE FACTORES
CARGOS DE REFERENCIA
ENCARGADA
DEL ASEO
RECEPCIONISTA
ASIGNACION
SALARIAL
(HORA)
ASIGNACION
SALARIAL
(HORA)
ENCARGADA
DEL ASEO
RECEPCIONISTA
Requisitos
fsicos o
esfuerzo
Habilidades
requeridas
5.000
10.000
Condiciones
de trabajo
Responsabilidad
4.000
8.000
Habilidades
requeridas
Requisitos
intelectual
3.000
6.000
Responsabili
dad
Requisitos
fsicos o
esfuerzo
2.000
4.000
Requisitos
intelectual
Condiciones de
trabajo
1.000
2.000
VENTAJAS
Estudia y analiza cada puesto, en
funcin
de
ciertos
factores
previamente establecidos.
Al componer cada puesto en sus
elementos integrantes, tratar de
tomar en cuenta lo que vale el
esfuerzo humano que hay que
Favorece una mayor justicia en los
pagos de salarios.
DESVENTAJAS
Puede resultar compleja la seleccin y
clasificacin de trabajos.
No es fcil de comprender, Puede ser complejo
al presentrselo al personal.
Supone la existencia de factores universales de
puestos, pero estos pueden diferir tanto que las
comparaciones en relacin con los factores sean
confusos e inaplicables.
Los salarios se deben ajustar peridicamente por
efectos de devaluacin o inflacin, recortes de
TH, baja rentabilidad, poca rentabilidad, etc.