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ESTRATGICA: La
clave para la
agilidad en el
escenario
Los nuevos campeones globales surgidos de pases
emergentes no estn encontrando mejores respuestas
para las viejas preguntas estratgicas.
Estn cambiando la propia pregunta: ya no piensan en
cmo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino
en cmo crear y coordinar redes para capturar
oportunidades que otros no ven.
La agilidad estratgica se
refiere a la capacidad de
una
empresa
para
aprovechar
consistentemente
oportunidades emergentes,
ms rpida y eficazmente
que sus rivales.
Se preguntan as,
para
luego
compararse con
ellos
y
copiar
mecnicamente a
los exitosos. Esto
lleva
a
la
empresas
a
imitarse entre s
DE
CADENA DE
VALOR
ejemplo
En el caso de Apple, iPod es el nodo orquestador
de una multiplicidad de nodos relevantes, todos los
cuales se mueven al ritmo de iPod: altavoces,
estuches, computadoras, telfonos, cmaras
fotogrficas, artistas, radioemisoras, y todo lo que
hay en medio. Todo en blanco, tal como iPod, y
todo en continua evolucin. Intel puso el
microprocesador dentro del producto, pero Apple
es el nodo orquestador dentro de una red.
ORQUESTACI
N
Las empresas crean valor formando combinaciones
novedosas de recursos que satisfacen una necesidad no
atendida de los clientes
Los nodos son los individuos, las unidades de negocios o las
empresas que controlan recursos relevantes y los hacen
disponibles para ser usados en llenar un vaco en el
mercado.
Los nodos son como piezas de Lego:
son los recursos que constituyen los bloques de construccin
bsicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas
necesidades. Un nodo orquestador es el primero entre iguales, el
nodo que identifica la oportunidad y que rene y coordina a los
otros nodos.
la orquestacin exitosa requiere que los ejecutivos superen lo que
llamamos la paradoja de la complejidad. Para tener xito en el
mercado, la propuesta de valor de la red (es decir, el resultado de
la orquestacin segn es visto por los clientes) debe ser muy
simple.
LA EMPRESA NECESITA que su orquestacin sea internamente
compleja, ya que es justamente esa complejidad la que impide
que los rivales imiten la red. La paradoja de la complejidad,
entonces, puede resumirse as: los ejecutivos deben orquestar la
red de modo tal que parezca simple a los clientes, pero tenga la
suficiente complejidad para que los rivales no puedan imitarla
fcilmente.
CAMBIOS
REGULATORIOS
CAMBIOS
DEMOGRFICOS
CAMBIOS
MACROECONMICO
S
ORQUESTACIN EN LA PRCTIC
1
Identifique los
nodos sofisticados
y hgalos
participar.
Adopte un
enfoque liviano en
activos.
No se quede
quieto; siga
orquestando
Compromtase
con la
transparencia
LA ESTRATEGIA
DEL OCANO AZUL
Ocano
s rojos
Los ocanos
rojos representan
todos los
sectores que
existen hoy
Aqu, las
empresas
intentan superar
a sus rivales
para apoderarse
de una mayor
porcin de la
demanda
existente.
Ocano
s azules
identifican a
todos los
sectores que no
existen hoy, el
espacio
desconocido de
mercado, no
contaminado por
la competencia.
En los ocanos
azules la
demanda se
lacrea
estrategia
y no sede
ocano
azul
disputa
ayudar a las
empresas de hoy
en su lucha por
prosperar en un
universo de
negocios en
aceleracin y en
expansin
OCANOS
AZULES Y
ROJOS
hacia atrs 100 aos y pregntese qu sectores
conocidos hoy eran desconocidos entonces. La
respuesta: sectores tan bsicos como los de
automviles, grabacin de msica, aviacin,
petroqumicos, productos farmacuticos y
consultora de gestin no se conocan o acababan
de emerger. Ahora retroceda slo 30 aos y
hgase la misma pregunta. Nuevamente, una
pltora de sectores de varios miles de millones de
dlares salta a la vista: fondos mutuos, telfonos
celulares. Ninguno de estos sectores exista en
forma significativa hace slo tres dcadas
Las empresas poseen una gran capacidad para
crear nuevos sectores y recrear sectores
existentes. nos parece claro que los ocanos
azules continuarn siendo el motor del
crecimiento. Las perspectivas en la mayora de los
espacios de mercado establecidos ocanos rojos
se estn encogiendo en forma sostenida.
RUMBO AL OCANO
AZUL
Los ocanos azules
Las
caractersticas
determinantes
Barreras a la
imitacin
La estrategia de ocano azul crea
considerables barreras econmicas y
cognitivas a la imitacin.
De partida, adoptar el modelo de negocios del
creador de un ocano azul es ms fcil de
imaginar que de hacer.
los creadores de ocanos azules atraen
clientes inmediatamente en grandes
volmenes, son capaces de generar economas
de escala muy rpidamente, dejando a los
potenciales imitadores en desventaja de costos
inmediata y continuada.
Las enormes economas de escala han
desalentado en forma significativa la imitacin
de su modelo de negocios por parte de otras
empresas. Cuando la imitacin exige que las
empresas efecten cambios a su sistema
completo de actividades, el juego poltico
interno de la organizacin puede impedirle
cambiarse al modelo divergente de negocios
de una estrategia de ocano azul.
La bsqueda
simultnea de
la
diferenciacin
y del bajo
costo
Un patrn
consistente
caso