Universidad Autnoma de Nuevo Len

Facultad de Ciencias Qumicas

Ingeniero Qumico

Materia: Calidad Total

M.A. Pedro Pablo Tamez Vargas.
Equipo 5
Nombre
Eugenio Salvador Arellano
Ruiz
Nancy Fabiola Carren de
Len
Kathia Isabel Zapata

Matricula
1473860
1511865
1531401

23 de febrero de 2016

Captulo 5
Proceso esbelto,
reingeniera
y la metodologa de
las 9 S

Proceso Esbelto (lean)

El proceso esbelto (lean) est basado en el Sistema de Produccin
Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo.

Los conceptos de proceso esbelto

estn enfocados en el flujo de los
procesos y en reducir la cantidad
de actividades que no agregan
valor y que impiden el flujo, algo
caracterstico de varias de las
metodologas
del SPT.
Lo contrario
a un proceso
esbelto es un proceso obeso, lleno de
cebo, en el que no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos,
tiempos de espera, altos inventarios, numerosas actividades que se
hacen por rutina y tradicin, pero que no agregan valor al producto.

Desperdicio o Muda
Cualquier cosa o actividad
que genera costos pero
que no agrega valor al
producto se considera un
desperdicio o muda.

Para
el
SPT,
la
sobreproduccin es el
peor de los desperdicios,
puesto que ste esconde
y causa los otros tipos
de
desperdicios.
La
estrategia de proceso
esbelto busca reducir el
desperdicio
e
incrementar el flujo, y de
esa manera hacer ms
en menor tiempo con
menos
recursos
y
actividades.

Para lograrlo se
ciertas estrategias:

utilizan

JIT Mtodo justo a tiempo

(Just in time).- Se basa en
fabricar
solamente
los
productos que se necesitan
en cada momento, hacerlo
justo en el momento que se
necesitan y con la mxima
calidad posible.
Para llevarlo a cabo hay que
eliminar cualquier tipo de
despilfarro.

Kanban (Etiqueta de instrucciones).- Es un sistema de control

de inventarios mediante el cual se indica a un proceso anterior
cundo y qu debe producir para cubrir la demanda de un proceso
posterior que est consumiendo. Sirve para controlar el inventario
en proceso. Las 5 reglas de un Kanban segn el concepto original
son:

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso al proceso

siguiente (Solo enviar calidad 100%)

Regla 2: Los procesos siguientes requerirn slo lo necesario

(Sistema Jalar)

Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el

proceso siguiente (No existe la sobreproduccin)

Regla 4: Balancear la produccin (Pequeos lotes)

Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones (Solo

comunicarse por este medio para producir)

SMED
Cambio
de
herramientas
en
pocos
minutos
(Single
Minute
Exchange
Die).Significa
cambios de herramienta (moldes
o troqueles) en menos de 10
minutos. El tiempo de cambio o
arranque de la mquina es aquel
tiempo que transcurre desde la
ltima pieza buena de una corrida
de produccin hasta la primera
pieza buena de la siguiente
corrida.
Es una tcnica que ayuda a
agilizar una operacin de cambio
de herramienta con el objetivo de
disminuir el tamao de los lotes.

La mtrica y los principios del

proceso esbelto
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto, surge la
interrogante de cmo medir qu tan rpido o lento es un proceso.
Se debe entonces comparar la cantidad de tiempo de valor aadido contra el tiempo
total del ciclo del proceso. El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades
que el cliente reconocera como indispensables para realizar el producto o el servicio,
mientras que el segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a fin.
A esta mtrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso:

(tiempo de valor - aadido)

ECP
(tiempo total del ciclo del proceso)
Un proceso se considera esbelto si la ECP es mayor que 25%.

La mtrica y los principios del

proceso esbelto
Para lograr un proceso esbelto, la clave est en establecer principios bsicos que
guen los esfuerzos y acciones enfocados a crear flujo, eliminar el desperdicio, la
lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los procesos. Los principios
que deben guiar la accin para lograr procesos esbeltos, propuestos por Womack y
Jones (2003).

1.

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final.

2.

Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.

3.

Agregar valor en flujo continuo a travs de las diferentes etapas del proceso.

4.

Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (Kanban).

5.

Buscar la perfeccin.

Profundizar en la aplicacin de los

otros cuatro principios. Para ello, es
necesario ampliar el dialogo con el
cliente, tener una buena
retroalimentacin, tener contacto
con el mercado y analizar a
sus competidores.
Que el proceso
sea flexible y se
adapte a la
demanda del
cliente.
Takt time: es un
ndice de
demanda para
un proceso que
se calcula
dividiendo el
tiempo de
produccin entre
la cantidad de
productos que el

Qu es lo que realmente
quiere el cliente?
Cules son sus necesidades
respecto al producto? Por
qu
compra el
producto? Qu
espera?

Evitar produccin por lotes

y la organizacin
tradicional de las

Acciones
especficas que
se ejecutan a lo
largo del
proceso.
1.
SeAgregan
clasifican en:
valor al
producto.
2. No crean
valor, pero que
son inevitables
.
3. No crean
valor segn el
cliente y que

Introduccin a la reingeniera
de procesos

A principios de la dcada de 1990, la reingeniera de procesos

(BPR, del ingls business process reengineering) apareci en
escena principalmente a partir del libro de Hammer y Champy
(1993).

La reingeniera no es otra idea importada de Japn. No es un

remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar la
calidad de un producto o servicio de la compaa o reducir
determinado porcentaje de costos... No se trata de arreglar nada...
La reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancando
de cero.

Conceptos bsicos de
Reingeniera
La reingeniera es, segn Lowental, 1994:

Repensar y redisear los aspectos fundamentales de la estructura

organizacional y la operacin de los procesos, encaminados hacia
los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin, para
lograr mejoras espectaculares en el desempeo de la organizacin.

Hacer reingeniera es sinnimo de innovar

sistemas y procesos

La reingeniera propone repensar las estructuras administrativas

(volver a disearlas). Para ello retoma como orientacin bsica
de este rediseo lo que diferentes empresas y expertos han
venido haciendo desde hace aos: organizar la compaa por
procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por
funciones. Los cuatro componentes bsicos de la
reingeniera son:

1.

una gran orientacin de la empresa hacia los clientes (internos y externos);

2.

repensar de manera fundamental (de raz) los procesos en la organizacin,

que lleven a mejorar la productividad y los tiempos de ciclo

3.

una reorganizacin de la estructura administrativa, la cual tpicamente

rompe con las jerarquas funcionales y las sustituye por equipos de
procesos (unidades de negocio)

4.

nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan tecnologa de

punta para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.

Reglas de oro y
mandamientos para disear
procesos

Reglas de oro para disear

procesos
1. Organizar los procesos
por productos.
Especializarse en productos
ms que en funciones
permite una estructura en la
cual un grupo puede
trabajar un producto o un
servicio desde el principio
hasta el final, y de esta
manera reducir la
fragmentacin y la falta de
flexibilidad.

2. Minimizar el nmero de
grupos e individuos que se
requieren para fabricar el
producto o proporcionar el
servicio.

3. Redisear al mismo
tiempo el flujo del
proceso, la estructura de
trabajo en equipo y las
responsabilidades
individuales. Los tres
factores tienen que
funcionar conjuntamente y,
por lo tanto, redisearse, es
decir, no se debe redisear
solamente algunos de ellos.

Mandamientos del diseo de

procesos
1. Disear en torno a las actividades principales.

2. Disear para lograr un flujo continuo del trabajo.

3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad.

4. Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o sobreponerlas dentro
de etapas de valor agregado.
5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales.

6. No disear por lnea de ensamble.

7. Disear actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.

8. No mezclar diferentes tipos de procesos.

9. Disear una organizacin modular que est compuesta de varias
partes, las cuales puedan redirigirse cuando sea necesario (procesos con
mltiples versiones).
10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o clula, de tal
forma que estn cercanos fsicamente entre s.

11. Disear grupos de trabajo (mdulos) para que sean temporales.

12. Crear ms trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada

labor.

13. Ubicar especialistas dentro de la lnea organizacional.

14. Dar a los empleados acceso a toda la informacin que ellos necesiten
para completar un producto.

15. Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la lnea de conglomerados o

clulas, stos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos que
afectan a los conglomerados.

16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

Concepto
Las 5 S son palabras de origen japons que por si mismas cada una
representa un habito que cada persona involucrada en un proceso
debe tener para mejorar la calidad del mismo.

Seiri - Regulacin

Consiste en determinar lo que es necesario y lo que no lo es para

prevenir la acumulacin de lo que podra estorbar.

Tener evaluaciones de necesidad para lo que se tiene en uso.

Reduce la cantidad de obstculos y la probabilidad de ser

distrado durante el trabajo.

Seiton - Orden

Consiste en tener claro lo que se va a utilizar para cierta

actividad, todo tiene que estar disponible a la mano.

Ayuda a reducir la perdida de tiempo por la bsqueda de

materiales o herramientas.

Tambin consiste en devolver todo a su lugar cuando se termine

su uso.

Seiso - Limpieza

La limpieza tiene dos componentes: el psicolgico y el practico.

Un rea de trabajo limpia inspira a los trabajadores un sentido de

pertenencia y hace mas placentera la estancia.

El habito de la limpieza funge tambin como forma de

inspeccionar diariamente los equipos y herramientas ayudando a
incrementar su vida til.

Seiketsu - Claridad

Se refiere a la comunicacin con

determinacin de metas en conjunto.

los

empleados

la

Todas las practicas deben ser bien establecidas y todo proceso

tiene una forma correcta y estndar de hacerse. El orden tiene
que mantenerse en base a este estndar

Reduce el espacio a la ingenuidad reduciendo los riesgos a

accidentes y errores en el proceso.

Shitsuke - Disciplina

Consiste en ser constante a la hora de determinar un cambio y

no sucumbir a la resistencia que las personas y el proceso
presenten al mismo.

El objetivo final de este habito es llegar a que el estatus quo

pase de ser la forma vieja de hacerlo a la nueva

Este es el ms importante de los 5 porque gracias a este se

pueden sementar los otros cuatro

Ampliacin del concepto

Adems de las 5 s originales se utilizan otros cuatro conceptos

para complementar esta filosofa.

Dos de estos hbitos son un desglose de disciplina y los otros dos

son un desglose de claridad.

Con esto llegamos a un total de 9 S

Shikari y Shitsukoku

Constancia y compromiso respectivamente;

El primero consiste en no dejar de practicar los buenos hbitos a

pesar de la adversidad.

El compromiso sostiene que las tareas tienen que terminarse, no

dejar las cosas a medias.

Estos dos conceptos junto la disciplina son los que definen a una
persona que labora de forma armoniosa.

Seishoo y Seido

Seishoo o coordinacin consiste en mantener una comunicacin

efectiva con todos los participantes de un proceso para utilizar el
tiempo de forma eficiente y efectiva.

Seido es un concepto que engloba muchas cosas, habla de

estandarizacin pero en sentido de comunicacin; consiste en
que todos los que participan en un proceso estn en la misma
sintona en cuanto a lenguaje y comunicacin.