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Propsito y herramientas

LEAN SIGMA FASE


DE CONTROL

5. Fase de control
Introduccin
1. Sistemas de gestin
2. Planes de control
3. Cartas de control
5. Herramientas Lean para control
6. Requerimientos de capacitacin
7. Estandarizacin
2

FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estndares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean

Plan de
Control
CEP Poka Yokes

Plan de calidad y Monitoreo

Si

Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF
3

Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de CEP, Poka
Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las
lecciones aprendidas de este esfuerzo
Salidas
Plan de control implementado
Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin y comunicacin de resultados
4

5.1 SISTEMA DE
GESTIN

http://www.acatlan.unam.mx/campus/
270/

Documentacin
Un

sistema efectivo de control,


se caracteriza por documentos
formales, donde se establecen
lineamientos a los empleados de
cmo realizar las tareas, quien es
responsable de las tareas, o
como trabaja el sistema de la
empresas
http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.p
pt

Documentacin
Se tienen varias alternativas,
organizadas por jerarquas o niveles:
Manuales (polticas, lineamientos,
1er. nivel)
Procedimientos (responsabilidades,
2do. nivel)
Estndares de operacin e
Instrucciones de trabajo (pasos
especficos, 3er. nivel)
Registros (evidencias, 4to. nivel)
7

Documentacin
Contenido bsico de un documento de
procedimiento o instruccin (escrito de
forma que lo entiendan los usuarios):
Propsito
Bases
Alcance

Documentacin
Guas para los documentos:
Hacer el documento simple y breve
Hacer

el documento claro, invitador y


manejable

Incluir

opciones para emergencias

Tener

un proceso para revisiones y


actualizaciones
9

Documentacin - Procedimientos

http://www.gobcantabria.es/pls/interpor
tal/url/page/internet/inventarioproc
http://www.logistec.com.co/logistec/procesos
%20transporte%20carga.htm

10

Documentacin Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?
id_trabajo=567&tipo=3&tema=27

Documentacin Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-deseptiembre.html

Controles de calidad
Aprobacin

previa de
productos/procesos
Procedimientos de las operaciones
Cumplimiento

de estndares y planes
Seguimiento y control de procesos
Buenas

prcticas de manufactura
Mantenimiento del adecuado
13

Mtodos de control de calidad


Identificar

los requisitos de los clientes


internos y externos

Identificar

el flujo de los procesos


primarios y de soporte

Identificar

las herramientas para


control del proceso

Desarrollar

el plan de control
14

5.2 PLANES DE
CONTROL

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32
.html

15

Plan de control
Es un documento que describe las
caractersticas crticas para la calidad
(CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes
o del proceso.
A travs de este sistema de seguimiento y
control, se cumplen los requerimientos
del cliente y se reduce la variacin
Cada parte o proceso debe tener un plan
de control. Se pueden agrupar en familias
16

Entradas para el plan de


control

Diagramas

de flujo del proceso


FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema
Anlisis de causa y efecto
Caractersticas especiales del cliente
Datos

histricos y lecciones aprendidas


Conocimiento de proceso del equipo
Despliegue de la funcin de calidad
(QFD)
Diseos de experimentos
17
Aplicacin de mtodos estadsticos

Plan de control

CONTROL PLAN
of

P age
Prototype

Pre- launch

Production

Key Contac/Phone

Date (Orig.)

Date (Rev.)

Core Team

Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/P lant Approval/Date

Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Control Plan Number


Part Number/Latest Change Level

Part Name/Description

Supplier/Plant

Supplier Code

Part /

Process Name /

Machine, Device,

P rocess

Operation

J ig, Tools

Number

Description

For Mfg.

Characteristics

Special

Methods

Char.
No.

Product

Process

Class.

Product/Process

Evaluation/

Specification/

Measurement

Tolerance

Technique

Sample
Size

Control Method

Reaction Plan

Freq.

Todos los procesos


Todas las Operaciones
Todas las actividades

Hoja de Instruccin
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripcin

Especificacin
& Tolerancia

Dibujo No.
Nivel
Criterio

Operacin No.
Instrumento

Maquna

Tamao Frecuenc. Mtodo de


dmuestra
Registro

Elabor

calidad
Aprob
Plan de Reaccin

- Un proceso

- Una actividad
- Operaciones Limitadas

Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:

Distribucin

18

Planes de control
Prototipo,

pre lanzamiento y
produccin

http://www.pd-trak.com/cp.htm
19

20

http://optyestadistica.w
ordpress.com/2008/07/0
5/el-control-estadisticode-proceso-4-de-4/

5.3 CONTROL
ESTADSTICO DEL
PROCESO

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/pro
ceseControlar.aspx
21

Objetivos y beneficios
El

CEP es una tcnica que permite


aplicar el anlisis estadstico para medir,
monitorear y controlar procesos por
medio de cartas de control

Se

basa en que los procesos presentan


variacin, aleatoria y asignable

Entre

los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar


cambios debido a causas asignables para
eliminar sus fuentes
22

Seleccin de variables
El

CEP por variables implica realizar


mediciones en la caracterstica de calidad
de inters, tal como:
Dimensiones
Pesos
Tiempos de servicio, etc.

El

CEP por atributos califica a los productos


como buenos o como defectivos o en su
caso cuantos defectos tiene, tales como:
Color, funcionalidad, apariencia, etc.
23

Qu es una Carta de
Control?

Una Carta de Control es como un


historial del proceso...
donde ha estado? En donde se
encuentra?
... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden


reconocer cambios buenos y malos.

Qu tanto se ha mejorado? Se ha hecho


algo mal?

Las cartas de control detectan la

24

Variacin observada
en una Carta de
Control
Una Carta de control registra datos

secuenciales en el tiempo con lmites


de control superior e inferior.

El patrn normal de un proceso se


llama causas de variacin comunes.

El patrn anormal debido a eventos


especiales se llama causa especial de
variacin.

Los lmites de control NO son de

25

Causas comunes o normales


Siempre estn presentes
Slo se reduce con acciones de mejora mayores,
responsabilidad de la direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes


inadecuados de diseo, materiales de baja
calidad, capacidad del proceso insuficiente
SEGN DEMING
El 94% de las causas de la variacin son causas comunes,
responsabilidad de la direccin

26

Variacin Causas comunes

Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

El proceso es
predecible

27

Causas Especiales

CAUSAS ESPECIALES
Ocurren espordicamente y son
ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)

Medicin,

Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo, Maquinaria,

Materiales

Se

reducen con acciones en el piso o lnea,


son responsabilidad del operador

SEGN DEMING
El 15% de las causas de la variacin son
causas especiales y es responsabilidad del
operador

28

Variacin Causas especiales


Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

El proceso es
impredecible

29

Cartas de control
12.5

Lmite
Superior
de Control

11.5
10.5

Lnea
Central

9.5
8.5

Lmite
Inferior de
Control

7.5
0

10

20

30
30

Patrones Fuera de
Control
Corridas
7 puntos consecutivos de un lado de Xmedia.
Puntos fuera de control
1 punto fuera de los lmites de control a
3 sigmas en cualquier direccin (arriba o
abajo).
Tendencia ascendente o descendente
7 puntos consecutivos aumentando o
disminuyendo.

32

Patrones Fuera de
Control
Adhesin a la media
15 puntos consecutivos dentro de la
banda de 1 sigma del centro.
Otros
2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos
sigma

33

Patrn de Carta
en Control Estadstico
Sucede cuando no se tienen
situaciones anormales y
aproximadamente el 68% (dos
tercios) de los puntos de la carta se
encuentran dentro del 1 de las
medias en la carta de control.
Lo anterior equivale a tener el 68%
de los puntos dentro del tercio medio
de la carta de control.
34

Proceso de mejora con


CEP

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html

35

Tipos de Cartas de control


Hay dos categoras, por el tipo de datos
bajo estudio- cartas por variables y
atributos.
Las Cartas por variables se usan para
caracterstica con magnitud variable.
Ejemplo:
- Longitud, Ancho, Profundidad
- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad
36

CARTAS DE CONTROL
POR VARIABLES

37

Cartas de Control por


Variables
MEDIAS

RANGOS (subgrupos de 5 - 9
partes cada x horas, para estabilizar
procesos)

VALORES

INDIVIDUALES (partes
individuales cada x horas, para procesos
lentos o qumicos)

38

Carta X-R

Cul grfica se analiza primero?


Cul es su conclusin acerca del proceso ?
39

Carta X-R

Cul grfica se analiza primero?


Cul es su conclusin acerca del proceso ?
40

Carta X-R
Xbar-R Chart of Supp1
600.5

600.0
_
_
X=599.548

599.5

599.0
LCL=598.775
1

11
Sample

13

15

17

19

Sample Range

Sample Mean

UCL=600.321

UCL=2.835

2
_
R=1.341
1

LCL=0
1

11
Sample

13

15

17

19

Cul grfica se analiza primero?


Cul es su conclusin acerca del proceso ?
41

Carta de Individuales (Datos


variables)
A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.
Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso
con datos variables que no pueden ser
muestrados en lotes o grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de
corto plazo se basa en subgrupos racionales de una
unidad o pieza
La lnea central se basa en el promedio de los
datos, y los lmites de control se basan en la
desviacin estndar poblacional (+/- 3 sigmas)
42

Cartas de valores individuales y


rango mvil I-MR

43

44

CARTAS DE CONTROL
POR ATRIBUTOS

http://therapeuticoils.com/html/mvpstats_output

45

Cartas de control por atributos

Miden caractersticas como


aprobado/reprobado, bueno/malo o
pasa/no pasa.
Nmero de productos defectuosos
Fraccin de productos defectuosos
Numero de defectos por unidad de
producto
Nmero de llamadas para servicio
Nmero de partes daadas
Pagos atrasados por mes

Cartas de control para atributos


Datos de Atributos
Tipo
Muestra ?
p
> 50

Medicin

Tamao de

Fraccin de partes defectuosas,

defectivas o no conformes (>4)

Constante o variable

n e (n promedio +- 20%)

np

Nmero de partes defectuosas

Nmero de defectos

Constante > 50

Constante = 1 Unidad de

inspeccin
u
Nmero de defectos por unidad
variable en

Constante o

unidades de inspeccin

Cartas de Control tipo p


p

- con lmites de control


variables

- con n promedio

- estandarizada

Curva

caracterstica de
operacin OC y ARL

Cartas de Control por


Atributos
c Nmero de defectos
Defectos en cada unidad de inspeccin
de tamao n constante en productos
complejos TV, computadoras
u Defectos por unidad
Defectos que tienen diferentes
unidades de inspeccin de tamao n
variable en productos complejos y se
determinan los defectos por unidad
TV, computadoras

50

Carta p

51

Carta p

52

53

Carta C

54

Carta C

55

56

5.4 HERRAMIENTAS
LEAN
Poka Yokes / A Prueba de Error
Mantenimiento productivo total (TPM)
Fbrica visual
Trabajo estandarizado
57

Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

22

58
GUOQCSTORY.PPT

Prevencin de la
reincidencia
Realizar

actividades para asegurar la no


reincidencia del problema.

Se

debe de tener un control de las mejoras y


de los nuevos estndares, estas deben de
ser acciones que realmente eliminen las
causas de los problemas.

Herramientas

a utilizar: hojas de
verificacin, cartas de control, histogramas,
mtodos de documentacin de archivos,
ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.
59

Prevencin de la
reincidencia

60

Mantenimiento productivo total (TPM

http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TP
M/total-production-maintenance.htm

61

Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
Su

objetivo es maximizar la efectividad del


equipo a travs de toda su vida til al
100%

Es

Implantado y mantenido por diversos


departamentos involucrados en los equipos

Involucra

a TODOS los empleados, desde el


operador hasta el director

Se

apoya en grupos Kaizen de mejora


62

Elementos del Mantenimiento


Productivo Total (TPM)
Mantenimiento

correctivo programado

Mantenimiento

preventivo (incluye
predictivo por proveedores: termografa
infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento

productivo autnomo por


operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento

proactivo por Ingeneira


(rediseo, Poka Yokes)
63

Beneficios del TPM


Mejoras

en
Mejoras en
Mejoras en
Mejoras en
Mejoras en
empleados

productividad
calidad
tiempos de entrega
seguridad e higiene
la moral de los

Cuanto

ms automtico sea el
equipo, ms importante es el TPM
64

Las seis grandes prdidas por


equipos reducidas por el TPM
Fallas

en el equipo: causan tiempos


muertos y reducen la productividad

Preparacin

y ajustes: se deben
mejorar los tiempos de preparacin y
ajuste

Ocio

y paros menores: sensores


defectuosos, partes atoradas en
transportadores, etc.
65

6 Prdidas por equipos reducidas


por el TPM
Velocidad

reducida: es la
diferencia entre la velocidad de
diseo y la velocidad real

Defectos

de proceso: por mal


funcionamiento

Rendimiento

reducido: prdidas
por arranques y paros del

66

Metas en las 6 prdidas


Prdidas

por fallas o tiempos muertos

0 min.
Prdidas

por preparacin y ajustes

<10min.
Prdidas
Ocio

de velocidad

0 min.

y paros menores

0 min.

Prdidas

por defectos de calidad

67

Control de las fallas - TPM


Mantener

en control las condiciones


bsicas (limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego

a procedimientos operativos

Restablecer

la deterioracin

Mejorar

las debilidades de diseo

Mejorar

la operacin y mantenimiento
68

Caractersticas del TPM


Esfuerzos

para maximizar la efectividad del


equipo y ampliar la vida til de la
maquinaria
Se implementa por ingeniera, operadores y
mantenimiento
Involucra

a todos los empleados, desde la


direccin hasta los de planta

Mantenimiento

autnomo por operadores


Actividades de grupos pequeos Kaizen
69

Lo total en TPM
Significa lo siguiente:
Efectividad total enfocada a la
eficiencia y rentabilidad
Mantenimiento total incluye
prevencin del mantenimiento y
mantenibilidad
Involucramiento de todos los
empleados
El objetivo del TPM es cero fallas, cero
paros y cero defectos
70

Diseo para
mantenabilidad
Estandarizacin:

minimizar el nmero de
partes diferentes en el sistema

Modularizacin:

tener estndares en
tamao, formas, unidades, para facilitar
los procesos de ensamble y desensamble

Empaque

funcional: colocar todas las las


partes requeridas de un artculo en un kit
o paquete
71

Diseo para
mantenabilidad
Intercambiabilidad:

controlar las tolerancias


funcionales para el reemplazo de partes
daadas

Accesibilidad:

facilitar a los operadores a


hacer su trabajo, las partes deben estar
accesibles y deben ser fciles de cambiar

Aviso

de falla de funcionamiento: proporciona


un medio de aviso a los operadores cuando
falla la mquina. Puede incluir gages,
instrumentos, luces o sonidos
72

Diseo para
mantenabilidad
Aislamiento

de falla: seguimiento e
identificacin de la falla. Se puede
minimizar con mantenimiento
preventivo, equipo de prueba
interconstruido (BITE), simplicidad en el
diseo de partes y personal competente

Identificacin:

Tener una identificacin


nica de todos los componentes y
mtodos de registro de mantenimiento
correctivo y preventivo
73

Mtricas de TPM
La

mtrica bsica es la Efectividad


General del Equipo (OEE) aunque hay
algunas variantes en su frmula:

OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de


calidad )
Disponibilidad = tiempo de operacin / Tiempo
de carga
= (Tiempo de carga Tiempo muerto)/Tiempo
carga
74

Mtricas de TPM
Tiempo de carga=Tiempo disponible por turno o
unidad
- Tiempo muerto planeado (desayuno, bao, etc.)
Tiempo de operacin=Tiempo de cargaTiempo
muerto
Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. de
preparacin, 10 minutos de descanso obligatorio,
30 minutos de tiempo muerto. Cul es el tiempo
de carga y la disponibilidad?
Tiempo de carga= 480 10 = 470 min
Disponibilidad = (470 (30+15))/470 = 90.4%
75

Mtricas de TPM
Tasa de velocidad de operacin = Tiempo ciclo
terico /
Tiempo ciclo real
Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min /
unidad, y el ciclo real es de 1.5 min. /
unidad, Cul es la tasa de velocidad de
operacin?
Tasa de velocidad de operacin = 1 / 1.5 =
66.7%
76

Mtricas de TPM
Tasa neta de operacin = Tiempo real de
proceso / Tiempo de operacin
Mide la estabilidad del equipo, paros pequeos y
ajustes:
Tasa neta de operacin = Cantidad procesada x
Tiempo de ciclo real / Tiempo de operacin
Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo
real 1.5 min., tiempo de operacin 425 min.
Tasa neta de operacin = (185 x 1.5)/425 =
65.3%
77

Mtricas de TPM
Eficiencia de desempeo = Tasa de velocidad de
operacin x Tasa neta de operacin
O Sea
Eficiencia de operacin = 0.667 x 0.653 = 43.6%
Efectividad general del equipo OEE =
Disponibilidad x eficiencia de desempeo x
tasa de calidad producto
Si tasa de calidad del producto es de 95%.
El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%
78

79

80

81

82

Mtricas de TPM
Los objetivos son:
Disponibilidad
Eficiencia
Tasa

> 90%

de desempeo > 95%

de calidad de producto >

99%
83

Implementacin del TPM


Preparacin

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM

Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaa

Directores: seminarios.
General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin

Crear comits en cada nivel para


promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas

Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro

Preparar planes detallados de


actividades.

Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Implantacin

Detalles

Invitar clientes, gente importante


Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

8.- Programa de mantenimiento autnomo y establecer proc. de certificacin de los trabajadores


9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de


repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.

Reconstruccin y mantenimiento preventivo


Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

84

Implementacin del
mantenimiento autnomo
LOS PASOS

1.- Limpieza Inicial (5Ss)


2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General

LAS AC T IV IDAD E S
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo

5.- Inspeccin autnoma

Desarrollar y emplear listas de chequeo para


inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi


duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

7.- Mantenimiento autnomo


pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre


mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

85

Resultados esperados
del
Reduccin de horas
hombre
TPM
Eliminacin

de fugas

de aceite
Disminucin
dramtica de
tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los
equipos
Reduccin de paros
no programados
Reduccin de
rechazos en
producto intermedio
y producto final
Disminucin de

mantenimiento
correctivo
Reduccin costo por
contratistas
Reduccin de costo
por partes de
repuesto
Menor polvo
ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
produccin /
mantenimiento
86

Administracin visual

87

Razones de la
administracin visual
Hacer visibles los problemas
Ayudar a los trabajadores y
directores a mantener contacto
directo con el lugar de trabajo
(gemba)
Clarificar los objetivos para la
mejora

88

Mtodos de
administracin visual
Ayudas visuales que eviten errores
Jidokas paran mquinas si detectan
defectos
Avisos de peligro y precaucin
Indicaciones de donde colocar las
cosas
Designaciones del equipo

89

Mtodos de
administracin visual
Colores claros y etiquetas en
instalaciones y equipo
Uso de pizarrones, celulares, Nextel
Instructivos audiovisuales a la vista
Sistemas Kanban

90

Ejemplo de fbrica visual

91

Informacin en tableros

Problemas de calidad
Cartas de tendencias (calidad,
seguridad,)

Listas de verificacin

Productividad

Informacin de entregas

92

Informacin en tableros

Registros de capacitacin

Reducciones de costos

Mantenimiento productivo total

Tiempos muertos de mquina

Actividades de 5Ss
Instrucciones de trabajo
estandarizadas

93

Las ayudas visuales deben ser


Visibles:

fcil de ver y entender


Informativas: conteniendo informacin til
tiles:

permitiendo hacer el trabajo ms


fcil, ms rpido y seguro
Atractivas: interesantes y llamativas
Estimulantes:

motivando al trabajador
Brillantes: para mayor impacto visual
deben ser de flash
94

Otros elementos de la
Administracin visual
Jidohka

automatizacin con elementos


humano

Sistema

Kanban para control de materiales

Tableros

de herramientas en estaciones

nfasis

en mostrar avance en metas de

mejora
Permitir

ver el avance de las operaciones


95

Reevaluacin del sistema de medicin

96

Reevaluacin de sistemas de
medicin
Las

mejoras reducen la variacin,


lo que puede requerir una
reevaluacin de los sistemas de
medicin

La

incertidumbre colectiva de los


estndares de medicin no debe
exceder el 25% de la tolerancia
aceptable de cada una de las
caractersticas calibradas (MIL97

Reevaluacin de sistemas de
medicin
La industria automotriz, en su manual
Measurement System Analysis
(MSA).
Mximo

error de R&R aceptable 10%

Puede

ser aceptable entre 10 a 30%


dependiendo de la importancia de la
aplicacin, costos, costos de reparar, etc.

Ms

de 30% es inaceptable
98

Trabajo estandarizado

99

Trabajo estandarizado
La

operacin de la planta depende de la


aplicacin y uso de polticas,
procedimientos e instructivos de trabajo,
referidos como estndares

Otros

estndares

Lneas amarillas en el piso


Cdigo de colores
Tablero de control de produccin
Indicadores de niveles de inventarios
Matrices de entrenamiento cruzado
Luces de fallas
10

Los estndares
Representan

la forma ms fcil y
segura para trabajar

Preservan

el know how y experiencia


del empleado y permiten medir
desempeo

Muestran

las relaciones de trabajo

10

Los estndares
Apoyan

al mantenimiento y mejora

Proporcionan

un conjunto de smbolos

visuales
Son

la base de la capacitacin y
auditoras

Previenen

errores y minimizan la
variabilidad
10

Los estndares deben


considerar
Disponibilidad
Arreglos

de recursos

de mquinas

Mejoras

a los procesos y
herramentales

Ideas

de los trabajadores valuadas

10

Los estndares deben


considerar
Transportes
Inventario

minimizados

optimizado

Prevencin

de defectos y errores

operativos
Conceptos
Sistemas

de lugar de trabajo seguro

autnomos instalados
10

Elementos de los estndares


Tiempo

de ciclo (comparar con Takt

Time)
Secuencia de trabajo
Inventario estndar
De

acuerdo a Shigeo Shingo:

Cartas de capacidad por parte


Hojas de combinacin de tareas estndar
Manuales de tareas
Manuales de instrucciones de tareas
Hojas de operacin estndar
10

5.5 REQUERIMIENTOS
DE CAPACITACIN

http://www.ecoaventurate.co
m/outdoor_training.html
10

Factores de planeacin e
implementacin prog. capacitacin
Determinar
Establecer

necesidades

objetivos

Determinar

http://tlatelolco.dgsca.unam.m
x/HTML/modProgA/curespecial
es.html

el contenido de los

materiales
Elegir

a los participantes

Determinar

los mejores programas


10

Factores de planeacin e
implementacin prog. capacitacin
Seleccionar

las instalaciones

adecuadas
Seleccionar
Preparar

las ayudas audiovisuales

Coordinar
Evaluar

los instructores adecuados

el programa

el programa http://www.lapaz.gob.mx/sistema
/mostrar/salas/despnotas.php?
ids=896

10

Capacitacin dentro de la
estrategia de negocio
Induccin

de empleados nuevos

Comunicacin

de habilidades nicas

org.
Trabajo

de equipo y mejora de la
productividad

Desplegar

las habilidades a niveles

inferiores
10

Despliegue del plan de


entrenamiento
La capacitacin mejora las habilidades
y amplia el conocimiento de los
empleados. Cierra la brecha entre
necesidades de capacitacin actuales
y deseadas, se sugiere los siguiente:
Construir

un currculum robusto
Facilitar la interaccin del personal
Explotar la tecnologa
Documentar las mejores prcticas
11

Anlisis de necesidades de
capacitacin
Brecha entre lo actual y lo real con
dos aspectos:
1. Qu se hace ahora?
2. Qu se har?
http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS
%20Y
%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACIO
N_jpg.htm

11

Anlisis de necesidades de
capacitacin
Encuestas
Hechos
Datos
Documentos

http://debatepolitico.com/?
tag=encuestas

etc.

11

Anlisis de necesidades de
capacitacin
Investigacin: enfocarse a alguna
brecha
Observacin

individual
Entrevistas con grupos
Cuestionarios y listas de verificacin
Registros de actividades
Muestras de trabajo
Evaluaciones de desempeo
Estudios de trabajo
Pruebas personales
11

Capacitacin y desarrollo
La capacitacin llena la brecha entre las
habilidades actuales y las requeridas:
Capacitacin

en el puesto (lugar de

trabajo)
Coaching

(por una persona


experimentada)

Aprendizaje

(empleado bajo estudio)


11

Capacitacin y desarrollo
Modelaje

(demostrar habilidades del


empleado)

Capacitacin
Desarrollo
Tutor

fuera del lugar de trabajo

gerencial

(con un profesional experimentado)

Juegos

de simulacin gerenciales
11

Recursos para
capacitacin
Materiales

de capacitacin segn la

audiencia
Momento y lugar adecuados
Ambiente

y lugar adecuados

Buena iluminacin y acstica


Temperatura y ventilacin del aula adecuadas
Lnea de vista abierta
Asientos adecuados
Acomodaciones adecuadas
Agenda apropiada
Localizacin fsica adecuada
11

Principios de aprendizaje La
gente:
Aprende

mejor cuando estn


listos a aprender

Aprende

mejor si los nuevos


tpicos se relacionan con los
tpicos conocidos

Aprende

mejor de una manera


paso a paso
11

Principios de aprendizaje La
gente:
Aprende

haciendo (muy importante)

Retiene

mejor si el nuevo conocimiento


se utiliza frecuentemente

El

xito tiende a estimular aprendizaje


adicional

Necesita

retroalimentacin de sus

avances
11

5.6
ESTANDARIZACIN

http://www.bized.co.uk/educators/1619/business/production/lesson/project1.
htm

11

Estandarizacin
Implementar

las soluciones a
procesos similares

12

5.7 CIERRE DEL


PROYECTO

http://www.bized.co.uk/educators/1619/business/production/lesson/project1.
htm

12

Cierre del proyecto


Incluir las siguientes consideraciones:
Identificar

al dueo del proceso

Involucrar

al equipo en el plan de

control
Crear

procedimientos e instructivos
actualizados
12

Cierre del proyecto


Notificar

y entrenar al personal afectado

Asegurar

que el entrenamiento en el
plan de control es efectivo

Poner

el plan en el sistema documental


adecuado

Lograr

acuerdo entre el equipo y el


dueo del proceso
12

Lecciones aprendidas
Es

uno de los ltimos pasos en el


anlisis post mortem (tambin
llamado lecciones aprendidas,
evaluacin post proyecto).

Es

una revisin formal y crtica


documentada realizada por un comit
de personal calificado, se incluyen
todas las fases del desarrollo del
proyecto
http://aggiechick03.blogspot.com/

12

Lecciones aprendidas tpicos


Adecuacin

del personal, tiempo y

dinero
Efectividad

del proyecto total


http://sherritalley.com/category/philoso
phy/

Que

tan bien se dio seguimiento al


proyecto

Qu

tan bien se coordin y se


informaron los avances
12

Lecciones aprendidas tpicos


Qu

tan bien trabajo el equipo de


proyecto

Qu
La

tan bien se reconoci al equipo

efectividad de las acciones

El

nivel de calidad de los productos y


servicios entregados
12

Lecciones aprendidas
El xito o falla de un proyecto se mide
en tres dimensiones:
Se

lograron las metas y objetivos?


Se logr dentro de las fechas
compromiso?
Estuvo el proyecto por arriba o por
debajo de las restricciones de costo?
Un proyecto exitoso cumple con los
todos los criterios, pero puede

12

Lecciones aprendidas
Los resultados de los proyectos se
presentan a la direccin por el equipo.
Cuando se han identificado las mejores
acciones correctivas, se deben
estandarizar en la empresa
Los resultados de esta revisin de
proyecto deben ser archivados, junto con
los documentos del proyecto para
referencia futura
12

Reconocimiento al equipo Lean


Sigma
Se

enva el mensaje de ganar ganar


para el personal y se da motivacin
para trabajar en nuevos proyectos de
mejora.

Los

reconocimientos son muy variados


y dependen de la empresa y los
resultados alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?
cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72

12

Mantenimiento de
mejoras
Lecciones

aprendidas

Despliegue

de capacitacin

Documentacin
Evaluacin

peridica

13

Evaluacin continua
Se

debe mantener un sistema de


mejora continua para que la empresa
avance, el proceso es el siguiente:

13

Evaluacin continua
Balancear el seguimiento con otros
indicadores de desempeo de la
empresa:
Resultados de desempeo
Resultados de calidad
Resultados financieros
Resultados de Benchmarking
Mediciones de capacidad de procesos
Resultados de auditorias
Anlisis FODA
13