Taller Dinmico:

GESTIN DE SI MISMO
DISEADO PARA:

Los Sistemas Globales y un Personal

Competitivo; son la Clave de una
Empresa CLASE MUNDIAL
ABRIL JUNIO 2009

MDULO III

Liderazgo, Motivacin,
Autoestima y Pensamiento
Positivo

Contenido
I.
Definicin Organizacional del Liderazgo.
II. Caractersticas del lder.
III. Paradigmas de la Teora del Liderazgo.
IV. Diferentes Estilos de Liderazgo.
V. Liderar y Gerenciar: Diferencias.
Direccionamiento Escnico para el Cambio.
I.
Las 7 Enfermedades Mortales del Liderazgo mal
Enfocado.
II. DINMICA: ALFILERES Y POPOTES
Un Enfoque del Trabajo en Equipo .

III.

Los Estilos de Liderazgo.

Contenido
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.

Los Diferentes Tipos Psicolgicos del Liderazgo.

El Liderazgo y La Motivacin.
Tcnicas de la Motivacin.
Coaching y Mentoring.
DINMICA DE GRUPO: EL LDER IDEAL.

DEFINICIN ORGANIZACIONAL
DEL LIDERAZGO

DEFINICIN ORGANIZACIONAL
DEL LIDERAZGO

Qu es un lder?
Por qu es importante el
liderazgo?
Cul es la diferencia entre
liderazgo y direccin?
Por qu una organizacin requiere
de lderes que ejerzan liderazgo?

DEFINICIN ORGANIZACIONAL
DEL LIDERAZGO

Un lder pone la direccin, da la

gua, y motiva a las personas para
lograr los objetivos y metas
trazadas.
Podemos encontrar lderes en los
negocios, en los gobiernos, en
todo tipo de empresas

DEFINICIN ORGANIZACIONAL
DEL LIDERAZGO

El lder asume la responsabilidad

por las personas en su grupo...
Es el campen para la causa...Sin
un campen el grupo se halla sin un
timn. A la primera seal de
tormenta, la motivacin del grupo
se derrumbar y la empresa
indudablemente fallar.

UN LDER CARACTERSTICAS
Sabe quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y
como compensar sus flaquezas...
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe como comunicarse con los dems
para ganar su cooperacin y apoyo.

UN LDER NACE O SE HACE?

Cualquiera puede
desarrollar habilidades para
volverse un lder eficaz.
El primer paso para llegar a
serlo es encontrar como
verdaderamente somos y
cmo esto afecta nuestra
habilidad en la toma de
decisiones.

UN LDER NACE O SE HACE?

Cada persona est formada por sus
genes, recuerdos, percepciones, el trato
que recibieron como nios, de hecho por
cada experiencia vivida.
Cada persona lleva una carga que
representa quines somos nosotros.
Nuestra propia imagen de quines somos
est coloreado por nuestras experiencias,
percepciones, interacciones con otras
personas, etc.
Sin embargo, no somos totalmente
conscientes de cada elemento de carga
que llevamos. Algunos de estos
elementos estn ocultos y no estamos
conscientes de que estn all.

UN LDER NACE O SE HACE?

Las dems personas pueden ver algunos
de los elementos de la carga que nosotros
no podemos ver.
Ellas nos ven de una manera ligeramente
diferente de la manera como nosotros
mismos nos vemos.
Constantemente estamos cambiando
nuestro comportamiento. Cada vez que
aprendemos algo, cambiamos nuestro
comportamiento en alguna medida.
La mayora del tiempo las cosas que
aprendemos son la causa de los cambios
conductuales subconscientes que
experimentamos.

CONCEPTO DE HAYAKAWA
En lo que se refiere a sus capacidades,
creencias, etc., las personas tienden a
moverse hacia quienes ellas creen que
son.
Si cada uno piensa que, por ejemplo,
puede aprender o realizar una
actividad, la probabilidad es que lo
aprender y que llevar a cabo la
actividad.
Si no se cree en la habilidad personal
para aprender o realizar la actividad,
con toda seguridad no podr hacerlo.
De esto se infiere que podemos
determinar la persona que queremos
ser.
Dr. S Hayakawa. Libro: Symbol, Status and Personality

EL PODER DEL PENSAMIENTO

POSITIVO
!!CREA EN USTED MISMO!!
Norman Vincent Peele

Lde
r

EL PODER DEL PENSAMIENTO

POSITIVO
El poder del pensamiento positivo
establece que cada persona,
entendindose a s misma, puede
determinar los atributos que
requiere para volverse la persona
que desea ser.
Esto significa que cualquier persona
puede volverse un verdadero lder y
hacer el mejor uso de los recursos
disponibles y sus propias
cualidades.
Cules son esos atributos?

ATRIBUTOS DE UN LDER
Bennis (*) sugiere que se necesitan cinco
atributos bsicos para ser un lder:
Visin

Pasin Integridad Curiosidad

Riesgo

Aadiremos a estos dos adicionales:

Dedicacin

Carisma

Warren Bennis. Libro: On becoming a Leader

ATRIBUTOS DE UN LDER EFICZ

Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de
carcter para seguir sus objetivos ante la
oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen
metas realistas que se pueden lograr.
Pasin. Creen apasionadamente en sus metas.
Aman lo que hacen con pasin.
Integridad. Saben quines son. Son conscientes
de sus debilidades. Slo prometen lo que pueden
hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y
actan en nombre de ellos.
Curiosidad. Siempre desean aprender algo.
Averiguan lo que se necesita conocer para
alcanzar sus metas.

ATRIBUTOS DE UN LDER EFICZ

Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando
es necesario para lograr los objetivos.
Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja
asiduamente en nombre de lo que hace. Se da
completamente a la tarea en todo momento.
Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar.
Representa igualmente madurez, respeto a sus
seguidores, compasin, un fino sentido del
humor, y aprecio sincero a las dems personas.

Resultado: Los lderes tienen la capacidad para

motivar a las personas para cumplir lo

QUE MOTIVA A LAS PERSONAS?

Dinero. El dinero es un motivador, sin embargo la
mayora de las personas realmente no se motivan
cuando consiguen el mnimo; quieren ms..
Elogios. Las personas que reaccionan muy bien
cuando se les elogia por algn logro tambin
responden muy negativamente a la crtica.
Prestigio. Muchas personas buscan este status.
Para ellos un ttulo o una promocin son importantes.
Trabajo. Cierto tipo de personas, orientadas a
trabajar, lo hacen para lograr la satisfaccin de un
trabajo bien hecho.
Esttica. No hay muchos, pero existen aquellos
motivados por la esttica. Hacer una gran obra en el
arte o en la msica es primordial.

ESCALA DE VALORES HUMANOS

Abraham Maslow desarroll

una Escala de Valores
Humanos para intentar
determinar que es lo que
motiva a las personas.
Concluy que existen ciertos
elementos motivantes que
logran que la mayora de las
personas trabajen activamente
para conseguir las cosas que
desean.

ESCALA DE VALORES HUMANOS

Auto Actualizacin

Esttica

Entendimiento

Motivacin por
Crecimiento
Motivacin por
Deficiencia

Conocimiento
Sentido de Auto -Estima

Sentido de Pertenencia

Seguridad

Superviven

Intelectual

Fsico

Social

ESCALA DE VALORES HUMANOS

La parte inferior de la escala define las
Motivaciones por Deficiencia.

Motivacin por
Deficiencia

Sentido de Auto - Estima

Sentido de Pertenencia

Seguridad

Superviven
cia

Fsico

Social

ESCALA DE VALORES HUMANOS

PARTE INFERIOR DE LA ESCALA.
Supervivencia. Deseo de vivir. Satisfacer las
necesidades bsicas. Tambin se refiere a la
supervivencia de la raza humana.
Seguridad. Libre de dao, peligro o riesgo.
Proteccin de la unidad familiar.
Sentido de Pertenencia. A una unidad
familiar, a la comunidad, un gremio, o grupo
identificable.
Sentido de Auto-Estima. A una persona o
cosa. Sin la propia estima se tiene el peligro de
perder el sentido del propsito y del propio ser.

ESCALA DE VALORES HUMANOS

Una persona que se vea

privada de cualquiera de las
Motivaciones
por
Deficiencia,
Trabajar activamente y an
luchar para conseguirla!!

ESCALA DE VALORES HUMANOS

La parte superior de la escala define las
Motivaciones para
Crecimiento.
Auto Actualizacin

Esttica

Entendimiento

Motivacin por
Crecimiento

Conocimiento

Intelectual

ESCALA DE VALORES HUMANOS

Parte superior de la escala.
Conocimiento. La sed de conocimiento puede
representar una fuerte tendencia en las
personas. Puede ser gran elemento motivador.
Entendimiento. Tener ideas claras del
contenido de un concepto. Saber con
perfeccin las cosas. Creer, opinar, razonar,
comparar.
Esttica. Necesidad de crear. Producir algo
hermoso. Una obra de arte de msica.
Auto Actualizacin. Dar propia actualidad a
un saber, a un conocimiento, a una carrera.

ESCALA DE VALORES HUMANOS

Las Motivaciones para Crecimiento

representan necesidades mucho ms sutiles

a ser cumplidas.

El conocer la informacin sobre las

Motivaciones y la Escala de Valores Humanos

nos puede ayudar a lograr motivar a las
personas y darles la DIRECCIN necesaria
para realizar los objetivos propuestos

DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y

DIRECCIN
En el contexto de un negocio, de una empresa o de cualquier
organizacin, uno que Dirige tiene las siguientes funciones:

Desarrolla una Visin para Maneja los cambios

la Empresa
en forma ordenada
Considera las Alternativas
de Diseo

Mantiene el equipo
motivado e informado

Estima los Costos

Involucrados

Tiene la
responsabilidad de
establecer Metas y
revisarlas

Establece los riegos a la

organizacin
Desarrolla un programa
para cada proyecto

Evala logros y los

divulga
Supervisa y realiza

SER UN LDER, SER UN JEFE

El que desea jefatura o liderazgo debe saber que:
Es responsable de todo lo que pasa y de los
resultados bajo su control.
La actitud que se transmite es lo que en el lder se
juzga.
Lo que piensa y hace en su vida privada es lo que
se dar en su vida pblica o corporativa.
El lder es lo que piensa y cree.
Si nunca enfrenta un desafo, nunca averiguar lo
que realmente vale.

RECETA PARA SER UN BUEN

LDER...
Toma el control de tu vida.
Asume la responsabilidad
por todo lo que te pase.
Transmite una actitud
positiva y dinmica en todo
lo que hagas.
Acepta la crtica. Aprende
de tus propios errores as
como de los de los dems.
Se responsable de todo lo
que suceda y de los
resultados bajo tu mando.
Otorga el crdito cuando
sea necesario y a quin lo
merezca.

Se compasivo al
momento de repasar el
progreso o no de los
miembros de tu equipo.
Piensa en grande.
Transforma los
desastres en
oportunidades y
convierte
los
obstculos en triunfos
personales.
Determina metas
realistas y esfurzate
por lograrlas

CARACTERSTICAS PERSONALES
DEL LDER
Entusiasta
Alentador
Oyente
Trabajador
Pone el ejemplo
Conoce a las
personas por su
nombre
Reconoce y premia
un buen trabajo

Da crdito a quin
lo merece
Delega
adecuadamente
Es un buen
comunicador
Respalda las
ideas de los
dems
Inspira lealtad

EN LO PRCTICO, UN LDER ES...

Un Administrador
Un Gerente
Un Vendedor
Un Motivador
Uno que Resuelve Problemas
Un Entrenador
Un Facilitador
Un Constructor
Un Psiclogo
Un Empleado

LIDERAZGO Y DIRECCIN
ALGUNAS CONCLUSIONES
Nadie nace siendo un Lder
Usted puede convertirse en uno
a travs de disciplina, paciencia
y aprendizaje.
Un lder debe saber motivar a su
equipo en cualquier momento
Un lder disfruta su trabajo en
TODO momento

Reuniones. Casos y
Cosas.

REUNIONES.
ALGUNAS CONSIDERACIONES
Son necesarias
No son muy populares
Permiten discutir/decidir sobre
una gran cantidad de temas en
un tiempo relativamente corto.
Pueden y deben ser planificadas

TIPOS DE REUNIN
Dependen de los propsitos de la
organizacin.
Regulares o Especiales.
Informativas.
planes, progresos, problemas

De trabajo.
estatus de la organizacin, de un programa
especfico, para distribuir tareas

Organizativas.
para discutir presupuestos, planes futuros,
metas

PUNTOS POSITIVOS DE LAS

REUNIONES
Le da identidad y sentido de unidad al equipo.
Establece el conocimiento del equipo sobre un
tema.
Ilustra a los asistentes a saber donde encajan en
los programas o actividades propuestas.
El grupo apunta hacia la direccin que todos han
de tomar lo que inspira lealtad en lo que se hace.
Una vez tomada una decisin el sentido de
grupo del equipo aumenta.
Genera sinergias que resultan en acciones para
resolver problemas y diferencias.

PUNTOS NEGATIVOS DE LAS

REUNIONES
Trababan bien para personas extrovertidas. Los
introvertidos usualmente no disfrutan de las mismas.
Cuando no son planificadas, pueden causar disputas
innecesarias en el seno del grupo.
En algunos casos pueden disminuir la credibilidad y la
confianza en el que las dirige.
Pueden ocasionar un sentimiento de grupo de estar
perdidos.
Las muy espordicas ofrecen un engaoso sentido de
unidad. Se corre peligro de atrasar los objetivos
trazados.

ALGUNAS FUNCIONES DEL QUE

DIRIGE LA
REUNIN.
Establece la agenda.
Dirige los temas a discutir.
Mantiene el orden de la reunin.
Evita tomar partido durante los
debates.
Facilita la solucin de las
diferencias.
Escucha antes de tomar la decisin.

RECUERDE, LAS REUNIONES...

Pueden dejar a su equipo de

trabajo con la satisfaccin de
haber logrado resolver o de al
menos poner en vas de solucin
gran parte de los problemas
discutidos. Haga uso de ellas
para motivar y dar direccin a su
equipo.

Preguntas?

Liderazgo en
Organizaciones

Lder

Liderazgo

Jefe vs. Lder

Administrador vs. Lder

Gerente vs. Lder

Liderazgo o Gerencia?

El Lder Nace o se Hace ?

Liderazgo Organizacional

Organizaciones Lideres:
Filosofa, Visin; Caractersticas

Liderazgo Organizacional
(Blake y Mouton. Paris, 2005)

Sensibilidad a las personas

Aguda

Aguda

Dbil

Autcrata

Lder

Dbil

Sensibilidad a los objetivos de la

organizacin

Tipologa de los Dirigentes

Burcrata o
Despreocupado

Demcrata o
Demagogo

La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a

los objetivos de la organizacin son las cualidades
peor distribuidas entre los gerentes generales

DINMICA: ALFILERES Y POPOTES

Un
Enfoque de Identificacin del Liderazgo en el
Trabajo en Equipo .

DIRECCIONAMIENTO
ESCNICO PARA EL
CAMBIO

Direccionamiento
Escnico
Un nuevo paradigma para
transformar exitosamente las
Organizaciones y la Vida
Personal.

Liderazgo
La accin que transforma,
desequilibra y rompe la inercia.
Phil Jackson
Eugenio Garza Sada
Lech Walesa
Steven Spielberg
Jack Welsh

Fundamentos de la
Investigacin
350 lderes
Bsqueda de un patrn de accin
Generaciones de Liderazgo 1 - 6

Parmetros para distinguir

Generaciones de Liderazgo
1.Tamao de la Transformacin
2.Velocidad de la Transformacin
3.Sustentabilidad de la Transformacin
4.Capacidad de Auto-Reinventarse de
manera sostenida (Aceleracin)
5.Impacto en el entorno y la vida de las
personas que viven la Transformacin
6.Formador y Promotor de Otros
(Replicacin)

Generaciones de Liderazgo
Generacin 1 Lder
Administrador
Conductas Visibles:
Fija rumbo y define objetivos.
Organiza a su equipo de trabajo para el
logro de las metas.
Controla el funcionamiento de su
operacin y toma acciones de
contingencia que aseguren el
cumplimiento de resultados.

Enfocado a Lograr Resultados.

Generaciones de Liderazgo
Generacin 2 Lder
Inspirador Humanista
Conductas visibles:
Comunica una visin inspiradora del futuro
de la organizacin.
Motiva individual y colectivamente a su
organizacin, alineando los intereses de las
personas a los intereses de la organizacin.
Opera con una mstica de las
organizaciones al servicio del hombre;
clientes, accionistas, colaboradores.

Si Crece el Hombre, Crece la

Organizacin.

Generaciones de Liderazgo
Generacin 3 Lder Coach
de Equipos
Conductas visibles:
Arma equipos de trabajo con talentos
complementarios, para lograr la
estrategia de la organizacin.
Asegura la cohesin del grupo humano.
Facilita el crecimiento de los equipos de
trabajo y su desarrollo como organizacin

2+2=5

Generaciones de Liderazgo
Generacin 4 Lder de la
Mejora Continua
Conductas visibles:
Opera la filosofa de Calidad Total de
manera Institucional.
Centra sus prioridades en las
necesidades del cliente.
Provoca participacin de toda la
organizacin.
Convierte en socios a proveedores,
colaboradores y clientes.

Mejorar todo, todos y siempre.

Generaciones de Liderazgo
Generacin 5 Lder de la
Innovacin y Organizacin
que Aprende

Conductas visibles:

- Rompe las fronteras funcionales y

departamentales, para crear comunidades de
aprendizaje y transferencia de conocimiento.
Administra el talento humano como capital
de la empresa o institucin.
Orientado a la cadena de valor y los procesos
bsicos de la institucin.
Reinventamos cada momento.

Generaciones de Liderazgo
Generacin 6 Lder
Cuntico
Conductas Visibles:
Ms all de formular una visin, propone un
GUIN. Pelcula vs. Foto futura
Buscan el talento para volver realidad el guin la
transformacin.
Presencia personal creando la escena.
Su liderazgo se basa en sentimientos, emociones y
razn.
Maneja su organizacin, sabiendo que el resultado
es una consecuencia de la Conducta de las
personas.
Alineacin de sistemas, polticas, estructuras,
gente, y espacios para lograr la ejecucin deseada.
Seguimiento disciplinado.

Vuelven Sueos en Realidad.

Lderes Cunticos

Tamao del Cambio

Velocidad
Sustentabilidad
Aceleracin
Replicabilidad
Impacto en la Vida

Practicas Marginales
La
Pequea Diferencia
Cuentan una historia del futuro, no una fotografa
Buscan a las personas para volver realidad la
historia
Cada interaccin es una posibilidad de creacin
Mueven emociones, sentimientos, espritu ms all
de razones; manejadores de estados de animo
Todo se resume en la conducta visible de su
organizacin
Buscan el balance en sistemas, gente, tecnologa,
organizacin, etc. para fortalecer la conducta
deseada
Seguimiento sistemtico.

En donde estas Prcticas

Marginales son la pauta diaria?

SON SU NEGOCIO!

Qu hace un Director Escnico ?

Guin

Anlisis del Guin

Estrategia

Sueo Visin
Valores Objetivos
Largo
Avances
Plazo
Conductas Deseadas
en Personajes

FILMACIN
Ensayo
Nuevas
Conductas

Espacios
Fsicos

Comunicacin
Lderes
Organizacin

Cultura
Sistemas

Tecnologa

Sistema del Direccionamiento Escnico

EL LIDERAZGO EN LA VIDA
PERSONAL

!! Puedes estar seguro de

que aqui estars

EL VALOR DE UNA
ORGANIZACIN ES
DIRECTAMENTE
PROPORCIONAL A LA
PLENITUD DE VIDA DE
SUS INTEGRANTES

Por qu la vida plena y feliz es tan corta?

La Lnea de la Vida
Grfica de Muestra

Felicida
d
Edad

Ejes Universales de
Inters Permanente
Cuerpo

1.- Cuerpo

Rer, Cantar y Bailar

La cara como mapa de la vida
Las verdades Budistas
El experimento Malibu, California
La comida y ejercicio para ti
El concepto del QUANTUM

NADIE IRRADIA Y
CONTAGIA LA
ENERGA QUE NO
POSEE

Ejes Universales de
Inters Permanente
Cuerpo
Amor

2.- Amor

El experimento de la Agona
Cantidad y Calidad, te lo garantizo
En Vida, Hermano, en Vida
Sexualidad

SE TE VA LA VIDA
MIENTRAS HACES
PLANES
John Lennon

Ejes Universales de
Inters Permanente
Cuerpo
Amor
Prosperidad

3.- Prosperidad Econmica

La necesidad de supervivencia
No depende de lo que ganas
rabes, chinos, rusos, americanos,
cubanos.....
La meta: SEGURIDAD
PATRIMONIAL

SER RICO ES QUIEN

TIENE ALGO Y LO
PUEDE DISFRUTAR
NO TIENES QUE SER
EL DUEO DE LAS
COSAS PARA
DISFRUTARLAS

Ejes Universales de
Inters Permanente
Amor
Prosperidad
Bien Comn

4.- Bien Comn

Ser til a los dems
Ley de Accin y Reaccin
Necesidad de Trascendencia

Cuerpo

DAR, SIN RECIBIR

Proverbios

Ejes Universales de
Inters Permanente
Prosperidad
Bien comn

Amor
Mente

Cuerpo

5.- Desarrollo Mental

Capacidad de vivir el ahora

Aquietando la Mente

Observando mis Conductas

La Felicidad en Lnea de Espera

SER FELZ CUANDO TERMINE MI CARRERA

SER FELZ CUANDO COMPRE MI CARRO
SER FELZ CUANDO ME CASE Y COMPRE MI CASA
SER FELZ CUANDO CONSIGA ESTA O TAL POSICION

LA SABIDURIA DE
VIVIR EN EL SIGLO XX
FUE INVERSAMENTE
PROPORCIONAL A LA
PREPARACION
ACADEMICA

Ejes Universales de
Inters Permanente
Bien comn
Mente
Espritu

6.- Espritu

Prosperidad
Amor
Cuerpo

Las religiones como escuelas del

espritu
Aprendizajes comunes
1. Creencia en un SER SUPREMO
2. Bsqueda de contacto con el SER
SUPREMO
3. Despego al mundo del deseo
4. La muerte vista como un renacer en
otra dimensin
5. Cada individuo es parte del todo.

CONFORME MS
PROFUNDIZO EN EL
MUNDO CIENTFICO,
MS CONFIRMO LA
EXISTENCIA DE
DIOS....
Albert Einstein

Ejes Universales de
Inters Permanente
Mente
Espritu

Bien comn
Prosperidad

Vocacin

7.- Vocacin

Amor
Cuerpo

Vocare
Pagara por hacerlo
Cuando juegas lo que te apasiona,
no importa el resultado

Como construir una vida plena y feliz?

Respuestas
Psicoanlisis

Visualizacin

Preparacin Acadmica
Programacin Neurolingstica
Inteligencia Emocional
Plan de vida y Carrera
Tutoreo / Padrino

TAI - CHI
Autoestima

Mstica , Misin. Visin

Relajacin / Yoga
Comunidad Social

Amigos

Deporte

Prctica Religiosa

Hallazgos
Fundamentales:
El sentido de plenitud y felicidad es
producto del Balance Vital.
El valor de la felicidad autntica es tan
fuerte como el eje ms dbil
El desarrollo sabio de los ejes de la
vida es un proceso en espiral, siempre
cuidando el balance.

El Secreto del Balance

Vital
Prosperidad
Bien comn
Amor
Mente
Cuerpo
Espritu
Vocacin

Cmo lograr el Balance

Vital?

algn brazalete mgico?

ES UN PROCESO DE CAMBIO

Es en la pelcula de tu vida
donde, indiscutiblemente T
eres el Protagonista
Balance Vital

la pregunta es:

Eres tu propio DIRECTOR ESCNICO?

Principios Claves de la
Plenitud
Todas las escenas son importantes, no slo el
final, (EL PODER DEL AHORA).
Tienes que desarrollar escenas bajo el
concepto del Balance Vital, (existencia
simultnea de accin en los 7 elementos)
Luces, cmara, accin....(sin accin no hay
pelcula)
El poder de la escritura: en un sueo por
escrito, el cosmos conspira para volverlo
realidad

Escenarios de la Pelcula
Bien
Comn

Prosperida
d
Amor

Mente
Cuerpo
Espritu
Vocacin

Luces, Cmara,
!!!!!!! ACCIN !!!!!!!

CARACTERSTICAS DE UN
MAL LDER
Llegue

tarde, salga temprano y

exjale a su equipo que se Ponga la
camiseta.
Resalte las pequeas fallas y opaque
los triunfos.
Arruine los encuentros familiares.

CARACTERSTICAS DE UN
MAL LDER

Olvide los escrpulos.

No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de can.

LOS RASGOS MS INVESTIGADOS

DEL LDER
Inteligencia
Juicio
Decisin
Conocimiento
s
Facilidad de
palabra

Personalidad Capacidades
Adaptabilidad
Viveza
Creatividad
Integridad
personal
Confianza en
si mismo
Equilibrio
emocional y
autocontrol

Capacidad
para
conseguir
cooperacin
Capacidad
para cooperar
Popularidad y
prestigio
Sociabilidad
Tacto,
Diplomacia

LTIMAS TEORAS SOBRE EL

LIDERAZGO

El lder transaccional comienza definiendo

los
objetivos
que
espera
de
los
subordinados.
Otorga un feedback
positivo (elogio) o negativo (reprimenda)
segn alcance los objetivos o no.

El feedback ayuda al aprendizaje y

proporciona un incentivo para que el
subordinado se esfuerce en la direccin
adecuada.

Este tipo de liderazgo a veces termina

fomentando un culto a la personalidad de

LTIMAS TEORAS SOBRE EL

LIDERAZGO

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
a.

Incorpora
la
funcin
inspiradora
y
catalizadora del lder que es capaz de
impulsar a sus colaboradores a conseguir
metas mas elevadas de lo que se cree posible
en una situacin dada.

b.

El lder transformador es un apasionado del

cambio, que puede modificar las aspiraciones,
ideales, motivaciones y valores de sus
subordinados.

c.

El proceso transformador puede realizarse

as:
Transmite una visin a los subordinados

LTIMAS TEORAS SOBRE EL

LIDERAZGO

El LT es aquel que inspira el xito de una

organizacin al afectar profundamente las
creencias sobre lo que debe ser una
organizacin as como sus valores, tales
como la justicia y la integridad.

El LT crea un sentido del deber dentro

la empresa, fomenta una nueva forma
manejar los problemas y promueve
aprendizaje para todos los miembros
la organizacin

de
de
el
de

PARADIGMAS DE LA TEORA DEL

LIDERAZGO MODELO SIGLO XXI
DE UN
PARADIGMA
ANTERIOR

A UN PARADIGMA ACTUAL
Y FUTURO

Ser Gerente

Ser Lder

Ser Jefe

Ser Formador y facilitador

Controlar a la gente

Darle empowerment

Autoridad centralizada

Distribuir Liderazgo

Microgerencia y
definicin de objetivos

Consenso con una visin y

una estrategia amplias

Dirigir con reglas y

reglamentos

Dirigir con valores

compartidos para triunfar
y con una cultura sana

Establecer una
posicin de poder y de

Desarrollar el poder de
relaciones y las redes de

PARADIGMAS DE LA TEORA DEL

LIDERAZGO MODELO SIGLO XXI
DE UN
PARADIGMA
ANTERIOR

A UN PARADIGMA ACTUAL
Y FUTURO

Exigir obediencia

Lograr compromiso

Centrarse en cifras y
tareas

Centrarse en la calidad,
el servicio y el cliente
Colaborar y unificar

Confrontar y combatir
Estimular las redes de
viejos camaradas
Cambiar crisis por
necesidad
Ser internamente
competitivos

Respetar, honrar y
respaldar la diversidad
Aprendizaje e innovacin
continuados
Ser globalmente
competitivos
Tener un enfoque amplio:
mi comunidad, mi

LAS 7 ENFERMEDADES
MORTALES
DEL LIDERAZGO MAL ENFOCADO
1) Falta de constancia en el propsito

2)

nfasis en las utilidades a corto plazo

3)
Evaluacin del desempeo,
clasificacin segn el mrito
4)

Movilidad de la Gerencia

5)Manejar una compaa basndose

nicamente en las cifras visibles
6)

Costos mdicos excesivos

7)

Costos excesivos de garanta

EL MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL (GRID)

Inters por la Gente

Elevado
(1,9)
9
Estilo de
administracin
8 de club campestre

(9,9)
Estilo de
administracin
de equipos

7
6
(5,5)
Estilo de
administracin
equilibrado

5
4
3
2

Bajo 1
Bajo

(1,1)
Estilo de
administracin
empobrecida
1

2
9

(9,1)
Estilo de
administracin de
produccin o
peligro
4
5
6
7

3
Elevado
Inters
por la Produccin

EL MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL (GRID) - ESTILO
EMPOBRECIDO

Que se caracteriza por un

inters marginal en la gente
y la produccin.

El objetivo principal de estos

gerentes es mantenerse
alejados de los problemas,
transmiten ordenes a sus
subordinados, se dejan
llevar por la corriente y se
lavan las manos antes los
problemas.

EL MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL (GRID) - ESTILO DE
CLUB CAMPESTRE

Que se
caracteriza por
un inters
elevado en la
gente y bajo en
la produccin.

EL MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL (GRID) - ESTILO DE
PRODUCCIN

Se presta un
gran inters a la
produccin y no
poco a la gente.

EL MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL (GRID) - ESTILO
EQUILIBRADO

Buscan el
equilibrio entre
las necesidades
de los empleados
y los objetivos
de la produccin.

EL MODELO DE LA REJILLA
GERENCIAL (GRID) - ESTILO DE
ADMINISTRACIN DE EQUIPOS

El cual refleja un
grado elevado de
inters por la
gente y la
produccin.

ALGUNAS CAUSAS DEL FRACASO

DE UN LIDERAZGO
-

Incapacidad para organizar detalles

Poca disposicin a prestar servicios

-

Temor a la competencia de otros

Falta de imaginacin
- Deslealtad y
egosmo
- Acentuar la
autoridad

- Insistir en el ttulo

COMUNICACIN
La comunicacin tiene que fluir de manera
descendente, ascendente y horizontal, en forma
homognea y sistemtica.
La informacin DEBE ser compartida, no puede permitir
la existencia de departamentos que oculten
informacin.
La informacin debe ser transparente dentro de la
organizacin y tambin hacia el exterior
No se debe ocultar informacin negativa por miedo a
sus consecuencias

TRABAJO EN EQUIPO
Mantener reuniones frecuentes
Fomentar dentro del equipo disposicin a
tomar decisiones, asumir riesgos y responder
por los resultados
Exigir y mostrar lealtad. El lder defender a su
equipo cuando ste sea atacado
Obligacin de apartar a los mediocres e
indiferentes

MOTIVACIN

Elevar la predisposicin de los funcionarios para

luchar por las metas fijadas
Necesidad de establecer poltica de incentivos (no
necesariamente econmicos), que sea equitativa
Resulta altamente motivador aspectos como
desarrollo profesional, sentirse valorado,
considerarse parte del grupo, trabajar en un
ambiente agradable, disponer de autonoma, poder
tomar decisiones, etc.

Herencia
El autntico lder posee la visin
de
algo
perdurable,
que
trascienda.
Quiere contribuir y dejar huella.
Para ello debe generar un
sistema de trabajo que sobreviva
Sobretodo debe preocuparse por
ir formando nuevos lderes, que
puedan hacerse cargo.
El lder debe saber cuando
retirarse y dar paso a gente
nueva.

AUTOESTIMA
La Autoestima es el sentimiento valorativo de
nuestro ser, de nuestra manera de ser, de quienes
somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales,
mentales y espirituales que configuran nuestra
personalidad.
La Autoestima es aprender a querernos y
respetarnos, es algo que se construye o reconstruye
por dentro. La Autoestima depende, entre otros, del
ambiente familiar, social y educativo en el que se
desarrolla y los estmulos que le brinda.
La Autoestima, se aprende, puede cambiarse y se
puede mejorar.

FACTORES QUE FORMAN LA

AUTOESTIMA
- La influencia que tiene la familia en la autoestima
del nio o nia es muy importante, ya que por ella se
trasmite o ensean los mas importantes valores para
formar una personalidad y su nivel de autoestima
- La Comunicacin en la familia tambin constituye un
factor que influye en la personalidad, en la conducta,
y la manera de relacionarse con los dems.
- Hay una estrecha relacin entre la sociedad, la
familia y la persona. Es la sociedad la que nos
presenta un modelo social con costumbres, y con una
cultura que travs de la familia son transmitidos al
individuo

LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO

La autoestima es el juicio de valor ms importante

en el desarrollo psicolgico y la motivacin del
individuo. Va mucho ms all de lo que una persona
dice conscientemente sobre s misma, pues desde
antes de nacer y durante toda la vida recoge
vivencias, sentimientos, pensamientos y emociones
que estn relacionadas con su ser.
Es importante decir, en cuanto al tema empresarial
se refiere, que nadie puede dar de lo que no tiene.
A un directivo empresarial le resulta imposible
inspirar autoestima en sus colaboradores si en s
mismo no la posee, y aunque lo intentara, no
lograra la credibilidad necesaria para inspirar a

EFECTOS DE LA AUTOESTIMA EN EL
TRABAJO
Se puede inferir, entonces, que el nivel de
autoestima acta (para bien o para mal) en
todo lo que un individuo hace.
Se puede afirmar que la autoestima de un
individuo define la calidad de las relaciones
interpersonales (con otras personas),
intrapersonales (consigo mismo) y con su
entorno (con lo que le rodea).

Fuente: Vidal Diaz L.

Las Relaciones
Interpersonales se
establecen con:

Efectos en :

-Clientes

La calidad de estas
relaciones
es
importante
para
obtener logros en los
ms diversos campos

-Jefes

-Clima laboral

-Colaboradores

-Ventas

-Proveedores
-Pblico en general

-Calidad del servicio al

cliente

-Competencia

-Imagen corporativa

-Compaeros de trabajo

-Resolucin

de

Las relaciones
intrapersonales
definen si el
individuo posee:
Metas personales
Confianza en s mismo
Disposicin
logro
Actitud
cambio

para

el

favorable

al

Automotivacin

La calidad de las
relaciones
intrapersonales son
fundamentales para
asuntos tan
diversos como los
siguientes:
Toma de decisiones
Afrontar y superar el
fracaso
Disfrutar adecuadamente
el xito
Interaccin
con
otras
personas

.....EFECTOS DE LA AUTOESTIMA

EN EL TRABAJO
Las relaciones con el entorno son
fundamentales para lograr:
Colaboracin con la empresa
Solidaridad hacia la empresa
Compromiso con las metas de la empresa
Vinculacin con actividades no laborales
Trabajo en actividades ecolgicas y sociales

.....EFECTOS DE LA AUTOESTIMA
EN EL TRABAJO

Los logros se alcanzan en mayor o menor

medida dependiendo del nivel de autoestima
de las personas que participan en un proceso.
En suma, caractersticas como autorresponsabilidad,
creatividad,
habilidad
para
interrelacionarse,
claridad de metas personales y la persistencia
necesaria para conseguirlas, la actitud ante los
problemas que se presenten, la forma de afrontar
los xitos y los fracasos, la eficacia y el autorespeto,
el gusto por el servicio y la automotivacin son,
entre otras, cualidades propias del individuo con
autoestima sana. Son tambin, en altsimo
porcentaje, la garanta de xito de un negocio.

COMO CONSTRUIR LA
AUTOESTIMA EN LAS
ORGANIZACIONES?
El Rol del Gerente:
Las personas con autoestima baja
tienen la tendencia a juntarse con otras personas de
autoestima baja. Como las personas de autoestima alta
buscan a otras personas de autoestima alta. Este
comportamiento es resultado de un acto inconsciente en
el que el individuo tiene la sensacin de haber
Cmo
la Autoestima?
encontrado
a sus construir
pares
- Un Programa de Desarrollo de la Autoestima: De
acuerdo con las necesidades especficas de la empresa, la
gerencia de gestin humana puede disear un programa
que incluya Seminarios, Talleres, publicacin de un boletn
o un peridico, un boletn electrnico interno, campaas
de imgenes (afiches, carteles), grupos de anlisis,
concursos de pintura, de cuento, etc.

......Cmo construir la Autoestima?

- Metas Corporativas y Metas Personales
Es muy importante estimular en los empleados el hbito
de colocarse metas personales que se articulen con los
objetivos de la empresa. Esto ayuda a los funcionarios a
construir un proyecto de vida que se asocia con la
empresa, creando un fuerte sentido de pertenencia.
- Desarrollo de una cultura de la Excelencia
Convertir la Excelencia en un modelo mental que gue la
gestin en todos los niveles y procesos de la
organizacin, debe ser un propsito permanente. Es
preciso que toda la gente de la organizacin est
familiarizada con el hbito de la excelencia, de ir ms
all de las expectativas que los clientes internos y
externos tienen de cada uno de ellos.

......Cmo construir la Autoestima?

-Estimulacin de la creatividad
Unido a lo anterior, es fundamental la promocin de la
creatividad e innovacin como parte de la cultura. Esta
cultura lleva a los empleados a pensar: Cmo podemos
solucionar este problema? Cmo puedo dar valor
agregado a mi trabajo? Cmo se puede mejorar lo que
hoy ya se hace bien?
-Trabajo en Equipo
Es muy conocida la importancia y utilidad del trabajo en
equipo. El valor de un empleado aumenta gracias a sus
capacidades como integrante o como lder de un equipo.

La Autoestima en las
Organizaciones
Si las empresas desean consolidarse y obtener
resultados satisfactorios a largo plazo, es preciso
que la autoestima en la organizacin se convierta
en un propsito de la gerencia, en tema de sumo
inters para los directivos y en un asunto
estratgico de la gerencia de la gestin humana.

Fuente: Vidal Diaz L.

DINMICA: EL LDER IDEAL