Professional Documents
Culture Documents
DIRECTOR
COORDINADOR
PRODUCCION
CONTROL DE
CALIDAD
SUPERVISOR
PRODUCCION
COORDINADOR
PERSONAL
COORDINADOR
SHA
ADIESTRAMIENTO
SUPERVISOR
GERENCIA
Yoleida
Hernndez
Ingrid Prez
Maria Mercedes
Mora
LIDERAZGO
CONTENIDO
Definicin: Gerencia Gerente
Niveles de la administracin
Tipos de Gerentes: Funcionales Generales
Habilidades que deben tener los Gerentes
Gerente General: Estratega Organizador Lder
Funciones del Gerente General
Reglas de oro del Gerente General
Administrador Vs Liderazgo
Caractersticas del Lder en contraste con el administrador
De la empresa a la escuela
Liderazgo: Estilos y Enfoques
Liderazgo: transaccional - transformacional
GERENCIA
GERENTE
Persona,
NIVELES DE LA ADMINISTRACION
Los gerentes pueden
trabajar en diferentes
niveles de una organizacin,
cumpliendo distintos roles
La gerencia moderna, del
siglo XXI, busca un gerente
capacitado para manejar la
empresa, que sea experto
en su rea funcional y apto
para el manejo global de
sta
Organigrama de la
Direccin Estadal Ambiental
Zulia del MARN
NIVELES DE LA
ADMINISTRACION
Alta Gerencia
Director
Asesora Legal
Coordinacin de
Planif., Presup. y Admin.
Coordinacin de
Personal
Gerencia media
Coord. de
Gestin de Agua
Guajira
Area 1
Mara
Coordinador de
Conservacin
Ambiental
Perij
Area 3
Machiques
Coordinador de
Ordenacin Y
Administ.Ambiente
Unidad
Administrativa
de Permisiones
Costa Oriental
Del Lago de Mcbo
Area 5
Ciudad Ojeda
Consejo de Escuela
Direccin
Secretaria Docente
Departamento
Contabilidad
Departamento
de Administracin
Departamento
Tributario
Gerente
de Primera Lnea
Ocupan el nivel
ms bajo
Gerente Medio
Incluyen varios
niveles de la
Organizacin
Dirigen actividades
de otros gerentes
Dirigen empleados
que no son gerentes.
Son Supervisores
Alta Gerencia
Ocupan el nivel
ms alto.
Director General
Son responsables
de administrar toda
la organizacin
Dirigen la interaccin
de la organizacin
con su entorno
TIPOS DE GERENTES
PEQUIVEN
PEQUIVEN
PEQUIVEN
FUNCIONALES
GENERALES
Responsable
Responsable
de
deun
unrea
rea
funcional
funcional
Dirige
Dirigeuna
unaunidad
unidad
Completa.
Completa.
Responsable
Responsablede
de
todas
todaslas
las
actividades
actividades
HUMANISTA
GERENCIA
MEDIA
GERENCIA
PRIMERA
LINEA
TCNICA
Que maneja ?
Recursos
Recursosfsicos
fsicos
Recursos
RecursosTecnolgicos
Tecnolgicos
Recursos
RecursosFinancieros
Financieros
Tiempo
Tiempo
Elabora
Elaborala
laestrategia
estrategiade
dela
la
organizacin
organizacin
Forja
Forjael
elporvenir
porvenirde
desu
su
empresa,
empresa,manejando
manejandoyyno
no
contemplando,
contemplando,las
lasrelaciones
relaciones
entre
entrela
laempresa
empresayysu
suentorno
entorno
Adquiere
Adquiereuna
unavisin
visinde
delo
loque
que
podra
ser
la
empresa
del
podra ser la empresa del
maana
maana
Apunta
Apuntahacia
haciael
elentorno
entornoyyla
la
debida
debidainsercin
insercinde
dela
la
organizacin
organizacin
Ajusta
Ajustaconstantemente
constantementeel
el
esquema
esquemaorganizacional,
organizacional,aa
las
lasmodificaciones
modificaciones de
dela
la
estrategia,
estrategia,de
demanera
manerade
de
asegurar
asegurarun
unmejor
mejor
desempeo
desempeo
Maneja
Manejaun
unconjunto
conjuntode
de
variables
variablesorganizacional:
organizacional:
adopcin
adopcinde
deuna
unaestructura,
estructura,
definicin
definicinde
detareas,
tareas,
administracin
administracin de
depersonal,
personal,
adopcin
adopcinde
desistema
sistemade
de
Incentivos
Incentivos yysistema
sistemade
de
Informacin
Informacinyyde
dedecisin
decisin
Requiere
Requierecualidades
cualidadesde
de
comunicador;
comunicador;es
esdecir
decirdebe
debe
tratar
tratar de
dehacer
hacercomprender
comprender
al
alpblico
pblicola
laestrategia
estrategiade
dela
la
empresa
empresa
Influye
Influyeen
enel
elcomportamiento
comportamiento
de
desus
suscolaboradores
colaboradorescon
conmiras
miras
aa lograr
lograrlos
losobjetivos
objetivosde
dela
la
organizacin
organizacinen
enuna
unaforma
formams
ms
eficaz.
eficaz.Debe
Debetener
tenercualidad
cualidad
proveniente
provenientede
deuna
unadoble
doble
sensibilidad:
sensibilidad:aalas
laspersonas
personasyy
aalos
losobjetivos
objetivosde
dela
laorganizacin
organizacin
ESTRATEGA
ESTRATEGA
GERENTE
ORGANIZADOR
ORGANIZADOR
LIDER
LIDER
INTERNO
ENTORNO
FUNCIONES
INTERPERSONAL
. Asegurar la representacin de la
empresa
en el exterior
. Dirigir a los subalternos
. Asegurar el enlace entre los
pblicos
2
INFORMACIONAL
. Actuar como vocero
. Comunicar los objetivos de la
organizacin
. Controlar la implementacin de la
estrategia
DECISIONAL
3
. Iniciar el cambio en la organizacin
. Resolver los problemas cuando
presentan
. Asignar los recursos a la empresa
. Negociar con los pblicos
se
4. ACTUAR RPIDO
Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier
cosa aceptable que no hacer nada.
8. SABER PERDER
Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en
situaciones donde no se permite ningn error. No se puede innovar
sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras.
CONCLUSION
Debe ser estratega, organizador y lder
GERENTE
LIDERAZGO
ADMINISTRACION Vs LIDERAZGO
(Kotler, 1990)
Administracin
Liderazgo
ADMINISTRACION Vs LIDERAZGO
(Kotler, 1990)
ADMINISTRACION
LIDERAZGO
EL ADMINISTRADOR
Es conservador.
Es una copia.
Mantiene lo establecido.
Se concentra en estructuras y
sistemas.
Controla.
Tiene una visin a corto plazo.
Pregunta cmo y dnde.
Sus objetivos son las utilidades.
Acepta el status.
Es un buen soldado.
Hace bien las cosas.
No va ms all de sus
posibilidades.
Es equilibrado.
EL LDER
Es innovador.
Es un original.
Desarrolla nuevos caminos.
Se concentra en las personas.
Inspira confianza.
Tiene una visin a largo plazo.
Pregunta qu y por qu.
Su visin es conceptual.
Desafa lo establecido.
Es un desobediente en orden
superior.
Hace lo que debe hacer.
Intenta lo imposible.
Es soador.
DE LA EMPRESA A LA ESCUELA
Lenguaje Educativo
Lenguaje Empresarial
Cliente usuario
El liderazgo debe ser de carcter pedaggico, es decir, debe ejercerse en funcin del
aprendizaje de los alumnos. Recae en los directores de las escuelas. (Rosales, 2005)
ESTILOS DE LIDERAZGO
ENFOQUE BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD
ESTILO DEL LDER
AUTOCRTICO
Grado de compromiso
personal
con
el
cumplimiento de metas
Ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo.
Preservacin
de
autoestima de empleados.
Asignacin
de
responsabilidad con base
en la confianza y no en la
obediencia.
Mantenimiento
de
relaciones interpersonales
satisfactorias
Calidad de las
decisiones sobre
polticas,
procesos y
procedimientos,
la eficiencia
laboral, volumen
de la produccin
ENFOQUES DE LIDERAZGO
ESTILOS EXTREMOS EN LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Estilo de administracin
empobrecida
Los administradores se interesan
poco en las personas y en la
produccin y se involucra en forma
mnima en sus funciones. Para
efectos reales han abdicado de
sus labores y se limitan a marcar
el paso o a servir como conductos
de informacin de los superiores a
los subordinados
Estilo de administracin de
club campestre
Los administradores se
preocupan nula o escasamente
en la produccin y en forma
casi exclusiva en las personas.
Promueven condiciones de
relajamiento, amabilidad y
satisfaccin en las que nadie
se preocupa por realizar
esfuerzos coordinados para el
cumplimiento de las metas.
ENFOQUES DE LIDERAZGO
Estilo de equipos
El trabajo es cumplido por personas
comprometidas con interdependencia
entre s, mediante un inters comn en
el propsito de la organizacin y con
confianza y respeto.
Estilo Intermedio
Los lderes tiene una preocupacin media por la
produccin y las personas. No se fijan metas
ambiciosas, pueden adoptar frente
a las personas una actitud autocrtica
benevolente.
Permite identificar y
clasificar los estilos pero
no indica POR QUE
un administrador
se ubica una u otra
parte de la rejilla
Sistema de valores
Confianza en sus subordinados
Inclinacin hacia ciertos estilos
de liderazgo
Sensacin de seguridad en
situaciones concretas.
Fuerzas de la situacin
Valores y tradiciones en la organizacin
Eficacia grupal
Naturaleza de un problema
Factibilidad de delegar autoridad sin riesgos
mayores para su resolucin
Presiones de tiempo
CONTINUO
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
Estudios de diversos autores, en mayor
grado del mbito anglosajn y algunos
iberoamericanos, enfatizan lo relevante y
determinante que resulta la presencia de
un liderazgo claro en la institucin
formativa
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
TRANSFORMADOR ?
UN LIDER
TRANSACIONAL?
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Pepe est medianamente motivado. Su gerente le ha
prometido un bono si logra sus metas en el ao. Su
jefe tiene un estilo prctico, racional y muy orientado
a resultados econmicos. Exige que todos cumplan las
condiciones de su contrato, horario de trabajo,
normas y polticas de la empresa. Existe bastante
control y los ejecutivos tienen poco poder para
decidir. Pepe y sus colegas estn muy orientados a
satisfacer sus propios intereses ms que a buscar el
crecimiento de la organizacin. Existe alta rotacin
de ejecutivos que se van por mejores sueldos.
Segn Bernard Bass, el jefe de Pepe caera en la categora de
lder transaccional.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En otra organizacin, Enrique est muy motivado y le
apasiona venir a trabajar. Su gerente ha compartido la
visin de crear una organizacin que cambie paradigmas en
la industria. En esta visin no solo la empresa y los
empleados estarn mejor sino, adems, se beneficiar la
comunidad en general. Su lder otorga libertad para decidir
y existe una cultura de confianza. La empresa no paga los
mejores sueldos; sin embargo, la rotacin es mnima y el
personal est comprometido. Enrique siente que cada da
es una mejor persona, que aprende y que, adems, est
dejando huella.
Segn Bernard Bass, el lder de Enrique sera un
lder transformador.
LIDER TRANSACCIONAL
Realiza una transaccin comercial con el subordinado.
Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso.
Enfatiza la bsqueda de intereses propios.
Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y
estatus.
Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de
recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por
salirse de las reglas o normas.
Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y
autoestima en la escala de Maslow.
LIDER TRANSFORMADOR
Este lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a
niveles ms altos de necesidad y necesidades.
Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow
llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre:
trascender, dejar huella y autorrealizarse.
El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima
de s mismos y orientarse a causas trascendentes.
Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y
sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms profundos.
Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la
creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin
autntica por sus empleados.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se estructura a travs de la
interrelacin de cinco dimensiones, caracterizadas por el nfasis
de influencias del tipo:
- Idealizado
- Personalizado,
- Intelectual,
- Inspiracional y
- De tolerancia psicolgica.
Estas son observables a partir de manifestaciones de entusiasmo,
optimismo, trato personal, animacin al cambio y sentido del
humor en la gestin de la organizacin por parte de los lderes
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
La importancia del liderazgo en la animacin
del cambio y de la mejora educativa es vital.
Es ms, muchos autores sostienen que las
reformas educativas y programas de
mejoramiento no alcanzan buenos resultados
principalmente porque, muchas veces, se
ignora esta variable.
LIDERAZGO
Gracias por su
atencin