Estrategia Empresarial

y
Estrategia Tecnolgica

 El concepto de estrategia ocupa un

lugar fundamental en la gestin
empresarial; sin embargo, desde una
perspectiva estratgica, el inters por la
tecnologa y la innovacin es mucho
ms reciente.
La tecnologa debe considerarse como
aspecto clave. Segn lo demuestra el
hecho de que en Japn casi el 90% de
los puestos de direccin de empresas
estn ocupados por ingenieros que se
dedican a trabajos de gestin.

Estrategia
La estrategia se ocupa de
objetivos a mediano y largo
plazo y sobre todo de las
acciones adecuadas para
lograr
estos
objetivos
prefijados.

Ansoff. Estrategias
Empresariales.
A) Ser la primera del mercado.
B) Ser una empresa seguidora, con una
rpida capacidad de reaccin en
imitar a la empresa lder.
C) Ser eficiente en costes cuando se
alcanzaban importantes economas
de escala.

Matrices de Posicin
Boston Consulting Group (BCG) present
su matriz crecimiento-cuota de mercado
para facilitar la gestin estratgica de
empresas con una cartera de distintos
productos o negocios. (SEGMENTOS
ESTRATGICOS)

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO

Alta
1.00

TASA DE
CRECIMIENTO DE
LA INDUSTRIA

Alta
20.00

Mediana
0.00

Baja
-20.00

Mediana
0.50

Baja
0.00

 La consultora McKinsey present una

nueva matriz a instancias de la compaa
General Electric, con los ejes de
coordenadas representando el atractivo del
sector industrial y la posicin competitiva
de la empresa. (UNIDADES DE NEGOCIO
ESTRATEGICO)

La identificacin de
los puntos fuertes de
la empresa seala
los factores propios
de la organizacin
que podran influir
decisivamente en el
xito de mercado de
la misma

En la zona de atractivo alto del mercado:

Esfuerzo en inversin y crecimiento. Los productos situados en esta

zona ostentan la posicin de liderazgo en un mercado muy atractivo.
Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a la asignacin de
recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que
poseen y sostener sus puntos fuertes.
Inversin y crecimiento selectivo. Dada su posicin media, se debe
proceder a la identificacin de los segmentos con ms alto crecimiento
y a la inversin de recursos suficientes para mantener, al menos, la
posicin actual y solventar los puntos dbiles. Deben reforzar sus
reas ms dbiles para lograr el liderazgo.
Seleccin oportunista. Los productos aqu situados podran llegar a
ser los futuros lderes de la empresa dado el nivel de atractivo del
mercado. La empresa seleccionar aquellos que posean un potencial
de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posicin, renunciando
en aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.

Casilla I

Casilla II

Casilla III

En la zona de atractivo medio del mercado:

Inversin y crecimiento selectivo. Cuando los productos estn

situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les
debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso
superen su posicin.
Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar con
aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la
posicin empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y
especializarse slo en mercados que estn, al menos, estabilizados.
Tambin son interesantes acciones tendentes a concentrarse en
mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.
Cosechar a travs de tcticas invisibles. Con esta expresin se
alude al proceso de desinversin controlado, e incluso disfrazado, por
parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles
mnimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a
corto plazo.

Casilla IV

Casilla V

Casilla VI

En la zona de atractivo bajo del mercado:

Seleccin protectora. La estrategia adecuada para estos productos no

slo no nos remite a la asignacin de recursos procedentes de otros
negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de
caja generados. Son productos situados en mercados declinantes, por lo
que, o bien se buscan nichos de mercado para una especializacin
rentable, o bien se trata de alcanzar la mxima rentabilidad en un corto
perodo de tiempo exprimiendo el mercado.
Cosechar a travs de tcticas visibles. La empresa posee ciertas
ventajas respecto a la competencia que debe aprovecharen su proceso de
desinversin: se considerar explcitamente la salida del mercado. Hay
que proteger la posicin de aquellos productos ubicados en segmentos
rentables.
Desinversin rpida. Se han de contemplar las alternativas de venta o
eliminacin de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la
empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

Casilla VII

Casilla VIII

Casilla IX

 La consultora Arthur D. Little (ADL) presenta su

matriz madurez del sector industrial- posicin
competitiva de la empresa. (CENTROS DE
ESTRATEGIA). La madurez del sector se
descompone en las mismas fases del ciclo del
producto: introduccin, crecimiento, madurez y
declive. La posicion competitiva es tratada de
manera similar que en la matriz McKinsey.

Matriz Arthur D Little ( ADL )

Representa la madurez del sector
industrial frente a la posicin
competitiva de la empresa.
La
madurez
del
sector
se
descompone en las mismas fases
que el ciclo de vida de un producto.
La posicin competitiva coincide con
el concepto Mc Kinsey, con una
escala de 5 en lugar de tres
divisiones.

ESTRATEGIA TECNOLGICA
oLa estrategia tecnolgica debe estar alineada con la estrategia conjunta.
oEs necesario reflexionar bsicamente sobre:
La evolucin del entorno.
Los sectores en los que se presentan oportunidades.
El estado de nuestras tecnologas y aquellas que se prevn como sustitutas.
Nuevas tecnologas que puedan aumentar la rentabilidad
La relacin entre la estrategia tecnolgica y la de toda la empresa.
Consideraciones comerciales

Estrategia de empresa

Consideraciones tecnolgicas

Estrategia tecnolgica

ESTRATEGIA TECNOLGICA
HERRAMIENTAS

Inventario del patrimonio tecnolgico

Jacques Morin define el concepto de la Gestin de los Recursos Tecnolgicos como
un paso ms en la profesionalizacin de la direccin empresarial. Ello permite que
las empresas que la practican consigan una mayor capacidad de adaptacin a un
entorno cambiante y la posibilidad de anticipar las inevitables rupturas, lo que
conducir a la renovacin de sus ventajas competitivas en el momento oportuno.
Para ello desarrolla una metodologa para la Gestin de los Recursos Tecnolgicos
que se concreta en una serie de funciones activas:
oOptimizacin, enriquecimiento y proteccin de los recursos tecnolgicos de la
empresa
o Inventario del patrimonio gestionado
o Evaluacin del mismo
o Vigilancia del entorno.
Todo ello resaltando aspectos clave como la adquisicin de tecnologas ajenas, la
poltica de propiedad industrial y la gestin de los recursos humanos.

HERRAMIENTAS
o Inventario del patrimonio tecnolgico

Clasificacin del patrimonio tecnologico

1.

Tecnologas clave. Permiten a la empresa que las domina

diferenciarse de las otras por mayor calidad, coste mas bajo ,...Son
las que tienen un impacto mas grande en la competitividad del
producto.

2.

Tecnologas basicas. Bien conocidas por todos los actores del

sector. Sin ellas no es posible fabricar. No ofrecen ventajas
competitivas.Con el paso del tiempo, las tecnologas clave se
convierten en bsicas.

3.

Tecnologas incipientes. Se encuentran en un estadio inicial de

desarrollo, pero han demostrado potencial para "cambiar las reglas
del juego. Algunas de ellas sern las tecnologas clave del futuro.

4.

Tecnologas emergentes. Tambin estn en una etapa inicial. Su

impacto potencial es desconocido, pero existen indicios muy
prometedores

HERRAMIENTAS
o Matriz ADL
Relaciona la posicin competitiva de una empresa (cuota de mercado, costes,recursos
financieros, imagen,calidad,..) con su posicin tecnolgica, que puede ser:
Fuerte : Empresa lder tecnolgico, con gran potencial humano y creativo, suele
ser la primera en introducir innovaciones
Mediana : Capaza de mantener la competitividad tecnolgica, con liderazgo en
algn producto especifico de su sector
Dbil : Siempre por detrs de sus competidores
Da lugar a seis estrategias :
Liderazgo tecnolgico :Siempre en vanguardia, pueden ser fast seconds
Seguidor :Sigue de cerca al lder evitando sus riesgos y costes.
Adquisicin de tecnologa :Empresas dbiles tcnicamente pero poderosas
econmicamente.
Nicho tecnolgico :Especializacin en tecnologas clave e incipientes.
Joint venture : Empresas con fuerte posicin tecnolgica pero sin recursos
Reconversin :Necesaria para empresas dbiles. Deben especializarse en alguna
tecnologa critica

ESTRATEGIA TECNOLOGICA
HERRAMIENTAS
o Matriz ADL

ESTRATEGIA
TECNOLOGICA
HERRAMIENTAS
o Matriz ADL

HERRAMIENTAS
o rbol tecnolgico dual
Herramienta til cuando se sospecha que existe mas de una solucin tcnica en el

desarrollo de un nuevo producto

Permite que las empresas tengan una visin de conjunto de las diferentes opciones
tecnolgicas
Se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologas de producto y las de
proceso.
Se representa en trazo grueso la tecnologa dominante y en discontinuo las
emergentes.
Si las ramas estn muy prximas, las competencias requeridas son similares, y el
paso de unas a otras relativamente sencillo; si estn separadas, hay que retroceder
mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnolgica.
Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar posiciones en las diversas
tecnologas alternativas, incipientes o emergentes. Para ello, puede participarse
en el capital de otras empresas, subcontratar el I+D,....con el personal siempre
alerta!!!!
Esto supone un coste que no esta al alcance de las PYMES.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA
HERRAMIENTAS
o rbol tecnolgico dual

ESTRATEGIA TECNOLOGICA
HERRAMIENTAS
o Matriz atractivo tecnolgico posicin tecnolgica
Similar a la matriz de Mc Kinsey, grafica la posicin tecnolgica de la empresa frente al
atractivo tecnolgico del sector industrial Dicho atractivo se establece en funcin de:
El potencial para la generacin de nuevos productos del sector.
Los riesgos asociados.
La evolucin probable de la tecnologa y el nmero de competidores que
probablemente se decantarn por ella.