ADMINISTRACION

DEL DESEMPEO
A NIVEL
INDIVIDUAL

REQUISITOS DE
DESEMPEO

EVALUACIN DEL DESEMPEO

INDIVIDUAL
Nm
EVALUACION BASADA EN
ero

RASGOS

Por ejemplo usaremos 10 factores

y 5 niveles de desempeo en cada
uno. Frente a cada uno de los
factores se marca la calificacin de
acuerdo con los siguientes niveles:
-Sobresaliente
- No
satisface
estndares
-Sobrepasa Estndares
Insatisfactorio
-Satisface estndares

3
4
5

Esta forma de evaluar es

un tanto subjetiva por que
los factores se refieren
fundamentalmente a la
persona y no al trabajo
mismo

7
8

Factor

Definicin

Mide la disposicin mostrada

Dedicaci
para satisfacer las demandas y
n
obligaciones del puesto
Mide la eficacia para razonar
frente a un problema; reconocer,
Habilidad
obtener
y
evaluar
factores
Analtica
relevantes y llegar a una
conclusin positiva.
Confiabili Sigue instrucciones y entrega el
dad
trabajo a tiempo
Conocimi
En que medida el empleado
ento del
conoce sus obligaciones
puesto
Actitud Grado de cooperacin con otros
Habilidad Eficacia
para
relacionarse
es
adecuadamente
con
otros
Interpers empleados, como supervisores,
onales
colegas, subordinados y otros.
Depende
Record de asistencia y atrasos
ncia
Aparienci
Presentacin y cuidado personal
a
Habilidad
de
Planificacin y supervisin de

EVALUACION BASADA EN
CONOCIMIENTOS
Tambin se establecen factores de
medicin y niveles de desempeo, solo
que los factores de desempeo e
refierne a actividades especificas.

FACTORES DE EVALUACIN
PARA UNA SECRETARIA
CONOCIMIENTO DEL PROCESADOR DE
PALABRAS Y LOS MULTIPLES
PROGRAMAS que la empresa
utiliza( Word, Power Point, Word
Perfect, Lotus, etc.)
CONOCIMIENTO DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS , como puede ser el
caso de adquisiciones, obtencin de
aprobaciones para gastos , etc.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA, como
por ejemplo , a quien deben remitirse
ciertas consultas que llegan a su
oficina ya sea relacionada con ventas,
produccin , adquisiciones ingeniera,
etc
CONOCIMIENTO DE PRINCIPIO DE

NIVELES DE
DESEMPEO

Excede los
estndares.

Alcanza estndares

Tiene algo de
conocimiento

No tiene
conocimientos

EVALUACION BASADA EN
CONDUCTAS
Es un enfoque que mide el desempeo en funcin de las actitudes
que asume el personal frente accidentes crticos. NO SE BASA EN
CONOCIMENTOS NI EN RASGOS SINO EN ACTITUDES
EJEMPLOS

Un empleado de almacn
que
observa
que
un
cliente necesita ayuda, no
solo
se
acerca
para
ayudarlo sino que lo
acompaa hasta el lugar
donde se encuentra el
producto deseado, aunque
este lugar no tenga nada
que ver con su rea
ordinaria.

Un cajero que aunque

ve que hay gente
esperando en lnea,
cierra su caja por que
es la hora de su
comida les pide a los
clientes que se dirijan
a otra caja.

EVALUACION CON BASE

EN RESULTADOS:
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS

Es un enfoque muy satisfactorio, pero solo se puede aplicar a

aquellos puestos cuyos objetivos sean cuantificables.
Los objetivos deben ser significativos y estn cuantificados.
Los objetivos pueden ser establecidos por el propio empleado,
sujetos a revisin del superior, o directamente por este.
Ejemplo
Primera parte
Objetivos personales
Personal ejecutivo
Nombre:
Puesto:
Periodo:
Objetivo1 (Incluya resultados esperados, recursos tiempo)
Realizaciones: Comentarios del Gerente
Objetivo2(Incluya resultados esperados, recursos tiempo)
Realizaciones: Comentarios del Gerente
Objetivo3 (Incluya resultados esperados, recursos tiempo)
Realizaciones: Comentarios del Gerente
Cada uno de los factores ( comentarios ) se mide con
+(muy bien) -(no bien) = (lo esperado)

1. Organizacin, asignacion de
gente y distribucin del trabajo
Establecer los componentes de los objetivos y estructurar el
trabajo para que se cumplan los objetivos : Asignar a los
mejores empleados a los proyectos, con la mezcla corecta de
habilidades
2. Objetivos del desempeo
personal
Proporcionar cada componente con estrategias, direccin y
visin del futuro. Acordar con cada individuo al principio de
cada periodo de desempeo los objetivos personales,
prioridades y recursos requeridos. Generar dialogo continuo
sobre prioridades, cambios de estrategias y realizaciones
3. Objetivos de desarrollo de
empleados
Conducir condiciones peridicas con el personal directamente
supervisado parta determinar sus intereses y objetivos,
desarrollando planes conjuntos para alcanzar las metas y
aconsejar al personal sobre las necesidades y oportunidades
de desarrollo.

4. Retroalimentacin sobre desempeo,

entrenamiento y asesora
Observar y retroalimentar a
cada
empleado
sobre
su
progreso en los objetivos.
Obtener informacin de otras
fuentes que interactan con el
individuo incluyendo clientes y
colegas funcionales.
Discutir planificar acciones
para
identificar
reas
de
mejoramiento.
Proporcionar
oportunidades
personales para el xito.
Guiar a cada individuo para
mejorar
el
desempeo
y
establecer objetivos cuando las
circunstancias lo requieran.
Proveer
retroalimentacin
continua sobre cambios de
estrategia y resultados de
negocio.

Ejemplo 2. Programa para personal ejecutivo responsable por

otros empleados
Este programa mide habilidades para dirigir personal, dirigir el
negocio y supervisar otros.

Nombre
Tiempo en el puesto
Fecha
Puesto

I. Direccin personal
1. Dirige e influye
. Toma la iniciativa para hacer que las cosas ocurran bien con y
a travs de otra gente.
. Comparte la visin.
. Sus acciones son congruentes con lo que dicen.

2. Eleva cometido en otros

Involucra a otros para generar pasin por el negocio y comprensin
de los que se necesita hacer para alcanzar el xito.
3. Contribuye con el equipo
Se desempea bien y espera que otros hagan lo mismo.
Comparte responsabilidad por el trabajo.
Sirve como recurso y entrena a los miembros de su equipo.
No abandona esfuerzos hasta concluir el trabajo.
4. Crea relaciones
Apoya y motiva a otros respetando las diferencias generadas por las
diversas habilidades , experiencia, cultura y antecedentes.
Construye sobre metas comunes y valores compartidos.
Dice la verdad en forma constructiva.
Resuelve conflictos de manera equitativa.
5. Se comunica eficazmente
Escucha bien y se trata de comprender.
Transmite informacin adecuada.
Es persuasivo, consigue lo que quiere, ya sea por escrito o
verbalmente, en grupos o individualmente.

6. Se busca el cambio
Es una fuerza en el cambio positivo.
Se adapta bien al cambio y ayuda a otros a hacerlo.
Aprende de sus errores.
7. Demuestra disposicin personal
Trabaja duro y en forma inteligente.
Aplica altos estndares a su trabajo y acta en forma ejemplar para
los objetivos de la empresa.
Asume responsabilidad por su continuada educacin y desarrollo.
II. Direccin del negocio
1. Conoce el negocio
. Conoce a un nivel apropiado la forma en que la empresa maneja sus
negocios.
. Conoce los objetivos relevantes de planes de negocios, estrategias y
planes de accin.
. Comprende el alcance global de los negocios de la empresa.
2. Conoce el trabajo
. Posee y aplica el conocimiento tcnico, habilidades y experiencias
para hacer el trabajo.
. Desarrolla continuamente sus experiencias y competencias.

3. Provee un enfoque
Planifica, organiza y asigna prioridades al trabajo, para si mismo y
para otros, a fin que las tareas se lleven acabo adecuadamente .
Presenta atencin a detalles importantes, si perder visin del
contexto total.
4. Usa habilidades estratgicas
Piensa en el conjunto total y separa lo rutinario de lo critico.
Construye una visin de lo que puede hacer.
5. Aplica habilidades analticas
Adquiere conocimiento del personal y del negocio basado en
hechos, y lo utiliza para hacer recomendaciones y proponer
soluciones eficaces.
Usa habilidades financieras y cuantitativas para ampliar
perspectivas.
6. Elabora juicios y toma decisiones sensatas
Toma decisiones que agregan valor.
Colabora con otros, tambin sabe cuando se necesita una decisin y
la toma.
Utiliza sabiamente los recursos, entre ellos dinero y presupuestos.

7. Hace innovaciones
Desarrolla y motiva enfoques originales, creativos y exitosos para
solucionar problemas.
Mejora los procesos continuamente.
Asume riesgos inteligentes.
Admite errores, y sigue adelante.
III. Supervisin
1. Forma equipos
. Anticipa necesidades de dotacin.
. Selecciona la persona ideal y no se conforma con menos.
. Comprende para que se debe de seleccionar y para que se debe de
entrenar.
. Coloca a la persona idnea en el trabajo adecuado.
. Otorga oportunidades iguales de empleo.
2. Asegura un ambiente de trabajo constructivo
. Crea un ambiente que motiva al personal a dar lo mejor de si.
. Establece y mantiene su lugar de trabajo sin hostilidades.
. Valoriza y ayuda a cada quien a utilizar las diversas ideas,
perspectivas y experiencias que el personal aporta.
. Hace lo que debe de hacerse.

3. Desarrolla a individuos y al equipo

Se asegura de establecer las metas y de la prestacin de los
estndares.
Sirve como entrenador, provee retroalimentacin y desarrolla
habilidades.
Dice la verdad.
Confronta problemas de desarrollo en forma oportuna y eficaz.
4. Premia el desempeo
Reconoce y aprecia el trabajo bien desarrollo.
Paga por el desempeo.

Ejemplo 3. Formato para personal no

ejecutivo
Este es un formato
basado
solo
en
factores medidos en
una escala de 1 a 5.
Los
factores
se
refieren a actitudes y
conocimientos
del
trabajo y habilidades.
Nombre
Tiempo en el puesto
Fecha
Puesto
El evaluador marca la
calificacin
que estima
conveniente, en la que 1
es baja y 5 alta. No se
proporciona gua para
decidir dentro de esta
escala

Actitudes
Apoyo al equipo
Puntualidad
Apariencia y vestimenta
Adaptabilidad a las tareas
Relacin con compaeros de
trabajo
Relacin con supervisor
Relacion con clientes
Cortesia
Iniciativa
Conocimiento del trabajo y
habilidades
Organiza eficazmente su
trabajo
Conoce los procedimientos y
practicas

Comentarios y
sugerencias

Puntos fuertes:

Puntos dbiles:

Metas alcanzadas:

Mestas por alcanzar y

fechas

Comentarios
Calidad del trabajo
adicionales
Criterio utilizado en el trabajo
Completa tareas a tiempo

Hace buena utilizacion de su

tiempo

A) CONDUCTAS INDIVIDUALES
OBSERVADAS
1. Anlisis de problemas

Demuestra
experiencia
Consultado
por otros y
considerado
un experto
Aplica
coherentemen
te habilidades
tcnicas en
soluciones
practicas

Resuelve
eficienteme
nte la
mayora de
problemas
Se anticipa
a los
resultados
con su
visin
interna

Por lo
general
usa
visin
interna
Ocasiona
lmente
solicita
puntos
de vista
de otras
personas

Inserto
los
procesos.
Ocasional
mente
impacient
eo
impulsivo.
Le falta
creativida
d

Crea nuevos
problemas
para la
administraci
n
Requiere la
intervencin
de su superior
Poca
evidencia de
progreso

2. Decisiones

Coherenteme
nte decisivo

Generalmente
decisivo

Normalmente
decisivo

Ocasionalmen
te lento en
sus decisiones

Tiene
dificultad
para tomar
decisiones

3. Iniciativa
Frecuenteme
Frecuente
Altamente
Por Ocasiona
lo
Se
anticipa
a
nte
ingenioso y
general
lmente mente
los
demuestra
creativo
identifica
solicita conocer
resultados
originalidad y
Aplica
Busca
la
reas
puntos los
con
su
visin
busca
coherentement
aceptacin
problema
de vista problemas
interna
agresivament
habilidades
dee nuevas
y sugiere
de otras pero no
tcnicas en e solucin a
ideas
soluciones
personas anticipa
los
problemas
Anticipa
soluciones
soluciones
Capaz de
soluciones
practicas a existentes
Requiere
resolver
Puede actuar
problemas
gua
problemas
sin
estrecha
Acta como supervisin
cuando se
A menudo
agente de
le
indica
estrecha
es
cambio
que lo
imprctico
haga

Demuestra
poca iniciativa
personal
Poca evidencia
Debe
de progreso
indicrsele
lo
que hay que
hacer.

4. Adaptabilidad
Es
Acepta
Demuestra
Ocasiona
Acepta
inflexible a
Se anticipa acambios
una actitud
Frecuentement
lmente
cambios
los
razonable
los
positiva al
e
se
resiste
al
solicita
razonables
Se adapta
Aplica
cambios.
resultados s con
cambio
Maximiza
cambio
Poca
evidencia
puntos Demuestra
rpidame
coherentement
con su visincriticas
las
de progreso
de vista falta de
nte ainterna
las
e
habilidades
Evidencia
racionales
oportunidad
Requiere
de otras comprensin
nuevas
tcnicas
en
falta de
es creadas
persuasi
personas de faltas
prioridade
soluciones
deseo ante
por
el
n para
s
practicas
los cambios
razonables
cambio
ajustarse
5. Comunicaciones
Experto en
Se comunica
todas la
Por Ocasiona
lo
No cree en
bien Se
conanticipa ageneral se Requiere
facetas de
lmente mejoramiento,
la eficacia
otroslos
las
comunica
solicita sobre todo en
de las
resultados bien,
verbalmente
comunicacio
Aplica
pero
Poca
evidencia
puntos comunicacione comunicaci
con
su
visin
y
por
escrito
nes
coherentement
ocasional
Consultado
deones
progreso
de vista s escritas
interna
habilidades
mente
poreotras
de otras
tcnicas
en
emite
sobre
personas
soluciones
mensajes
tcnicas
practicas
no claros
adecuadas

6. Capacidad de trabajo
Amplia
Utiliza
Dedicado a
habilidad
Ocasiona
Se anticipa aeficazmen
su trabajo y
para usar
lmente
los
te su
consiente de
tiempo
solicita
Aplica
resultados tiempo
la buena
propio
y de
puntos
coherentement
con su visin
del
otras
de vista
e habilidades utilizacin
interna
Trabajador
adecuadame
de otras
tcnicas en tiempo
constante
Alto
y
ntesoluciones
personas
sostenido
practicas
esfuerzo

Ocasionalment
A menudo
e pierde el
llega tarde
tiempo
Poca evidencia
Tiene dificultadde Bajo
progreso
nivel
para enfrentar
de energa y
presiones
productivida
d

B) CARACTERISTICAS GENERALES Y DE SUPERVICION

1. Planificacin y organizacin
Se maneja
Evidencia
Ocasiona
Trabajo
de crisis en
Planifica
Se
anticipa
a
capacidad
lmente Ocasionalment
coherente
crisis
acciones
los
de
solicita
con el
No es
Aplica
resultados cuando se e impulsivo
planificacin
Poca
evidencia
puntos Resuelve un
proceso
de
capaz
de
coherentement
solicita
con su visin
hasta en los
de
progreso
de vista problema a la
anticipar
e habilidadesplanificacin
interna
A menudo
Ocasionalmen
mnimos
de otras vez sin
Cambia de
tcnicas en
reacciona
te
deja
de
detalles
personas anticipar
prioridades
soluciones
ante
Modelo para hacer
de manera
practicas
problemas
situacione
seguimiento
otros
permanent
relacionados
s nuevas
e
sin
modificar
su plan

2. Decisiones
Ocasionalme
Siempre
Bien Se anticipa a Ocasiona
Tiene bajo nte muestra
bien
informado
y
lmente
los
control
los problemas
informado
mantiene
solicita de falta de
resultados puntos
sobre
Aplicalas
informado
con suavisinmaspuntos informacin,
principales
coherentement
su personal
de vista lo que
interna
important
reas
e habilidadessobre
es de otras transmite a
tcnicas en actividades
Los
personas sus
soluciones diarias
subordinado
subordinado
practicas
s entienden
Resultado
s
las metas y
s
los informes
normalme
son siempre
nte
oportunos
oportunos

Frecuentement
e sorprendido
por eventos
Asume
toda la
Poca evidencia
responsabilida
de progreso
d y no
comunica a
subordinados
quienes
parecen
inseguros

3. Motivacin
Comunica
Comunica
Comunica
Ocasiona pero a
Amplia
Se anticipa ay motiva
abiertamente
a
lmente
comunicaci
veces
los
su gente
solicita pierde
n en ambos
resultados
Apoya
a su
en
Aplica
puntos nocin de
sentidos
con su
personal
y visintrabajos
coherentement
de vista los
Gua
a su
interna
delega
ordinarios
e habilidades
de otras problemas
personal
tcnicas en autoridad
Muypersonas del
con
el
soluciones
respetado
Muy
personal
ejemplo
Ocasionalme
Delega
practicas
respetado
nte presiona
autoridad
por los
demasiado al
solo a
empleados ; personal
algunos de
sienten alto
sus
entusiasmo
subordinado
por su
s
trabajo
En
general es
respetado

Tiene dificultad
para delegar
proyectos
o
Poca evidencia
comunicarse
de progreso
con los otros

Culpa a sus
subordinados
de las fallas
No es
respetado

Orientacin de los nuevos

empleados
Conozca su nueva asignacin
Familiarizarse con el nuevo entorno
Conozca a sus nuevos compaeros

Problemas Comunes
que se presentan
con la evaluacin
del desempeo.

1. Falta de atencin adecuada al proceso

Los empleados que tienen la obligacin de evaluar
a otros, a menudo lo hacen con toda rapidez, sin
tomar el tiempo para establecer la calificacin
adecuada.
2. Formatos no adecuados a los diferentes puestos

Hay
empresas
que
utilizan
procedimientos
combinados de objetivos y factores para todos los
puestos. Sin embargo, resulta que hay puestos,
como los de secretarias y personal de oficina, que
no responden a objetivos.

3. Tendencia a evaluar en el medio

Cuando los formatos constan de factores impares,
existe la tendencia a evaluar en el medio, porque
ello no involucra compromiso.

4. Objetivos irrelevantes
A menudo se encuentran algunos indicadores que
no estn muy bien definidos y lograrlos no
representan realizaciones para la empresa. Lo
importante radica en establecer objetivos que
representen verdadero progreso para la empresa.

5. Objetivos no coordinados

Con frecuencia los objetivos de ciertos ejecutivos

de algunos departamentos no estn relacionados
con los de otros. En otras palabras jalan en una
direccin y otros en otra, con lo cual la empresa no
avanza.

6. Factores difciles de interpretar

Es necesario describir exactamente lo que los
factores miden, para que el evaluador pueda
seguirlos y usarlos con facilidad. Por ejemplo el
factor Iniciativa, cmo se mide y cuales son sus
diferentes niveles?.

Es necesario describir exactamente lo que miden.

Entonces podemos decir que la iniciativa mide la
facilidad que el empleado demuestra para abordar
problemas por su cuenta y buscarle solucin, y sus
niveles pueden ser:
a) Resuelve cualquier situacin sin que haya que
estar guindolo paso a paso.
b) Resuelve todos los casos para los que existen
precedentes.
c) Necesita ser guiado en el proceso de obtener
resultados.
d) Cada
paso deldemasiado
proceso le debecomplicados
ser explicado en
6.
Formatos
detalle para lograr cualquier avance.
Los convenientes habituales son: demasiado
factores, factores muy complejos, insistencia en
incluir objetivos en puestos que no estn
concebidos
para
operar
sobre
esa
base,
descripciones de niveles dentro de un factor que no
encajan con lo realizado a diario en el trabajo o slo
lo hace parcialmente.

EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO
DE OBJETIVOS EN CASCADA
Los objetivos en cascada pueden solucionar muchos de los
inconvenientes citados anteriormente, como lo muestra el
ejemplo siguiente:
Vamos a suponer que se trata de una empresa en la que al
ejecutivo principal, con ttulo de Presidente, le reportan los
siguientes seis ejecutivos:

Director de recursos
humanos
Director de informtica
Director de

La empresa est en un programa de expansin y espera

completar la construccin de una nueva planta en el primer
trimestre del ao. Se espera que ste ser slo un primer paso
hacia una expansin que continuar en aos venideros. Con la
nueva planta se espera que la produccin aumentar 30% y
tambin se espera que las ventas aumenten en la misma
proporcin. Se trata de establecer objetivos en casca para todos
ejecutivos mencionados.

EJEMPLO DE UN PROGRAMA
SIMPLIFICADO PARA PERSONAL DE
OFICINA.

AUTOEVALUACION Y
MULTIEVALUACION

AUTOEVALUACION Y
MULTIEVALUACION

INVENTARIO DE PERSONAL

Este inventario
lo mantiene la
ofician de
personal o la
gerencia de
administracin
de
remuneraciones

Cuando se
necesita llenar
una vacante, se
dirige al archivo
y se selecciona
a la persona
calificada con
verde y de
preferencia con
azul

La promocin
interna es la
mas econmica
y transmite un
mensaje muy
positivo al
personal de la
empresa