Analisis Estrategico 4 34210

Administracin
Estratgica
Fred R. David
2006 Prentice Hall
Cap. 1-1
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 1
Naturaleza de la
Gerencia Estratgica
2006 Prentice Hall
Cap. 1-2
Aspectos Crticos
Las consideraciones globales afectan hoy
virtualmente todas las decisiones
estratgicas.
El comercio electrnico y la tecnologa, en
general, se han convertido en herramientas
vitales de la gerencia estratgica.
El medio ambiente se ha convertido en un
aspecto estratgico importante.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-3
Gerencia Estratgica
El arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones
interactuantes que permita a una
organizacin alcanzar sus objetivos.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-4
Terminologa
Gerencia Estratgica
Sinnimo de
Planeamiento Estratgico
Gerencia Estratgica
Mayormente empleada en crculos acadmicos
Mayormente empleado en el mundo empresarial
2001 Prentice Hall
Cap. 1-5
Terminologa
Gerencia Estratgica
Refiere a:
Formulacin de Estrategia
Implementacin de Estrategia
Evaluacin de Estrategia
Refiere a:
2001 Prentice Hall
Cap. 1-6
Breve Resea
Los aos 50s
Se origina el trmino planeamiento estratgico
Los aos 60s 70s

Planeamiento Estratgico muy difundido
Ampliamente visto como panacea para los problemas
Los aos 80s

Planeamiento Estratgico es relegado
Modelos de planeamiento no reportaron mayores
ingresos
Los aos 90s2000s

Resurgimiento del planeamiento estratgico
Ampliamente practicado en el mundo empresarial
2001 Prentice Hall
Cap. 1-7
Procedimiento de la Gerencia
Estratgica
Tres Etapas
Implementacin de Estrategia
Evaluacin de Estrategia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-8
Formulacin de Estrategias
Visin y Misin
Valores y
Cdigo de tica
Oportunidades yAmenazas
Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Eleccin de Estrategias
2001 Prentice Hall
Cap. 1-9
Implementacin de Estrategias
Organizacin
Objetivos de Corto Plazo
Polticas
Asignacin de Recursos
Motivacin de Empleados
2001 Prentice Hall
Cap. 1-10
Evaluacin de Estrategias
Revisin
Externa e Interna
Evaluacin del Desempeo
Acciones Correctivas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-11
Trminos Claves en la Gerencia

Estratgica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Estrategas
Enunciado de la Visin
Enunciado de la Misin
Oportunidades y Amenazas Externas
Fortalezas y Debilidades Internas
Objetivos de largo plazo
Estrategias
Objetivos de corto plazo
Polticas
Organizacin
Recursos
Control
2001 Prentice Hall
Cap. 1-12
Trminos de la Gerencia
Estratgica
Estrategas
Generalmente pertenecen a los ms altos
niveles de la organizacin.
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y
clasificar la informacin.
Distinguen las tendencias de la industria y
de la competencia
Desarollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y
divisional
2001 Prentice Hall
Cap. 1-13
Estratgica
Enunciado de la Visin
Responde a la pregunta: Cules son
nuestras aspiraciones y qu queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una sola frase
Nuestra visin es velar por su visin.
(Clnica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del
Sur)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-14
Estratgica
Enunciado de la Misin
Responde a la pregunta: Cul es nuestro
negocio y a quienes nos debemos?
Paso crucial en el Planeamiento
Estratgico
Debe pensarse como el impulsor del
proceso
2001 Prentice Hall
Cap. 1-15
Estratgica
Oportunidades y Amenazas Externas
Mayormente fuera del control de la
organizacin
Econmicas
Sociales
Culturales
Demogrficas
Ambientales
Polticas
Gubernamentales
Tecnolgicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-16
Estratgica
Fortalezas y Debilidades Internas
Actividades controlables que la organizacin
desempea eficiente o deficientemente en
relacin a sus competidores.
Basadas en el anlisis funcional de las actividades de la
empresa en:
Gerencia
Produccin/Operaciones
Marketing
Investigacin y
Finanzas/Contabilidad
Desarrollo
Sistemas de informacin
Organizaciones compiten por lograr estrategias

que capitalicen las fortalezas y mejoren las
debilidades.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-17
Estratgica
Resultados a ser alcanzados al perseguir la
misin de la organizacin. El lapso es mayor a
un ao.
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
2001 Prentice Hall
Cap. 1-18
Estratgica
Estrategias
Acciones potenciales que requieren
decisiones de la alta gerencia y el uso
de recursos de la empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran
los
objetivos de largo plazo, como:
Expansin geogrfica
Diversificacin
Adquisicin
Desarrollo del producto
Integracin
Penetracin delmercado
Reduccin
Desinversin
Liquidacin
Aventuras Conjuntas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-19
Estratgica
Metas a corto plazo necesarias para
alcanzar los objetivos de largo plazo.
Constituyen la base para la asignacin de
recursos
Fijados a niveles de corporacin, divisin y
funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:
Gerencia
Marketing
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-20
Estratgica
Polticas
Lmites impuestos en la implementacin de las
estrategias como medio a travs de los cuales
se lograrn los objetivos de corto plazo
Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporacin, divisin o
funcin/proceso
Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-21
Estratgica
Organizacin
Sigue a la estrategia
Genera el cambio
Ingresa la estrategia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-22
Estratgica
Recursos
Capacidades que posee la empresa
con fines productivos
Activos - Tecnologa
Personas - Conocimientos
Sistemas - Mtodos
Liderazgo
Cultura Organizacional
Clima Interno
Capital trabajo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-23
Estratgica
Control
Mecanismos de correccin
Confiabilidad y Flexibilidad
Cierra brecha
2001 Prentice Hall
Cap. 1-24
Modelo de la Gerencia Estratgica
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-25
Beneficios de la Gerencia
Estratgica
Proactivo vs. Reactivo
Influye en las actividades
Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa
Beneficio Principal
Formular mejores estrategias
Enfoque sistemtico, lgico y coherente
Comunicacin
Fundamental para el xito de la gerencia
estratgica
Planeamiento Sistemtico
2001 Prentice Hall
Cap. 1-26
Estratgica
Beneficios Financieros
Ser ms rentable y productivo
Mejorar las ventas, la rentabilidad y la
productividad
Conseguir alto desempeo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-27
Estratgica
Beneficios No-Financieros
Mayor conciencia de las amenazas externas
Entendimiento de las estrategias de la
competencia
Mayor productividad laboral
Menor resistencia al cambio
Claras relaciones de desempeoreconocimiento
Disposicin y adhesin hacia la empresa
Mirar el cambio como una oportunidad
2001 Prentice Hall
Cap. 1-28
Por qu algunas Empresas NO

hacen Planeamiento Estratgico
Lo consideran que no justifica el esfuerzo

Lo consideran una prdida de tiempo
Lo consideran demasiado caro
Despreocupacin y flojera de directivos
Conformidad con el xito
Temor al fracaso
Sobre Confidencia
Previas malas experiencia
Intereses personales
Temor a lo desconocido
Desconfianza
2001 Prentice Hall
Cap. 1-29
Peligros latentes que se deben

evitar al hacer el Planeamiento
Estratgico
Desarrollar un mayor control sobre las ganancias
y los recursos
Ejercer control slo para cumplir con los
requerimientos normativos
Avanzar rpidamente de la misin a la
formulacin de estrategia
Negligencia en comunicar a empleados su
desarrollo
Tomar decisiones intuititivas que discrepan con
el plan formal
La Alta Direccin no respalda el proceso
2001 Prentice Hall
Cap. 1-30
Peligros latentes que se deben

evitar al hacer el Planeamiento
Estratgico
El no poder emplearlo como estndar en
la evaluacin del desempeo
Delegando el trabajo a un planificador
en lugar de involucrar a los gerentes
Prescindir de involucrar a personal clave
Prescindir de crear un ambiente de
colaboracin
Formalidad que reprime la creatividad y
flexibilidad
2001 Prentice Hall
Cap. 1-31
tica en los Negocios y

Definicin:
Principios de conducta dentro de las
organizaciones que regulan la toma de
decisiones y el comportamiento
organizacional
Una buena tica empresarial es prerequisito
para una buena gerencia estratgica
Una buena tica es justamente un buen
negocio!
2001 Prentice Hall
Cap. 1-32

Estrategas responsables con altos
principios ticos
Todo procedimiento estratgico
tiene ramificaciones ticas
Los cdigos formales de tica estn
en su lugar para muchas empresas
Privacidad por Internet emerge
como tema tico de grandes
proporciones
2001 Prentice Hall
Cap. 1-33

Acciones comerciales que jams son
ticas:
Publicidad engaosa
Rotulado engaoso
Dao ambiental
Poca seguridad de los productos o servicios
Intercambio de informacin de primera
mano
Bajar el precio a productos defectuosos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-34
Naturaleza de Competencia
Global
Empresas realizan negocios ms
all de las fronteras
Corporaciones internacionales o
multinacionales
Empresa matriz
Pas anfitrin
Implementacin de estrategias es
ms difcil
Diferencias culturales
Normas, valores, tica laboral
2001 Prentice Hall
Cap. 1-35
Ventajas de las Operaciones

Internacionales
Absorben excesos de volumen

Reducen costos unitarios
Facilidades de produccin a bajo costo
Costos laborales menores
Competencia menos intensa
Tarifas reducidas, impuestos ms bajos
Clima poltico favorable
Economas de escala
2001 Prentice Hall
Cap. 1-36
Desventajas de Operaciones
Internacionales
Dificultades de comunicacin entre matriz
y subsidiarias
Basadas en fuerzas culturales, polticas,
sociales, de idioma, demogrficas y
competitivas
Competidores domiciliados en el exterior

Fortalezas subestimadas
Debilidades sobreestimadas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-37
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 2:
La Visin y Misin
Empresarial
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando DAlessio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-38
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
2001 Prentice Hall
CONTROL
Cap. 1-39
Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara
vez se le de la adecuada atencin,
tal vez sea la nica y principal
causa del fracaso.
Peter Drucker
2001 Prentice Hall
Cap. 1-40
Visin y Misin
El concepto de la misin responde a
la interrogante:
Cul es nuestro negocio?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-41
Visin y Misin
El concepto de la Visin responde a la
pregunta:
Qu queremos llegar a ser?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-42
Visin y Misin
Muchas empresas desarrollan ambos
conceptos
Una visin compartida ayuda a
motivar a los empleados
Desarrolla una generalidad de
intereses
Ayuda a enfocar las oportunidades y
retos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-43
Desarrollando la Visin y
Misin
Se debe tener una misin clara
antes de formular e implementar
estrategias alternativas
Es importante contar con la mayor
participacin posible de gerentes
durante el desarrollo de la misin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-44
Ejemplos
Concepto de Visin
La Visin del Hospital Bellevue es
llegar a ser el LDER en ofrecer
recursos necesarios para lograr el
nivel ms alto de SALUD de la
comunidad a lo largo de toda su
vida.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-45
Ejemplos
Concepto de Misin
El Hospital Bellevue con respeto,
compasin, integridad y voluntad, honra
la individualidad y confidencialidad de
nuestros pacientes, empleados y
comunidad; y somos progresistas en
prever y prestar futuros servicios de
salud.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-46
Ejemplos
Concepto de Visin
La visin de USGS es llegar a ser un
lder mundial en las ciencias
naturales a travs de nuestra
excelencia cientfica y observancia
de las necesidades de la sociedad.
-U.S. Geological Survey
2001 Prentice Hall
Cap. 1-47
Ejemplos
Concepto de Misin
La misin de USGS es servir a la Nacin
facilitando la informacin cientfica
confiable para:
Describir y conocer la Tierra;
Minimizar prdidas de vida y de propiedad
por causa de desastres naturales;
Manejar adecuadamente los recursos
hidrolgicos, biolgicos, energticos y
minerales; as como mejorar y
salvaguardar nuestra calidad de vida.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-48
Ejemplos
Concepto de Visin
La visin de la Comisin de Energa
de California es que los californianos
tengan diversas opciones de energa
que sean accesibles, diversas,
confiables, seguras y
ambientalmente aceptables.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-49
Ejemplos
Concepto de Misin
La misin de la Comisin de Energa
es la de asesorar, mediar y actuar a
travs de consorcios pblicos/
privados para mejorar sistemas de
energa que fomenten una economa
fuerte y un entorno favorable.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-50
Caractersticas de la Misin
Segn Vern McGinnis, la Misin debe:
Definir lo que es la organizacin

Definir qu es lo que aspira a ser la organizacin
Limitada a excluir algunos riesgos
Suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
Diferenciar a la empresa de todas las dems
Servir de marco para evaluar actividades en
curso
Expresada con claridad para ser entendida por
todos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-51
Enunciados de Misin efectivos:
Tienen un amplio alcance

Generan una gama de altenativas estratgicas viables
No deben ser excesvamente especficos
Reconcilian los intereses entre los diferentes
participantes
Finamente equilibrados entre lo especifico y lo general
2001 Prentice Hall
Cap. 1-52
Enunciados de Misin efectivos :
Despiertan sentimientos y emociones
positivos
Motivan a los que la leen a tomar accin
Generan la impresin de que la empresa
goza de xito, tiene rumbo y es meritoria
de tiempo, apoyo e inversin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-53
Enunciados de Misin efectivos :
Reflejan opciones respecto a futuras
decisiones
Proveen criterios para la seleccin de
estrategias
Base para generar y perfeccionar
opciones estratgicas
Son dinmicos en orientacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-54
Orientacin al cliente
Un buen enunciado de misin refleja las
expectativas de los clientes.
Identifican necesidades de los clientes
Ofrecen productos/servicios para
satisfacer necesidades
La misin de AT&T se enfoca en
comunicaciones, no en telfonos
La misin de Exxon se enfoca en energa, no
en petrleo y gas.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-55
Poltica Social y Misin

La filosofa y el razonamiento
administrativo en los ms altos niveles
de la organizacin reflejan la poltica
social.
Afecta el desarrollo de la visin y misin
Compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minoras, comunidades
y dems grupos.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-56
Poltica Social y Misin

La poltica social debe estar integrada
en toda actividad de gerencia
estratgica.
La Misin es un instrumento efectivo
para transmitir la responsabilidad
social de la empresa.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-57
Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...
Extensin
Contenido
Formato
Especificacin
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya

que el enunciado de la misin constituye la
parte
ms
divulgada
y
visible
del
procedimiento de la gerencia estratgica.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-58
Clientes
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
Filosofa
Auto concepto
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los empleados
2001 Prentice Hall
Cap. 1-59
Componentes de la Misin y preguntas
pertinentes que deben ser respondidas:
Clientes:
Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios:
Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-60
Mercados:
Geogrficamente, dnde compite la
empresa?
Tecnologa:
Se encuentra la empresa
tecnolgicamente actualizada?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-61
Preocupacin por la sobrevivencia,

crecimiento y rentabilidad:
Se encuentra la empresa
comprometida con el crecimiento y la
solvencia financiera?
Filosofa:
Cules son las creencias, valores y
aspiraciones bsicas; y las prioridades
ticas de la empresa?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-62
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o
mayor ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica:

La empresa es sensible a los problemas
sociales, comunitarios y ambientales?
Preocupacin por los empleados:

Constituyen los empleados un activo
valioso para la empresa?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-63
Gerencia estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 3:
La Evaluacin Externa
2001 Prentice Hall
Cap. 1-64
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-65
Si no eres ms rpido que tu
competidor, ests en una situacin
delicada, y si slo eres la mitad de
rpido, ests liquidado.
George Salk
2001 Prentice Hall
Cap. 1-66
La idea es concentrar nuestro
potencial contra la debilidad
relativa de nuestro competidor.
Bruce Henderson
2001 Prentice Hall
Cap. 1-67
La Auditora Externa de la Gestin
Estratgica consiste en:
La Evaluacin del entorno

El Anlisis de la industria
2001 Prentice Hall
Cap. 1-68
Auditora Externa
Se enfoca en la identificacin
y evaluacin de situaciones
fuera del control inmediato
de la empresa.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-69
La auditora externa revela:
revela
Oportunidades claves
Amenazas claves
Los Gerentes formulan estrategias para:

Sacar ventaja de las oportunidades
Evitar/reducir el impacto de las amenazas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-70
Auditora Externa
Dirigida a identificar las variables

claves que ofrezcan respuestas
procesables
2001 Prentice Hall
Cap. 1-71
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categoras amplias:
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-72
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos
Servicios
2001 Prentice Hall
Oportunidades
y
Amenazas
Cap. 1-73
Pocedimiento de la Auditora Externa
Involucrar al mayor nmero posible de

gerentes y empleados
Reunir la informacin competitiva
Informacin social, demogrfica, cultural y
ambiental
Seguimiento de las fuentes de informacin
(revistas, artculos, etc.)
Utilizacin del Internet
Proveedores, distribuidores y clientes como
fuentes de informacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-74
Factores Externos Claves:
Claves
Varan con el tiempo
&
Varan de acuerdo a la industria
2001 Prentice Hall
Cap. 1-75
Los Factores Externos Claves
son:
Importantes para lograr los objetivos
de largo plazo
Medibles
Aplicables a todas las empresas que
compiten
Jerrquicos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-76
Ejemplos de Factores Externos Claves :
Participacin de mercado
Alcance de los productos de los competidores
Economas mundiales
Ventajas del propietario y cuentas clave
Competitividad de precios
Avances tecnolgicos
Tasas de inters
2001 Prentice Hall
Cap. 1-77
Fuerzas Econmicas
Variables Econmicas Clave:
Disponibilidad de crdito
Nivel de ingreso disponible
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Tasas del mercado monetario
Dficits del presupuesto del gobierno
central
Tendencias del producto bruto nacional
Patrones de consumo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-78
Fuerzas Econmicas
Tendencias del desempleo

Niveles de productividad laboral
Valor del dlar en mercados mundiales
Tendencias de la bolsa de valores
Situaciones econmicas de naciones
extranjeras
Factores de importacin/exportacin
Fluctuaciones en la demanda de
bienes/servicios
Diferencias de ingreso por regin/cliente
2001 Prentice Hall
Cap. 1-79
Fuerzas Econmicas
Fluctuacin de precios
Exportacin de mano de obra y capital
Polticas monetarias
Polticas fiscales
Tasas impositivas
Polticas CEE
Polticas NAFTA, MERCOSUR, ...
Polticas en pases en vas de desarrollo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-80
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Cambios sociales, culturales,

demogrficos y ambientales:
Mayor impacto sobre:
Productos
Servicios
Mercados
Clientes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-81
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales clave:
Tasas de nacimiento
Nmero de grupos de inters
Nmero de matrimonios
Nmero de divorcios
Nmero de nacimientos
Nmero de muertes
Tasas de migracin y emigracin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-82
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Tasas de esperanza de vida

Ingreso per capita
Actitudes hacia el negocio
Ingreso disponible promedio
Hbitos de compra
Asuntos de tica
Actitudes hacia el ahorro
2001 Prentice Hall
Cap. 1-83
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Igualdad racial
Nivel promedio de educacin
Reglamentacin gubernamental
Actitudes hacia atencin al cliente
Actitudes hacia la calidad de productos
Conservacin de energa
Responsabilidad social
2001 Prentice Hall
Cap. 1-84
Fuerzas Sociales y
Ambientales
Valor otorgado al tiempo libre

Reciclados
Manejo de deshechos
Contaminacin del aire y del agua
Deterioro del ozono
Especies en peligro de extinsin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-85
Fuerzas Polticas,
Gubernamentales y Legales
Reglamentacin Gubernamental
Oportunidades y Amenazas claves
Legislacin anticompetitiva
Tasas impositivas
Esfuerzos de Lobbying
Leyes sobre patentes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-86
Fuerzas Polticas,
Mayor Interdependencia Global

Impacto de las variables polticas
en la:
Formulacin de estrategias
Implementacin de
estrategias
2001 Prentice Hall
Cap. 1-87
Fuerzas Polticas,
Mayor Interdependencia Global
Estrategas en una economa global
Pronsticos de climas polticos
Habilidades legislativas
Diversas culturas mundiales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-88
Fuerzas Polticas,
Globalizacin de la Industria
Tendencia mundial hacia patrones de
consumo similares
Compradores y vendedores globales
Comercio electrnico
Transferencia inmediata de dinero e
informacin a travs de los continentes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-89
Fuerzas Polticas,
Variables polticas,
gubernamentales y legales clave:
Reglamentcin/revocacin gubernamental
Cambios en la legislacin arancelaria
Tarifas especiales
Comits de Accin Poltica
Tasas de participacin electoral
Nmero de patentes
Cambios en las leyes de patentes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-90
Fuerzas Polticas,
Leyes de proteccin ambiental
Lagislacin de igualdad de empleo
Nivel de subsidios gubernamentales
Legislacin/reglamentacin anti monopolio
Relaciones Africano-Americanas
Regulacin de importacin- exportacin
Poltica monetaria
Situacin poltica de otros pases
Presupuestos gubernamentales
Mercados mundiales de petrleo, monetarios y
laborales
Ubicacin y gravedad de acciones terroristas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-91
Fuerzas Tecnolgicas
Cambios Tecnolgicos
Efecto dramtico sobre los
negocios
Comunicaciones
Computacin
Ingeniera de Sistemas
Desarrollo en superconductividad
Fibras pticas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-92
Fuerzas Tecnolgicas
Impacto del Internet en las oportunidades
y amenazas:
Alteracin en los ciclos de vida de

productos
Incremento en la rapidez de
distribucin
Creacin de productos y servicios
nuevos
Eliminacin de las limitaciones en los
mercados geogrficos tradicionales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-93
Fuerzas Tecnolgicas
Alteracin a las economas de
escala
Modificacin de las barreras de
ingreso
Redefinir relaciones entre:
Industrias & proveedores, acreedores,
clientes y competidores
2001 Prentice Hall
Cap. 1-94
Fuerzas Competitivas
Auditora Externa y Empresas
Competidoras
Identificacin de empresas rivales
Fortalezas
Debilidades
Capacidades
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Estrategias
2001 Prentice Hall
Cap. 1-95
Fuerzas Competitivas
Empresas ms competitivas
Siete caractersticas:
Preocupados por su participacin del mercado
Entender de qu trata su negocio
Est roto o no, reprelo
Innovar o evaporarse
La adquisicin es esencial para la expansin
Las personas marcan la diferencia
La calidad no tiene sustituto
2001 Prentice Hall
Cap. 1-96
Anlisis Competitivo: Modelo de CincoFuerzas de Porter

Desarrollo potencial de
productos substitutos
Poder de
negociacin
de proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin
de clientes
Ingreso potencial de nuevos

competidores
2001 Prentice Hall
Cap. 1-97
Cambio Global
Afectan la Gerencia Estratgica:
Idioma
Cultura
Polticas
Economa
Intervencin estatal
Relaciones laborales
Barreras comerciales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-98
Anlisis de la Industria
(EFE)
Matriz para la Evaluacin del

Factor Externo
Resumir y evaluar:
1. Econmico 2. Demogrfico3. Gubernamental
2. Social
2. Ambiental
4. Tecnolgico
2. Cultural
3. Poltico
5. Competitivo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-99
(EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:
Clasificar factores externos clave (1020)

Oportunidades y amenazas
Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
2001 Prentice Hall
Cap. 1-100
(EFE)
Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
Multiplicar el peso de cada factor por

su valor
Produce un puntaje ponderado
2001 Prentice Hall
Cap. 1-101
(EFE)
Los valores indican cuan efectvamente las
estrategias de la empresa responden a
cada factor:
4.
3.
2.
1.
La
La
La
La
respuesta
respuesta
respuesta
respuesta
es
es
es
es
superior
encima del promedio
promedio
pobre.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-102
(EFE)
Sumar los puntajes ponderados
para cada factor
Determina el puntaje ponderado
total para la organizacin
Mximo puntaje ponderado posible
para la organizacin es 4.0; el
mnimo, 1.0. Promedio= 2.5
2001 Prentice Hall
Cap. 1-103
USTFactores Externos Clave
Puntaje
Ponderad
o
Peso
Valor
Mercados globales sin cubrir
.15
.15
Mayor demanda
.05
.15
Desmesurada expansin de Internet
.05
.05
Pinkerton lder del mercado de descuentos
.15
.60
Ms presin social para dejar de fumar
.10
.30
Legislacin contra la industria tabacalera
.10
.20
Lmites a la produccin de tabaco
.05
.15
Mercado sin humo: regin SE de U.S.A.
.05
.10
Mala exposicin de los medios del FDA
.10
.20
Administracin de Clinton
.20
.20
Oportunidades
Amenazas
TOTAL
1.00
2001 Prentice Hall
2.10
Cap. 1-104
(EFE)
Puntaje ponderado total de 4.0 =
Respuesta de la organizacin es
excepcional ante amenazas y
oportunidades
Puntaje ponderado total de 1.0 =
Estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-105
(EFE)
UST (en el ejemplo anterior),
tiene un puntaje ponderado
total de 2.10 indicando que la
empresa est debajo del
promedio en su esfuerzo por
perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y
eviten las amenazas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-106
(EFE)
Importante
El entendimiento de los factores
empleados en la matriz EFE es
mucho ms importante que los
actuales pesos y valores
asignados.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-107
Analisis de la Industria
(MPC)
Matriz de Perfil Competitivo

Identifica los principales
competidores de la empresa y
sus fortalezas y debilidades en
relacin a la posicin
estratgica de una empresa
modelo.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-108
Analisis de la Industria
(MPC)
Factores Determinantes de xito

Son factores que afectan a
todos los competidores y son
crticos para el xito en el
sector industrial.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-109
(MPC)
Procter
Avon
Factor determinante Peso Valor
Puntaje ValorLOreal
Puntaje Valor& Gamble
Puntaje
de xito
Publicidad
0.20
Calidad de Producto
0.10
Competencia de precios
0.10
Gestin
0.10
Posicin Financiera
0.15
Lealtad del Cliente
0.10
Expansin global
0.20
Total
Valores:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
0.05
1.00
1
4
3
4
4
4
4
1
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
3.15
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
2001 Prentice Hall
4
4
3
3
3
4
2
4
0.80
0.60
0.40
0.30
0.30
0.40
0.30
0.30
0.45
0.45
0.40
0.20
0.40
0.40
0.20
0.15
3.25
2.80
Cap. 1-110
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 4:
La Evaluacin Interna
Prof Fernando DAlessio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-111
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-112
Como en un producto o servicio, el
planeamiento del proceso en s debe
ser manejado y adaptado, para
servir a los ejecutivos como un
vehculo en la estrategia de la toma
de decisin.
Robert Lenz
2001 Prentice Hall
Cap. 1-113
Una gerencia dbil puede destruir la

estrategia ms slida.
Sun Zi
2001 Prentice Hall
Cap. 1-114
Auditora Interna de la Gerencia
Estratgica
reas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
2001 Prentice Hall
Cap. 1-115
Auditora Interna
Enfocada en desarrollar objetivos
y estrategias para capitalizar las
fortalezas internas y vencer las
debilidades
2001 Prentice Hall
Cap. 1-116
Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compaa que no
pueden fcilmente igualarse o ser
imitadas por la competencia
Construir ventajas competitivas
involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas
Estrategias diseadas en parte a
mejorar las debilidades de la compaa
y transformarlas en fortalezas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-117
Distribucin Interna
Reunir y procesar informacin de:

Administracin/ Gerencia
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin & desarrollo
Sistemas de Informacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-118
Auditora Interna
El compromiso en la ejecucin de
la estrategia interna- auditora
gerencial, provee el medio para el
entendimiento de la natulaleza y
efectos de las decisiones en otras
reas funcionales de la empresa
2001 Prentice Hall
Cap. 1-119
Integrando Estrategia y Cultura
Patrn de comportamiento
desarrollado por una organizacin
mientras aprende a hacer frente
a su problema de adaptacin
externa e integracin interna es
considerado vlido y enseado a
los nuevos miembros.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-120
Resistente al cambio
Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
Las caractersticas culturales incluyen:

Valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, mitos, historias,
leyendas, idioma, smbolos, hroes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-121
Puede inhibir a la gerencia estratgica:
Dejan de hacer cambios en el ambiente
externo debido a que estn cegados
por fuertes creencias.
Cuando una cultura ha sido efectiva en
el pasado, la tendencia natural es
apegarse a ella en el futuro, an en
tiempos de mayor cambio estratgico.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-122
Gerencia
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
2001 Prentice Hall
Cap. 1-123
Funcin
Etapa del Proceso de

Gerencia Estratgica
cuando es ms importante
Planeamiento
Formulacin Estratgica
Organizar
Implementacin
Estratgica
Direccin
Implementacin
Estratgica
Coordinacin
Implementacin
Estratgica
Control
Evaluacin Estratgica
2001 Prentice Hall
Cap. 1-124
Administracin/Gerencia
Pronsticos
Estableciendo
Objetivos
Planeamien
to
Proyectar Estrategias
Desarrollo de
Polticas
Fijando Metas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-125
Organizaci
n
Diseo organizacional
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas
Especificaciones de
trabajos
Control
Unidad de comando
Coordinacin
Diseo de trabajo
Trabajo de anlisis
2001 Prentice Hall
Cap. 1-126
Direccin
Motivacin
Comunicacin
Grupos de trabajo
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cumplimiento de
necesidades
Cambio organizacional
Moral
2001 Prentice Hall
Cap. 1-127
- Administracin de
sueldos y salarios
- Beneficios de
- empleados
- Entrevistas
- Contrataciones
- Despidos
- Entrenamientos
Coordinaci
- Desarrollo
n
administrativo
- Seguridad
- Accin afirmativa
- Relaciones laborales
- Desarrollo de carrera
- Medidas de disciplina
2001 Prentice Hall
Cap. 1-128
Control de Calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Inventarios
Control de Gastos y
Control
Costos
Anlisis de Variaciones
Recompensas
Sanciones
2001 Prentice Hall
Cap. 1-129
Comprobacin de la Auditora de
Gerencia
Usa la compaa conceptos de
administracin estratgica?
Los objetivos y las metas de la compaa son
medibles y bien transmitidos?
Los gerentes de todos los niveles jerrquicos
se proyectan de manera efectiva?
Los gerentes delegan bien su autoridad?
La estructura de la organizacin es
apropiada?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-130
Gerencia
Las descripciones y especificaciones de

los puestos de trabajo son claras?
La moral del empleado es alta?
La tendencia de los empleados es la de
faltar menos?
Las remuneraciones y los mecanismos de
control de la organizacin son efectivos?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-131
Marketing
Anlisis del cliente

Ventas de productos/servicios
Planeamiento de productos y servicios
Definicin de los precios
Distribucin
Investigacin de Mercados
Anlisis de oportunidades
2001 Prentice Hall
Cap. 1-132
Estudio de los Clientes
Marketing
Informacin del
consumidor
Estrategias de
Posicionamiento de
Mercado
Anlisis del
cliente
Perfil de los Clientes

Estrategias de
Segmentacin de
Mercado
2001 Prentice Hall
Cap. 1-133
Publicidad
Marketing
Ventas
Promocin
Publicidad
Ventas de
Productos/servicios
Manejo de la fuerza de
ventas
Relaciones con Clientes
Relaciones Comerciales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-134
Prueba de marketing
Marketing
Posicionando una
Marca
Proyectando
Garantas
Planeamiento de
Producto/servicio
Embalaje
Productos
Rasgos/Opciones
Estilo de los Productos
Calidad
2001 Prentice Hall
Cap. 1-135
Fomentar la
Integracin
Marketing
Descuentos
Trminos de Crdito
Definicin de los
precios
Condiciones de Venta
Aumento de Precios
Costos
Precio Unitario
2001 Prentice Hall
Cap. 1-136
La Evalaucin Interna
Depsitos
Marketing
Canales
Espacio Cubierto
Ubicaciones de
reventa
Distribucin
Zonas de Ventas
Niveles de Inventario
Transporte
2001 Prentice Hall
Cap. 1-137
Marketing
Recopilacin de
Informacin
Ingreso de Datos
Investigacin de
Mercados
Anlisis de Datos
Funciones de
soporte del
negocio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-138
Marketing
Fijando Costos
Fijando Beneficios
Anlisis de
Oportunidades
Fijando Riesgos
Costo/Beneficio/Anlisi
s de Riesgo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-139
Marketing
Los mercados estn segmentados de manera

efectiva?
Est la organizacin bien posicionada entre los

competidores?
El mercado de la empresa ha estado

incrementndose?
Son los actuales canales de distribucin

confiables y rentables?
Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-140
Marketing
La firma conduce investigaciones de

mercado?
La calidad y el servicio de los productos
son buenos?
Los precios de los productos y servicios
son adecuados?
La compaa tiene una promocin,
publicidad y estrategia de publicidad eficaz?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-141
Marketing
El planeamiento y el presupuesto de la
comercializacin son eficaces?
Los gerentes de marketing de la

empresa tienen la experiencia y el
entrenamiento adecuado?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-142
Decisin de Inversin (Presupuesto

de Capital)
Decisiones financieras
Decisiones de dividendos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-143
ndices Financieros
ndices de
Liquidez
Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de
corto plazo.
ndices
ndice Corriente
Prueba Acida
2001 Prentice Hall
Cap. 1-144
ndices Financieros
ndices de
apalancamient
o
Grado de
financiamiento de la
deuda
ndices
Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/
Patrimonio
Intereses ganados en el
tiempo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-145
ndices financieros
Uso eficaz de los

recursos de la empresa
ndices
Inventario-Volmen de
Ventas
ndices de
Actividad
Volmen de Ventas de
Activos Fijos
Volmen de Ventas de
Activos Totales
Volmen de Ventas de las
Cuentas por Cobrar
Perodos piomedio de
cobranza
2001 Prentice Hall
Cap. 1-146
ndices Financieros
Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversin
ndices
ndices de
Beneficio
Margen de Ganancia Bruta

Margen de Ganancia
Operativa
Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Accin
Cociente Precio - Ganancia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-147
ndices
Financieros
Capacidad de la
empresa de
mantener su
capacidad
econmica.
ndices de
Crecimiento
ndices
Ventas
Renta Neta
Ganancias por Accin
Dividendos por Accin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-148
Dnde est lo fuerte y lo dbil de la empresa

indicado por el anlisis de los ndices financieros?
Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a corto plazo?
Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?
Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
Son eficaces los procedimientos presupuestarios
de capital?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-149
Son razonables las polticas del

desembolso de dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones
con sus inversionistas y accionistas?
Son los encargados financieros de la
empresa experimentados y bien
entrenados?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-150
Proceso
Capacidad
Inventario
Mano de obra
Calidad
2001 Prentice Hall
Cap. 1-151
Produccin/Operacion
es
Diseo de las Facilidades

Eleccin de Tecnologa
Disposicin de las
Facilidades
Anlisis de Flujo del
Proceso
Proceso
Ubicacin de las
Facilidades
Balance de lneas
Control del Proceso
2001 Prentice Hall
Cap. 1-152
Pronsticos
Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento
Agregado
Capacidad
Programacin
Capacidad de
Planeamiento
Anlisis de Color
2001 Prentice Hall
Cap. 1-153
Materia Prima
Trabajo en Proceso
Productos
Terminados
Inventario
Manejo de
Materiales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-154
Diseo del Trabajo
Mano de Obra
Evaluacin del
Trabajo
Enriquecimiento del
Trabajo
Estndares de
Trabajo
Tcnicas de
Motivacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-155
Control de Calidad
Muestreo
Testeo
Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-156
Son confiables y razonables los

abastecedores de materias primas, de
repuestos y de sub-ensambles?
Estn las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas en buen estado?
Son eficaces las polticas y
procedimientos de control de inventarios?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-157
Son eficaces las polticas y

procedimientos del control de calidad?
Las instalaciones, recursos y mercados
estn estratgicamente localizados?
La empresa tiene capacidades
tecnolgicas?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-158
Desarrollo de nuevos productos
antes que la competencia
Mejorar la calidad del producto
Mejorar los procesos de fabricacin
para reducir costos.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-159
Investigacin &
Desarrollo
Financiando tantos
proyectos como sea
posible
Utilice el mtodo de
porcentaje de ventas
Presupuestos
de
I&D
Presupuesto con
relacin a los
competidores
Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son
necesarios
2001 Prentice Hall
Cap. 1-160
Tiene la empresa instalaciones de I&D?

Son adecuadas?
Si se utilizan empresas externas de
I&D. Son stas rentables?
Est el personal de I&D de la
organizacin bien calificado?
Son los recursos de I&D asignados con
eficacia?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-161
Es la informacin de la gerencia y los

sistemas informticos adecuada?
Es la comunicacin entre I&D y otras
unidades de la organizacin eficaz?
Los productos actuales son
tecnolgicamente competitivos?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-162
Seguridad
Uso fcil y amigable
Comercio electrnico
2001 Prentice Hall
Cap. 1-163
Comprobacin de la Auditora de los
Todos los gerentes de la empresa usan los

sistemas de informacin para tomar
decisiones?
Existe un gerente de informacin o un
director de sistemas de informacin en la
empresa?
La data en el sistema de informacin es
actualizada regularmente?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-164
Los gerentes de todas las reas

funcionales de la empresa contribuyen al
ingreso de informacin?
Son eficaces las contraseas de ingreso
al sistema de informacin de la empresa?
Los estrategas de la empresa estn
familiarizados con el sistema de
informacin de las empresas rivales?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-165
Es fcil de usar el sistema de informacin?

Todos los usuarios del sistema de
informacin entienden las ventajas
competitivas que puede proporcionar dicha
informacin para las empresas?
Se proporcionan talleres de entrenamiento
sobre los sistemas a los usuarios?
Se est mejorando permanentemente el
sistema de informacin de la empresa?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-166
Anlisis Competitivo: Modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de
negociacin
de proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin de
los consumidores
Ingreso potencial de nuevos

competidores
2001 Prentice Hall
Cap. 1-167
Anlisis Interno (EFI)

Clasificar factores internos clave

(10-20)
Fotalezas y debilidades
Asignarle peso a cada uno (0 a

1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0
2001 Prentice Hall
Cap. 1-168

Asignar un valor de 1-4 a cada
factor
Respuesta actual de la estrategia de
la empresa respecto al factor
Multiplicar el peso de cada factor

por su valor
Produce un puntaje ponderado
2001 Prentice Hall
Cap. 1-169

Los valores son:
4.
3.
2.
1.
Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Menor
Debilidad Mayor
2001 Prentice Hall
Cap. 1-170

Procedimiento de Cinco pasos:
Sumar los puntajes ponderados
para cada factor
Determinar el puntaje ponderado total
para la organizacin
El puntaje ms alto posible para la
empresa es 4.0; el ms bajo, 1.0.
Promedio = 2.5
2001 Prentice Hall
Cap. 1-171
Circus Circus
Peso
Valor
Puntaje
ponderad
o
Compaa de casino ms grande del mundo
.05
.20
Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el 95%
.10
.40
Incremento de flujo de caja
.05
.15
Posee 1 milla en Las Vegas
.15
.60
Equipo gerencial fuerte
.05
.15
Buffets en la mayora de las instalaciones
.05
.15
Mnimos comps proporcionados
.05
.15
Planeamiento de largo alcance
.05
.20
Reputacin como familia amistosa
.05
.15
Cocientes financieros
.05
.15
Fortalezas Internas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-172
Circus Circus
Peso
Valor
Puntaje
ponderad
o
Mayora de propiedades localizadas en Las Vegas.
.05
.05
Pequea diversificacin
Reputacin familiar, not high rollers
.05
.10
.05
.10
Caractersticas de Laughlin
.10
.10
Prdida reciente de riesgos compartidos
.10
.10
TOTAL
1.0
Debilidades Internas
2001 Prentice Hall
2.75
Cap. 1-173

Circus Circus (en el ejemplo
anterior), tiene un promedio
total de 2.75 que indica que la
empresa est sobre el
promedio del uso de sus
fortalezas internas totales.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-174
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 5:
Estrategias en Accin
Fernado DAlessio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-175
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-176
Planeamiento. Haciendo las cosas
bien hoy para ser mejor maana.
Porque el futuro pertenence a
aquellos que toman las decisiones
ms difciles hoy.
Eaton Corporation
2001 Prentice Hall
Cap. 1-177
Si usted no invierte para el largo

plazo, no existe corto plazo.
George David
2001 Prentice Hall
Cap. 1-178
Innovar o evaporarse. En especial

en negocios de alta tecnologa
Bill Saporito
2001 Prentice Hall
Cap. 1-179
Las compaas adoptan el

planeamiento estratgico.
Bsqueda de mayores ingresos y
utilidades
2001 Prentice Hall
Cap. 1-180
Resultados esperados luego de
desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo 2 a 5
aos. Dependiendo de la
Industria y Empresa
2001 Prentice Hall
Cap. 1-181
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-182
Los objetivos estn asociados a un horizonte de tiempo
e indicados segn trminos de:
Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
2001 Prentice Hall
Cap. 1-183
Los objetivos son la base para:
Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-184
Los estrategas deben evitar:

Gerenciar por
extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-185

Gerenciar por crisis
Reactivo vs. Proactivo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-186

Gerenciar por subjetividad
La toma de decisin tiene algo de
misterio
A los subordinados se les deja
imaginarse que es lo que est
sucediendo y por qu.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-187

Gerenciar por esperanza
Los buenos tiempos estn justo
volteando la esquina
2001 Prentice Hall
Cap. 1-188
Estrategias Genricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciacin
Estrategias de Enfoque
2001 Prentice Hall
Cap. 1-189
Estrategias de Integracin
Integracin Vertical hacia Adelante

Integracin vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal
2001 Prentice Hall
Cap. 1-190
Integracin
Vertical
hacia
Adelante
Definicin
Ejemplo
El ganar
propiedad o
mayor control
creciente
sobre los
distribuidores
o minoristas
2001 Prentice Hall
General Motors
est adquiriendo el
10% de sus
dealers.
Cap. 1-191
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes
de ganancia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-192
Integracin
Vertical
hacia Atrs
Definicin
Ejemplo
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores
de la empresa.
2001 Prentice Hall
Holiday Inn compr

a su fabricante de
muebles.
Cap. 1-193
Pautas para Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los actuales proveedores son costosos,
poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el
nmero de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de
capital para gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son
importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen
de ganancia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-194
Integracin
Horizontal
Ejemplo
Definicin
El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre
los
competidores
2001 Prentice Hall
Hilton adquiri
recientemente
Promus.
Cap. 1-195
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas
monopolsticas sin ser desafiada por el
gobierno central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala
proporcionan ventajas competitivas
importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od
e algunos recursos en especial
2001 Prentice Hall
Cap. 1-196
Estrategias Intensivas
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-197
Penetracin de
Mercados
Definicin
Ejemplo
Bsqueda de
aumentar la
participacin de
mercado para los
actuales productos
y servicios en los
mercados actuales,
a travs de
mayores esfuerzos
de marketing .
2001 Prentice Hall
Ameritrade, broker
on line, triplic sus
gastos de
publicidad anual a
$200 millones para
convencer a la
gente de que
puede tomar sus
propias decisiones
de inversin
Cap. 1-198
Pautas para Penetracin de Mercados
Mercados actuales no saturados
El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa
las ventas de la industria
El incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-199
Desarrollo de
Mercados
Ejemplo
Definicin
Introduccin de
los actuales
productos y
servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas
2001 Prentice Hall
El proveedor
principal de buses
de Gran Bretaa,
Henlys PLC,
adquiere Blue Bird
Corp., el fabricante
de buses escolares
ms importante de
Norteamrica.
Cap. 1-200
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son
confiables, econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente
en global
2001 Prentice Hall
Cap. 1-201
Desarrollo de
Productos
Definicin
Se busca
incrementar las
ventas
mejorando los
productos y
servicios
actuales o
desarrollando
nuevos
Ejemplo
2001 Prentice Hall
Apple desarroll un
chip que corre a
1000 megahertz.
Cap. 1-202
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de
vida
Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos
de mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y
desarrollo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-203
Estartegias en Accin
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal
2001 Prentice Hall
Cap. 1-204
Diversificaci
n
Concntrica
Definicin
Ejemplo
Adicin de
nuevos
productos o
servicios
relacionados
2001 Prentice Hall
El Banco National
Westminster Bank
PLC de Gran
Bretaa compr la
principal compaa
de seguros de Gran
Bretaa, Legal &
General Group PLC.
Cap. 1-205
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa
de declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
2001 Prentice Hall
Cap. 1-206
Diversificacin
Conglomerada
Definicin
Ejemplo
Adicin de
nuevos
productos o
servicios no
relacionados
2001 Prentice Hall
H&R Block, la
principal agencia de
preparacin de
impuestos,
comprar Olde,
broker de acciones
por $850 millones
en efectivo
Cap. 1-207
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso
Talento gerencial y capital disponible para
competir exitosamente en una nueva
industria
Sinergia financiera entre las empresas ya
adquiridas y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los
productos actuales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-208
Diversificaci
n
Horizontal
Definicin
Adicin de
nuevos
productos o
servicios no
relacionados
para los
actuales
consumidores
Ejemplo
2001 Prentice Hall
El equipo de beisbol
The New York
Yankees se est
fusionando con el
equipo de basquet
New Jersey Nets.
Cap. 1-209
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios
se incrementara significativamente agregando
los productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no
crecen qcon bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden
usarse para hacer llegar productos nuevos a los
clientes actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos
de venta diferentes comparados a los
productos existentes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-210
Estrategias Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-211
Aventura
Conjunta
Definicin
Ejemplo
Dos o ms
empresas
forman una
organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos
2001 Prentice Hall
Lucent Technologies
y Philips Electronic
NV formaron Philips
Consumer
Communications
para fabricar y
vender telfonos.
Cap. 1-212
Pautas para la Aventura Conjunta
Combinar actividades privadas y pblicas puede
alcanzar sinergas importantes
Unin de empresas locales con extranjeras,
pueden lograr una gerencia local apra reducir
riesgos
Las capacidades distintivas de dos o ms
empresas son complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que
son potencialmente muy rentables
Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con
una empresa ms grande
Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnologa rpidamente
2001 Prentice Hall
Cap. 1-213
Atrincheramien
to
Definicin
Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades
Ejemplo
2001 Prentice Hall
Singer, la compaa
de mquinas de
coser, se declar en
banca rota.
Cap. 1-214
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente
hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero
tiene competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presin de los accionistas para mejorar
el desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una
organizacin han fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganizacin interna
2001 Prentice Hall
Cap. 1-215
Desposeimien
to
Ejemplo
Definicin
Vender una
divisin o parte
de una
organizacin
2001 Prentice Hall
Harcourt General, la
ms grande editora
de USA, est
vendiendo su
divisin Neiman
Marcus.
Cap. 1-216
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el
atrincheramiento, pero no ha podido lograr las
mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los
que la empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre
desempeo de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
2001 Prentice Hall
Cap. 1-217
Liquidacin
Definicin
Venta de todos
los activos de la
compaa, en
partes, a su
valor tangible.
Ejemplo
2001 Prentice Hall
Ribol vendi todos

sus activos y ces el
negocio.
Cap. 1-218
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento
se han perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la
liquidacin es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al
mnimo sus prdidas vendiendo los activos de
la empresa
2001 Prentice Hall
Cap. 1-219
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 6:
Anlisis y
Determinacin de
Estrategias
2001 Prentice Hall
Cap. 1-220
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-221
Anlisis y Determinacin de
Estrategias
La gestin estratgica no es una caja de
trucos ni un paquete de tcnicas. Es

pensamiento analtico y compromiso de
recursos para la accin. Pero la
cuantificacin sola no es planeamiento.
Algunos de los temas ms importantes en
la gerencia estratgica no pueden ser
cuantificados del todo.
Peter Drucker
2001 Prentice Hall
Cap. 1-222
Estrategias
Si se rompi o no, arrglalo-hazlo
mejor. No slo a los productos, sino
a la compaa entera de ser
necesario.
Bill Saporito
2001 Prentice Hall
Cap. 1-223
Estrategias
El Planeamiento con frecuencia es
cuestionado antes de empezar, ya
sea porque se espera demasiado de
l o porque no se piensa poner
mucho esfuerzo en l.
T. J. Cartwright
2001 Prentice Hall
Cap. 1-224
Estrategias
Anlisis y Determinacin Estratgica
Tomar decisiones subjetivas
basadas en informacin objetiva
2001 Prentice Hall
Cap. 1-225
Estrategias
Anlisis y Determinacin Estratgica
Genere alternativas factibles
Evale las alternativas
Seleccione los cursos de accin
especficos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-226
Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
Desarrolle el sistema de las estrategias
alternativas ms atractivas
Determine para el sistema:
Ventajas
Desventajas
Compensaciones
Costos
Beneficios
2001 Prentice Hall
Cap. 1-227
Estrategias
Involucre una amplia combinacin
de personas
Representacin de cada departamento/funcin
Proporciona la oportunidad de ganar la
comprensin de la direccin de la empresa
Proporciona el medio para desarrollar el
compromiso para alcanzar los objetivos de la
organizacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-228
Estrategias
Evale cada alternativa
Informacin de la auditora interna y
externa
Enunciado de la Misin de la empresa
Tener la informacin por escrito
Clasificar en orden de atraccin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-229
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-230
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)
Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)
2001 Prentice Hall
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)
Cap. 1-231
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin
Fortalezas
Estratgica y
Oportunidades
Evaluacin
Debilidades
de
Amenazas
Accin
(FODA)
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
2001 Prentice Hall
Matriz
InternaExterna
(IE)
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)
Cap. 1-232
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz
Planeamiento
Estratgico
Cuantitativo
(MCPE)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-233
Anlisis y Deteminacin de
Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Proporciona los insumos a las etapas
2y3
Matriz de Evaluacin del Factor Externo
(EFE)
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-234
Anlisis y Deteminacin de
Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento
(Combinacin)
La estrategia se caracteriza por el
emparejamiento organizacional
entre
Recursos y habilidades internas
Oportunidades y riesgos creados por
factores externos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-235
Factores clave para el Emparejamiento

(Compatibilidad)
Factor Clave Interno
Factor Clave Externo
Estrategia Resultante
20% de crecimiento
Excesiva capacidad
anual en la industria
de trabajo
+ de cablevision
=
(fortaleza)
(oportunidad)
Capacidad
insuficiente
(debilidad)
Fuerte I&D
(fortaleza)
Pobre moral de los
trabajadores
(debilidad)
Se adquire
Visioncable, Inc.
Salida de los dos

Bsqueda de integracin
principales
horizontal comprando
+ competidores de la = las instalaciones del
industria
competidor
(oportunidad)
Disminucin del
+ nmero de adultos
jvenes (amenaza)
Fuerte unin de
+ actividad Sindical
(amenaza)
2001 Prentice Hall
Desarrollo de nuevos
= productos para
adultos mayores
=
Desarrollar un
paquete de
beneficios parael
empleado nuevo
Cap. 1-236
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
FA
Estrategias
DA
2001 Prentice Hall
Cap. 1-237
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
2001 Prentice Hall
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Cap. 1-238
Estrategias DO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DO
2001 Prentice Hall
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Cap. 1-239
Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FA
2001 Prentice Hall
Usar las
fortalezas de
la empresa
para evitar o
reducir el
impacto de las
amenazas
externas.
Cap. 1-240
Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
2001 Prentice Hall
Tcticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Cap. 1-241
Estrategias
La Matriz FODA
Liste las principales oportunidades

externas
Liste las principales amenazas externas
Liste las principales fortalezas internas
Liste las principales debilidades

internas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-242
Estrategias
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias FO
Empareje las debilidades internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias DO
Empareje las fortalezas internas con las amenazas

externas y registre el resultado de las estrategias FA
Empareje las debilidades internas con las amenazas

externas y registre los resultados de las estrategias DA
2001 Prentice Hall
Cap. 1-243
Matriz FODA
Deje en
blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades- Estrategias FO
O
Estrategias DO
Use las fortalezas para Supere las debilidades

tomando ventaja de
Liste las oprtunidades tomar ventaja de las
las oportunidades
oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para

evadir amenazas
Minimice debilidades
y evite amenazas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-244
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
2001 Prentice Hall
Cap. 1-245
Estrategias
Matriz de Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin
(PEYEA)
Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
2001 Prentice Hall
Cap. 1-246
Estrategias
Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
2001 Prentice Hall
Cap. 1-247
Estrategias
Posicin Estratgica Total determinada
por:

Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
2001 Prentice Hall
Cap. 1-248
Estrategias
Desarrollando la Matriz PEYEA:
Matriz EFE
Matriz EFI
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
2001 Prentice Hall
Cap. 1-249
Estrategias
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF,

VC, EE, e FI
Asigne un ranking numrico de +1
(peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne
un rango numrico de 1 (mejor) a 6
(peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e
FI
2001 Prentice Hall
Cap. 1-250
Estrategias
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz

Sume los dos puntajes del eje X y
grafique un punto en X. Sume los dos
puntajes del eje Y, y grafique un punto
en Y. Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el
origen hasta el nuevo punto de
interseccin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-251
Factores PEYEA
Posicin Estratgica Interna
Posicin Estratgica Externa
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)

Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salir del
mercado
Riesgo implicado en el
negocio
Cambios Tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precio de productos
de la competencia
Barreras de ingreso
Presin competitiva
Elasticidad de precio de la
demanda
2001 Prentice Hall
Cap. 1-252
Factores PEYEA
Posicin Estratgica Interna
Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del Mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Utilizacin de la capacidad de
la competencia
Conocimiento de la tecnologa
Control sobre proveedores y
distribuidores
Posicin Estratgica Externa
Fortaleza de la Industria
(FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de rentabilidad
Estabilidad financiera
Conocimiento de la tecnologa
Utilizacin de los recursos
Aumento de capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilizacin de la
capacidad
2001 Prentice Hall
Cap. 1-253
Matriz PEYEA
FF
Conservativo
Agresivo
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VC
FI
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
-1
+2 +3
+4
+5
+6
-2
-3
-4
-5
Defensivo
-6
EE
2001 Prentice Hall
Competitivo
Cap. 1-254
Matriz PEYEA de un banco
2001 Prentice Hall
Cap. 1-255
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-256
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-257
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales
Las divisiones autnomas (o centros de
ganancias) constituyen el portafolio del
negocio
Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes
requiriendo estrategias separadas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-258
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
Presenta grficamente las diferencias entre

divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de la
posicin relativa de la participacin del mercado
y la tasa de crecimiento de la industria
2001 Prentice Hall
Cap. 1-259
Estrategias
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
La posicin relativa de la participacin

del mercado est definida por la:
Relacin de la participacin del mercado de
la divisin en una industria en particular con
relacin a la participacin del mercado del
rival ms grande en esa industria
2001 Prentice Hall
Cap. 1-260
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Alto
1.0
Medio
.50
Bajo
0.0
High
+20
Estrellas
II
Signos de
Interrogacin I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
2001 Prentice Hall
Cap. 1-261
Estrategias
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Estrellas
Vacas Lecheras
Perros
2001 Prentice Hall
Cap. 1-262
Estrategias
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del
mercado aunque compite en una
industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de casos es baja
Decisin de fortalecer (estrategias

intensivas) o desinvertir
2001 Prentice Hall
Cap. 1-263
Estrategias
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y
alta tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversin substancial para mantener o

consolidar la posicin dominante
Estrategias de integracin, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-264
Estrategias
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado,
pero compite en una industria de bajo
crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades
Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor

tiempo posible
Desarrollo del producto, diversificacin
concntrica
Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-265
Estrategias
Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del
mercado y compite en un mercado de
lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o

reducir
2001 Prentice Hall
Cap. 1-266
Ejemplo de una Matriz del BCG
2001 Prentice Hall
Cap. 1-267
La Matriz Interna Externa (IE)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-268
Ejemplo de una Matriz IE
2001 Prentice Hall
Cap. 1-269
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
Es una herramienta popular para

formular estrategias alternativas
Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva
Crecimiento del mercado
2001 Prentice Hall
Cap. 1-270

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
Cuadrante II
Penetracin de
Mercados
Desposeimiento
Liquidacin
Cuadrante I
Penetracin de Mercados
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Diversificacin Concntrica
Cuadrante III
Reduccin
Diversificacin
Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Liquidacin
Cuadrante IV
Diversificacin
Concntrica
Diversificacin
Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Aventura Conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
2001 Prentice Hall
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
Cap. 1-271
Estrategias
Cuadrante I
Excelente posicin estratgica
Concentracin en mercados y productos
actuales
Tomar riesgos agresivamente cuando sea
necesario
2001 Prentice Hall
Cap. 1-272
Estrategias
Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual
Cmo cambiar para mejorar la
competitividad
El rpido crecimiento del mercado requiere
de estrategias intensivas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-273
Estrategias
Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento
Posicin competitiva dbil
Cambios drsticos rpidamente
Reduccin de activos y costos es lo indicado
(reduccin)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-274
Estrategias
Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte
Industria de crecimiento lento
Diversificacin hacia las reas de
crecimiento ms prometedoras
2001 Prentice Hall
Cap. 1-275
Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratgico (MCPE)
Comprende la etapa 3 del marco analtico

Tcnica analtica diseada para determinar
el atractivo relativo de las acciones
alternativas factibles
Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y
2
2001 Prentice Hall
Cap. 1-276
Estrategias
Matriz Cuantitativa de
(MCPE)
Herramienta para la evaluacin objetiva

de las estrategias alternativas
Basado en la identificacin de factores
internos y externos de crucial importancia
Requiere un buen juicio intuitivo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-277
MCPE
Factores Externos Clave
Estrategias Alternativas
Peso
Estrategia1Estrategia 2
Econmica
Estrategia
3
Poltica/Legal/Gubernamental
Social/Cultural/Demogrfica/Ambiental
Tecnolgica
Competitiva
Factores Internos
Clave
Gerencia
Marketing
2001 Prentice Hall
Cap. 1-278
MCPE para una compaa del ramo

de los alimentos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-279
Estrategias
MCPE
Liste las principales oportunidades y
amenazas externas de la empresa;
liste las principales fortalezas y
debilidades internas de la empresa
(EFE y EFI)
Asigne pesos a cada factor externo e
interno de importancia crtica
La suma de los pesos es 2.0
2001 Prentice Hall
Cap. 1-280
Estrategias
MCPE
Examine las matrices de la etapa 2
(emparejamiento) e identifique las
estrategias alternativas que la
organizacin considerara
implementar
Determine los puntajes de
Atractividad (PA)
2001 Prentice Hall
Cap. 1-281
Estrategias
MCPE
Puntajes de Atractividad (PA)
4. Muy aceptable
3. Aceptable
2. Algo aceptable
1. No aceptable
2001 Prentice Hall
Cap. 1-282
Estrategias
MCPE
Compute el total de los Puntajes de

la Atractividad (Producto)
Compute la suma total de los
Puntajes de la Atractividad
Desarrolle un orden de valores
obtenidos por cada estrategia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-283
Estrategias
MCPE
Positivos:
Grupos de estrategias son
examinadas simultneamente o
secuencialmente
Requiere la integracin de factores
externos e internos pertinentes en el
procedimiento de toma de decisin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-284
Estrategias
MCPE
Limitaciones:
Requiere juicios intuitivos y
presupuestos de personas bien
educadas
Sera tan bueno como lo sean
los pre requisitos de ingreso
2001 Prentice Hall
Cap. 1-285
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 7:
Implementar
Estrategias: Temas de
Gestin
Prof. Fernanado DAlessio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-286
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-287
Temas de Gestin
Usted quisiera que su gente
gerenciar el negocio como si fuese
propio de ellos
William Fulmer
2001 Prentice Hall
Cap. 1-288
Temas de Gestin
Una verdad gerencial afirma que las
estrategias siguen la estructura.Sin
embargo, sta verdad es frecuentemente
ignorada. Muchas organizaciones
procuran realizar una nueva estrategia
con una vieja estructura.
Dale McConkey
2001 Prentice Hall
Cap. 1-289
Temas de Gestin
En la mayora de organizaciones, a
los mejores ejecutivos se les paga
poco, mientras que a los peores se
les paga demasiado.
Cass Bettinger
2001 Prentice Hall
Cap. 1-290
Temas de Gestin
Una formulacin exitosa de la
estrategia
NO garantiza
una implementacin exitosa de la
misma!
2001 Prentice Hall
Cap. 1-291
Temas de Gestin
Implementacion Estratgica
mas difcil es hacer algo
ms fcil es decir voy a hacerlo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-292
Temas de Gestin
Implementacin Estratgica
Posicionando fuerzas antes Manejando fuerzas

de la accin
durante la accin
Enfocarse en la eficacia
Enfocarse en la eficiencia
Priorizar el proceso
intelectual
Priorizar el proceso
operacional
Requiere buenas habilidades Requiere habilidades de

analticas e intuitivas
motivacin y liderazgo
Requiere coordinacin entre Requiere coordinacin

algunos pocos individuos
entre muchas personas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-293
Temas de Gestin
Transicin a la Implementacin de la
Estrategia
Cambiar en la responsabilidad de
estrategas a gerentes divisionales
y funcionales
Pueden presentarse problemas en la
implementacin de estrategias
2001 Prentice Hall
Cap. 1-294
Temas de Gestin
Preocupaciones importantes en la
Implementacin
Gerentes y empleados son motivados

ms por sus propios intereses que por
los intereses de la organizacin.
Necesidad de involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulacin de la estrategia.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-295
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Establecer
Objetivos
Corto Plazo
Desarrollar
Polticas
Asignacin
de
Recursos
Alterar
Adaptar los
la Estructura
procesos de
Organizacional
Produccin/
Existente
Operaciones
Reestructuracin
&
Reingeniera
2001 Prentice Hall
Rightsizing
Downsizing
Cap. 1-296
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Revisin
Programas Minimizar la
de
Resistencia
Recompensa
al
e
Cambio
Incentivo
Manejo
del
Ambiente
Natural
2001 Prentice Hall
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Funcin
Recursos
Humanos
Cap. 1-297
Temas de Gestin e
Estableciendo
Objetivos
de
Corto Plazo
Base para asignar recursos

Mecanismo para encargados
de evaluacin de gerentes
Monitorea el progreso de los
objectivos de largo plazo
Establece las prioridades
organizacionales, divisionales
y departamentales.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-298
Temas de Gestin e
Desarrollar
Polticas
Base para solucionar

problemas recurrentes
Fija fronteras, restricciones
y lmites sobre las
acciones administrativas
Fija expectativas para
gerentes y empleados
Base para el control y
coordinacin de la gestin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-299
Temas de Gestin e
Asignar
recursos
Permite la ejecucin de la
estrategia
Fija el plan de asignacin
basado en objetivos de corto
plazo
Asignacin basada en cuatro
tipos de recursos: financiero,
fsico, humano y tecnolgico
2001 Prentice Hall
Cap. 1-300
Temas de Gestin e
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente
Funcional
Divisional
Matricial
Unidades
Estratgicas de
Negocio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-301
Temas de Gestin e
Reduciendo el tamao de
la firma
Empleados
Divisiones
Reestructurando
o unidades
Niveles jerrquicos
Benchmarking con relacin

a competidores
Relaciones
de
comparacin
Beneficio primario =
reduccin de costos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-302
Temas de Gestin e
Bienestar
Empleado/cliente
Redisear
las labores
Redisear el trabajo
Redisear los procesos
Reingeniera
Mejorar en:
Costos
Calidad
Servicio
Respuesta
2001 Prentice Hall
Cap. 1-303
Temas de Gestin e
Preocupaciones
en la
Produccin/
Operaciones
Procesos de produccin
constituyen tpicamente
ms del 70% de los
activos de la empresa
Decisiones en:
Tamao de la Planta
Inventarios/control de
inventarios
Control de calidad
Control de costos
Innovacin tecnolgica
2001 Prentice Hall
Cap. 1-304
Temas de Gestin e
Revisin
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
Planes de paga por

desempeo
Flexibilidad en los
sistemas de compensacin
es necesaria
Sistema dual de bonos
Objetivos de largo plazo
Distribucin de utilidades
2001 Prentice Hall
Cap. 1-305
Temas de Gestin e
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
El cambio origina ansiedad

y temor
Desarrollar una estrategia
que fuerce el cambio
Desaroolar una estrategia
educativa que ayude al
cambio
Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointers por el cambio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-306
Temas de Gestin e
Manejando
el
Medio
Ambiente
Generar sensibilidad al
ambiente por los clientes y
trabajadores
Requisitos legales
La tierra se ha convertido en
parte de la comunidad vinculada
para todas las empresas
Preservar y conservar los

recursos naturales
nfasis en desarrollar una

perspectiva ambiental
2001 Prentice Hall
Cap. 1-307
Temas de Gestin e
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Triangulacin como un mtodo

para determinar cambios en la
cultura de empresa que pueda
beneficiar la implantacin de
las estrategias
Uniones dbiles entre la

gerencia estratgica y la
cultura organizacional puede
comprometer el desempeo y
xito
2001 Prentice Hall
Cap. 1-308
Temas de Gestin e
Preocupaciones
en los
Recursos
Humanos
Evaluar las necesidades

y costos del personal
Desarrollar incentivos
de desempeo
Beneficios Sociales
Polticas de bienestar
Balance trabajo/vida
2001 Prentice Hall
Cap. 1-309
Temas de Gestin
Preocupaciones importantes en las
Implementaciones
Implementacin estratgica significa

cambio
Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivacin
Trabajo intenso
2001 Prentice Hall
Cap. 1-310
Jerarqua de Objetivos de Stamus Company
2001 Prentice Hall
Cap. 1-311
Jerarqua de Polticas
2001 Prentice Hall
Cap. 1-312
La relacin estrategia/estructura de Chandler
2001 Prentice Hall
Cap. 1-313
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 8:
Implementar Estrategias:
Temas de Marketing,
Finanzas/Contabilidad,
I&D, y SIG
2001 Prentice Hall
Cap. 1-314
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-315
Implementar Estrategias
No hay decisin estratgica perfecta.
Uno tiene que balancear siempre
objetivos, opiniones y prioridades en
conflicto. La mejor decisin estratgica
es solamente una aproximacin y
adems, un riesgo.
Peter Drucker
2001 Prentice Hall
Cap. 1-316
Ya que las ventanas del mercado se
abren y se cierran cada vez ms
rpidamente, es importante que la I&D
est atada ms cerca a la estrategia
corporativa.
William Spenser
2001 Prentice Hall
Cap. 1-317
La mayor parte del tiempo, los estrategas
no deberan dedicarse a formular
estrategias; deberan estar
implementando las estrategias que ya
tienen.
Henry Mintzberg
2001 Prentice Hall
Cap. 1-318
Menos del 10% de las estrategias

formuladas son implementadas
exitosamente!
2001 Prentice Hall
Cap. 1-319
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente

los mercados
Pagar demasiado nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en
I&D
No reconocer los beneficios de los
sistemas de informacin
2001 Prentice Hall
Cap. 1-320
Temas de Marketing
Dos variables de vital importancia
para la implementacin de
estrategias:
Segmentacin del mercado.
Posicionamiento del producto.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-321
Temas de Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:
Utilizar distribuidores exclusivos o
mltiples canales de distribucin.
Utilizar publicidad en TV: alta, mediana
o baja.
Sea lder o un seguidor en precios.
Ofrecer una garanta completa o
limitada.
Estructurar comiciones para los
vendedores.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-322
Temas de Marketing
Temas Comunes
Seguir los movimientos en Internet
Perfil del Consumidor
2001 Prentice Hall
Cap. 1-323
Marketing Mix: Factores Componentes

Producto Plaza
Calidad
Caractersticas
Estilo
Marca
Empaque
Lnea del
producto
Garanta
Promocin Precio
Canales de
Distribucin
Anuncios
Nivel
Cobertura de
distribucin
Fuerza de
ventas
Descuentos y
asignaciones
Promocin de
ventas
Publicidad
Trminos de
pago y
financiamiento
Locacin de
tiendas
Territorios de
venta
Niveles de
inventario/
ubicaciones
Transporte
Nivel de Servicio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-324
Temas de Marketing
Segmentacin del Mercado
Utilizado en la implementacin de
la estrategia.
Particularmente til en
compaas pequeas y
especializadas.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-325
Temas de Marketing
Segmentacin de Mercado
Importante porque:
El desarrollo de mercados y de
productos, la penetracin de mercados
y la diversificacin, requieren
incrementar las ventas a travs de
nuevos mercados o productos.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-326
Temas de Marketing
Importante porque:
La compaa puede funcionar con
recursos limitados. La segmentacin
permite a una compaa pequea
maximizar beneficios por-unidad y
ventas por-segmento.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-327
Temas de Marketing
Importante porque:
Las decisiones de segmentacin
afectan directamente las variables de la
mezcla de marketing:
Producto, plaza, promocin y precio.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-328
Temas de Marketing
Estrategas evalan potenciales:
Caractersticas y necesidades de los
consumidores
Semejanzas y diferencias de los
consumidores
Perfiles de los grupos de los
consumidores
2001 Prentice Hall
Cap. 1-329
Temas de Marketing
Basado en:
Variables
Variables
Variables
Variables
geogrficas
demogrficas
psicogrficas
de comportamiento
2001 Prentice Hall
Cap. 1-330
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
Despus de dividir el mercado en
segmentos, determnese qu
clientes se desea y espera tener.
Anlisis e investigacin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-331
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
Desarrolle las representaciones
esquemticas de productos.
Compare con los competidores
en las dimensiones de xito de la
industria
2001 Prentice Hall
Cap. 1-332
Temas de Marketing
Pasos en el posicionamiento del producto
Seleccione los criterios dominantes que son

diferenciadores en la industria.
Diagrame un mapa bidimensional del

posicionamiento del producto.
Grafique los productos o los servicios importantes

de los competidores en la matriz.
Identifique las reas en el mapa de posicionamiento

donde los productos de la empresa pueden ser ms
competitivos. Busque los nichos.
Desarrolle un plan de marketing para posicionar
los productos de la empresa apropiadamente.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-333
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementacin
de la Estrategia
Busque un nicho vacante

Evite la suboptimizacin
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del
mapa
2001 Prentice Hall
Cap. 1-334
Mapa de Posicionamiento del Producto

Alta
Conveniencia
Alquiler de carros
Firma 2
Firma 1
Alta
Lealtad
del
Cliente
Baja
Lealtad
del
Cliente
Firma 3
Baja
Conveniencia
2001 Prentice Hall
Cap. 1-335
Vital en la Implementacin Estratgica
Adquisicin de capital.
Dearrollo de proformas de los
estados financieros
Preparacin del presupuesto
financiero
Valuacin financiera.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-336
Decisiones que pueden requerir de
polticas
Consiga capital con deuda a corto
plazo, deuda a largo plazo, accin
ordinaria , o preferente
Compra o leasing de activos fijos
Determine la poltica de dividendos
Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o
valor del mercado.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-337
Decisiones que pueden requerir de
polticas
Prolongar el tiempo de las cuentas
por cobrar
Establecer ciertos porcentajes de
descuento en las cuentas,
especificando perodo de tiempo
Determine la cantidad de efectivo en
caja
2001 Prentice Hall
Cap. 1-338
Adquisicin de Capital
Fuentes del capital
Beneficio neto de las operaciones
Venta de activos
Deuda
Patrimonio
2001 Prentice Hall
Cap. 1-339
Adquisicin de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias
antes de intereses y de impuestos
(EPS/EBIT) .
La determinacin de la deuda, de las
acciones, o de la combinacin de la
deuda y de las acciones es la mejor
alternativa para levantar el capital e
implementar estrategias.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-340
Pro Forma de Estados Financieros
Permite que la empresa examine los
resultados esperados de varias
acciones y enfoques.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-341
Estados Financieros Pro Forma
Impacto de las diferentes
decisiones de implementacin en
los pronsticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes
escenarios de implementacin de
estrategias
2001 Prentice Hall
Cap. 1-342
Pasos en las Pro Forma del Anlisis Financiero
Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y

prdidas. Pronostique las ventas tan exactamente
como sea posible.
Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo de las

Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del gasto en el estado de ganancias y prdidas
Calcule os ingresos netos proyectados.
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados.

Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas
totales en ambos, el estado de ingresos y el balance
general, ya que esto es la clave para los estados
proyectados.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-343
Pasos en la Pro Forma del Anlisis Financiero
Proyectar los componentes del balance general.

Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en
el siguiente orden: patrimonio de accionistas,
obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes,
obligaciones totales, activos totales, activos fijos y
activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como
la figura de conexin. Haga los ajustes apropiados.
Liste las observaciones respecto a las declaraciones

proyectadas. Los cambios significativos de aos
anteriores al ao proyectado hacen necesario una
observacin. Las observaciones son necesarias para
hacer significativas las pro formas.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-344
Presupuestos Financieros
Documento que detalla cmo los

fondos sern obtenidos y gastados en
un perodo especfico de tiempo .
Presupuestos anuales son los ms comunes
No una herramienta para limitar gastos
Mtodo para obtener el uso ms productivo
y ms lucrativo de los recursos de la
empresa
2001 Prentice Hall
Cap. 1-345
Tipos de Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
de efectivo
operativos
de ventas
de ganancias
de la fbrica
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
Presupuestos
2001 Prentice Hall
del capital
de gastos
divisionales
variables
flexibles
fijos
Cap. 1-346
Limitaciones
Pueden ser demasiados detallados,
incmodos y costosos
Pueden convertirse en un sustituto
para los objetivos
Pueden ocultar ineficiencias
Pueden ser utilizados como
instrumento de control
2001 Prentice Hall
Cap. 1-347
Valuacin del Negocio
Enfoques principales
Qu posee una empresa
Qu gana una empresa
Qu llevar una empresa al
mercado
2001 Prentice Hall
Cap. 1-348
Determine el valor neto o el
patrimonio de los accionistas.
Suma de las acciones comunes,
pagos adicionales de capitales y
ganancias retenidas. Goodwill y
sobrevaluar o subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor
monetario de la empresa.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-349
Determinacin del Mercado
Precio de venta de una compaa
similar.
Mtodo de la relacin precio beneficios
Mtodo de acciones preferenciales
2001 Prentice Hall
Cap. 1-350
Temas de I&D
Investigacin y Desarrollo (I&D)
Desarrollo de productos nuevos y
mejora de productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de
productos, de penetracin al
mercado y de diversificacin
concntrica, requieren de
Investigacin y Desarrollo (I&D).
2001 Prentice Hall
Cap. 1-351
Temas de I&D
Las polticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las
capacidades internas.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-352
Temas de I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de
la implementacin de la estrategia:
Mejoras en Productos o procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o
aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D
2001 Prentice Hall
Cap. 1-353
Temas de I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de
la implementacin de la estrategia
Desarrolle robtica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o
externamente
Utilice los recursos de las universidades o
de privados
2001 Prentice Hall
Cap. 1-354
Temas de I&D
Tres Enfoques Importantes
Lder en productos tecnolgicos nuevos.

Imitador innovador de productos
exitosos.
Productor de bajo costo por medio de
produccin en masa, similar a
productos recientemente introducidos.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-355
Temas de SIG
Sistema Informacin Gerencial
Los sistemas existentes ayudan a

gerenciar la empresa
Tecnologas informticas y de
comunicaciones
Tecnologas emergentes en produccin y
logstica
2001 Prentice Hall
Cap. 1-356
Gerencia Estratgica
8va edicin
Fred R. David
Captulo 9:
Revisin Estratgica:
Evaluacin y Control
2001 Prentice Hall
Cap. 1-357
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
2001 Prentice Hall
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Cap. 1-358
Revisin de Estrategia
Los controles complicados no
funcionan. Confunden. Hacen perder
la direccin desde lo que debe ser
controlado hasta de la mecnica y
metodologa del control.
Seymour Tilles
2001 Prentice Hall
Cap. 1-359
Revisin de la Estrategia
Las organizaciones son ms

vulnerables cuando estn en la
cumbre de su xito.
R.T. Lenz
2001 Prentice Hall
Cap. 1-360
Mientras que la estrategia es una palabra
que usualmente se asocia con el futuro,
su conexin con el pasado es
importante. La vida se vive hacia
adelante pero se comprende cuando se
evala el pasado. Los gerentes pueden
vivir las estrategias en el futuro, pero
slo las podrn entender por medio de
las experiencias pasadas.
Henry Mintzberg
2001 Prentice Hall
Cap. 1-361
Los ambientes internos y externos de la

empresa son dinmicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser
rpidamemte obsoletas!
2001 Prentice Hall
Cap. 1-362
Evaluacin Estratgica, los 3 Principios
Bsicos:
Examinar la base subyacente de la

estrategia de la empresa
Comparar los resultados actuales con
los esperados
Tome acciones correctivas para llenar
los vacos en el desempeo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-363
Evaluacin Eficaz de la Estrategia
La realimentacin debe ser
adecuada y oportuna
Piedra angular de una
evaluacin eficaz
2001 Prentice Hall
Cap. 1-364
Evaluacin de la Estrategia
Debe tener ambos
Enfoque en el corto yen el largo
plazo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-365
Cuatro criterios (Richard Rumelt):
Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja
2001 Prentice Hall
Cap. 1-366
Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y
polticas inconsistentes
Si continuan los problemas directivos a pesar de

los cambios en el personal y son temas
fundamentados, entonces las estrategias pueden
ser inconsistentes.
Si el xito para un departamento significa la falla

para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
Si los problemas/temas en polticas continan

llevndose a la gerencia para solucin, las
estrategias pueden ser inconsistentes.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-367
Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el conjunto
de tendencias tan bien como si fueran
tendencias individuales al evaluar las estrategias
La estrategia debe representar una respuesta que

se adapte al ambiente externo y a los cambios
crticos que ocurren dentro de l.
La mayora de las tendencias son el resultado de

interacciones con otras tendencias.
Dificultad en emparejar los factores claves internos

y externos en la formulacin de la estrategia.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-368
Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos
disponibles, ni crear subproblemas sin solucin
Puede la estrategia ser intentada con los recursos

fsicos, humanos y financieros de la empresa?
Las capacidades individuales y organizacionales

deben analizarse para no encontrar limitaciones con
las estrategias seleccionadas
Es importante examinar si en el pasado la

organizacin ha demostrado las capacidades,
habilidades, competencias, aptitudes y talentos para
llevar a cabo la estrategia.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-369
Revisin de la estrategia
Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica
Incremento de las
complejidades del entorno
Dificultad en predecir el
futuro con exactitud
Incremento del nmero de

variables
2001 Prentice Hall
Cap. 1-370
Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica
Indice de obsolescencia
an de los mejores planes.
Incremento de los
acontecimientos
domsticos y del mundo
Reduccin de los tiempos
para los cuales el
planeamiento puede ser
hecho con exactitud
2001 Prentice Hall
Cap. 1-371
Proceso de Evaluacin de Estrategias:
Debe iniciar un cuestionamiento

gerencial sobre expectativas y
supuestos
Debe generar una revisin de objetivos y
valores
Debe estimular la creatividad en la
generacin de alternativas y de criterios
de evaluacin.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-372
I. Bases Subyacentes de la Revisin

Diferencias?
Marco de Evaluacin
NO
II. Medir el desempeo de la Empresa
Diferencias?
III.
Tomar
Acciones
Correctivas
NO
Mantener el rumbo actual
2001 Prentice Hall
Cap. 1-373
I. Bases de la Revisin de la
Estrategia
Desarrolle una Matriz EFE
revisada:
Cmo han reaccionado los
competidores a nuestra estrategia?
Cmo han cambiado las estrategias
de los competidores?
Las fortalezas y debilidades ms
importantes de los competidores han
cambiado?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-374
Estrategia
Por qu los competidores estn
realizando ciertos cambios estratgicos?
Por qu algunas estrategias de los
competidores son ms exitosas que otras?
Cun satisfechos estn nuestros
competidores con sus posiciones actuales
en el mercado y con sus ganancias?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-375
Estrategia
Cun lejos pueden ser empujados
nuestros principales competidores
antes de tomar represalias?
Cmo podramos cooperar ms
efectvamente con nuestros
competidores?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-376
Estrategia
Preguntas clave en la Evaluacin de
la Estrategia:
Nuestras fortalezas internas an son
fortalezas?
Hemos agregado otras fortalezas
internas?
Nuestras debilidades internas an
son debilidades?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-377
Estrategia
Tenemos actualmente otras
debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas an
son oportunidades?
Existen ahora otras oportunidades
externas?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-378
Estrategia
Nuestras amenazas externas an son
amenazas?
Existen ahora otras amenazas
externas?
Somos vulnerables a una adquisicin
hostil?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-379
II. Evaluacin del

Desempeo
Compare el funcionamiento de la
empresa en diversos perodos de
tiempo
empresa con el de los competidores.
empresa con los promedios de la
industria
2001 Prentice Hall
Cap. 1-380
II. Evaluacin del

Desempeo
Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin
Retorno en el patrimonio
Margen de ganancias
Deuda a patrimonio
Beneficios por accin
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos
2001 Prentice Hall
Cap. 1-381
II. Evaluacin del Desempeo

Anlisis Cualitativo
Es la estrategia internamente
consistente?
Es la estrategia consistente con el
entorno?
Es la estrategia apropiada, en relacin
a los recursos disponibles?
Implica la estrategia un grado
aceptable de riesgo?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-382
II. Evaluacin del Desempeo

Anlisis Cualitativo
La estrategia tiene un marco
apropiado de tiempo?
La estrategia es realizable?
2001 Prentice Hall
Cap. 1-383
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la

empresa volvindola competitiva
para el futuro.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-384
Matriz de Evaluacin - Estrategia

La empresa ha
Han ocurrido Han ocurrido

progresado
los cambios
los cambios
satisfactoriamente
importantes
importantes
hacia la
en la posicin en la posicin
realizacin de sus
estratgicaestratgicaobjetivos
interna de la
externa de la
trazados?
empresa?
empresa?
Resultado
No
No
No
Acciones correctivas
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Contine el rumbo
2001 Prentice Hall
Cap. 1-385
Caractersticas de un sistema
efectivo
Las actividades de evaluacin
deben ser econmicas.
Las actividades de evaluacin
deben tener sentido.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-386
efectivo
Las actividades de evaluacin deben
proporcionar informacin oportuna.
El sistema de evaluacin se debe
disear para proporcionar un cuadro
real de lo que est sucediendo.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-387
efectivo
La informacin derivada del proceso
de evaluacin debe facilitar la accin.
El proceso de evaluacin no debe
dominar la toma de decisiones.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-388
Plan de Contingencia
Identifique los acontecimientos
beneficiosos y desfavorales que
podran desbaratar la(s)
estrategia(s).
Calcule cundo los acontecimientos
contingentes podran ocurrir.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-389
Evale el impacto de cada acontecimiento

contingente. Estime el beneficio potencial o
el dao de cada acontecimiento
contingente.
Desarrolle planes de contingencia.

Asegrese de que son compatibles con la
estrategia actual y son econmicamente
factibles.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-390
Evale el impacto contrario de cada plan de

contingencia. Cuantificar el valor potencial
de cada uno.
Determine tempranamente las seales de
alarma temprana de los acontecimientos
contingentes ms importantes.
Desarrolle planes de accin anticipados
para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
2001 Prentice Hall
Cap. 1-391
Auditora
Auditoras financieras para determinar

la correspondencia entre los planes
estaratgicos y los criterios
establecidos
Auditoras del medio ambiente para

asegurar prcticas sanas y seguras.
2006 Prentice Hall
Cap. 1-392

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