Desarrollo

TIEMPO PARA PENSAR

Qu significa el desarrollo
para ustedes? Por qu
necesitamos desarrollarnos?
Por qu las empresas deben
preocuparse por el desarrollo de sus
empleados?
Qu hay para ustedes como personas?
Beneficios asociados al desarrollo para
el individuo y la organizacin?

FILOSOFIA DEL DESARROLLO

Desarrollo es el proceso continuo de planear y
tomar accin hacia las metas personales y
profesionales.
El empleado es responsable por su propio aprendizaje y
desarrollo.
La gerencia es responsable de proporcionar
retroalimentacin acerca del desempeo de los
empleados, para el negocio y sus oportunidades de
desarrollo.
El trabajador, el jefe directo y la organizacin tienen una
responsabilidad compartida de hacer que esto suceda y de
asegurarse de que la experiencia de desarrollo sea
significativa para la carrera del trabajador.

POR QUE ES IMPORTANTE EL

DESARROLLORet
PARA LA COMPAIA?
ien
e
al
Tal
ent
o

Incre
menta
la
produ
ctivid
ad y
Redim
iento

Invol
ucra
a los
empl
eados
y
ellos
se
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Aline
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estrat
egia
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Orga
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con
los
Empl
eados

Fideli
za al
Empl
eado
incre
ment
ado
el
comp
romis
o

Atr
ae
al
Tal
ent
o

POR QUE ES IMPORTANTE EL

DESARROLLO?

Para el empleado
Genera oportunidades
de crecimiento y
aprendizaje
y expectativas hacia si
mismos
Dispuesto a recibir
retroalimentacin para
continuar creciendo
Reconocimiento para
continuar buscando
mejorar

El proceso de plan de desarrollo y lnea de

carrera
Objetivos anuales
segn el plan
estratgico de la
empresa.

Definicin de las
competencias
generales para los
diferentes puestos de
la empresa.

Definicin de las
necesidades
cualitativas de
personal, de corto y
largo plazo.

Determinacin de las
brechas entre el
desempeo esperado
y el real.

Evaluacin de
desempeo, basado
en objetivos
especficos, medibles,
alcanzables y
retadores; planteados
al inicio de ao para
cada posicin.

Identificacin del
personal con
potencial (key
people)

Definicin del plan de

desarrollo individual.

Reuniones de
seguimiento y las
sesiones
defeedbackperidica
s entre el jefe y el
evaluado para
gestionar su
desempeo.

QU ME
CORRESPONDE A MI
COMO PERSONA?

-Buscar activamente
oportunidades de
crecimiento

-Considerar que el
aprendizaje sucede de
diferentes
maneras
Actividades del trabajo,
relaciones &
retroalimentacin como tambin la capacitacin
formal.

- Asegurarse de buscar la
retroalimentacin de su superior y
usarla como mecanismo de
crecimiento

POR QUE NOS

DESARROLLAMOS?
El desarrollo comienza con la
realizacin de una necesidad
y la motivacin para hacer
algo.
Los aprendizajes ms
poderosos vienen de una
mezcla de diferentes
aproximaciones.

CREE EN UNA ESTRATEGIA CONJUNTA

HACIA EL APRENDIZAJE
El aprendizaje ms poderoso viene de una mezcla de diferentes
aproximaciones :
70% informal, aprendizajes del da a da en el trabajo y basados en
experiencias;
20% del coaching, mentorias y desarrollo a travs de otros ; y
10% a travs de intervenciones formales de aprendizaje tales como
cursos de capacitacin y lectura.

20
%

10
%

Capacitacin
Formal

Relaciones &
Retro alimentacin

Actividades en
el trabajo

Como
adultos,
cada
uno
interiorizamos y aplicamos lo que
hemos aprendido basados en cmo
obtuvimos el conocimiento .
El modelo 70/20/10 describe cmo
ocurre el aprendizaje. Este modelo
fue desarrollado en el Centro para el
Liderazgo Creativo.
Para asegurar que el aprendizaje real
suceda, use tanto los tipos formales
como los informales de aprendizaje
cuando cree un plan de desarrollo.

70

EL DESARROLLO ES UN
PROCESO CONTINUO
Autoconcienc
ia

Requerimie
ntos den
Negocio

Trabaje en
su plan

Desarrollo en
Ipsos

Planee su
desarrollo

PASO 1 - INCREMENTAR LA
CONSCIENCIA
Tomarse el tiempo para entender a
profundidad sus metas e intereses.
Ser consciente de los requerimientos
en
del puesto que desempea y de las Trabaje
su plan
metas y expectativas de la compaa.
Recuerde que nuestro desarrollo
como persona estar ligado con
nuestras metas como compaa y
nos permitir obtener mejores
resultados.

Autoconcienci
a

Desarrollo en
Requerimien
Ipsos)
tos den
Negocio

Planee su
desarrollo

CONSTRUYA SU FODA
PERSONAL
En lo que eres consistentemente bueno y lo
Fortale
F Fortalezas:
que
zasotros admiran de ti.
Debilidades:
Aquellas habilidades que an no has
Debilida
D desarrollado
o reas donde sabes que te has
des
descepcionado.
O
A Amenzas: Lo que te est conteniendo
Oportunidades: Cmo te puedes ayudar a alcanzar tu mayor
potencial

Fuerz
as
Intern
as
Fuerz
as
Exter
nas

MI FODA
PERSON
AL

PASO 2. REQUIERIMIENTOS DEL

NEGOCIO
Desarrolle el entendimiento general del
Negocio.

.Ponga atencin en cmo est evolucionando

el negocio como respuesta a las presiones de
un mercado global.
Revise el plan de negocios y determine cmo
le aplica.

Considere el impacto de cmo los cambios en

el negocio afectarn nuestro rol y el potential
de roles futuros
Considere el plan y la estrategia de negocios
en sus
metas de desempeo

PASO 3: PLANEAR EL
DESARROLLO
El enfoque de este paso del
proceso es:

Concntrese en las reas

ms importantes de
desarrollo.
Empiece a planear las
acciones que debe hacer
para que esto suceda.

EL PLAN DE DESARROLLO
Evalu
a
Necesida
des de
Desarroll
o

Elabor
a el
Plan
con tu
jefe

Busca
Retroali
mentacin

Plan de
Desarro
llo

Identific
a
Necesida
des de
Desarroll
o

Prioriza
Necesida
desde
Desarroll
o

PASO 4 - TRABAJAR EL PLAN DE

DESARROLLO

Trabajar en el plan consistentemente en el

tiempo.
Tomar accin para seguirlo.
Monitorear el progreso.
Integrar los resultados en un plan de
desarrollo continuo.

Desarrollo en
Ipsos)

EJEMPLOS DE SOLUCIONES DE
DESARROLLO
Tareas/ proyectos de Desarrollo

Experimentacin: practicar nuevos compartamientos en las

responsabilidades del cargo actual

Tareas especiales que abren oportunidades pare desarrollar y

mejorar capacidades especficas

Tareas - cosas que no se han hecho antes

Un rol de desarrollo nuevo o expandido

Un rol nuevo para ganar una experiencia especfica

Expansin del rol actual (ej. cambio de alcance o enfoque)
Materiales
Lectura de libros, publicaciones de negocios, peridicos, artcuos en
Internet y manuales

Uso de libros de planeancion de desarrollo (ej. Lomingers The Career

Architect Development Planner, "El planeador del desarrollo para la
carrera de arquitectura por Lominger)

EJEMPLOS DE SOLUCIONES DE
DESARROLLO

Autoevaluaciones y Herramientas de Retroalimentacin 360

El proceso de retroalimentacin 360 consiste en una

evaluacin de desarrollo que provee informacin real, a tiempo
y de mltiple fuentes acerca de los comportamientos.
Coaching, Modelos a Seguir (Role Modeling) y Mentoras
(Mentoring)
Coaching por parte de profesionales.

Modelos a seguir.
Seguir a colegas con habilidades para evaluar
ideas.

Mentores
Retroalimentacin real y a tiempo

Retroalimentacin en el desempeo para maximizar el

aprendizaje potencial

Fuentes de Retroalimentacin: jefes, compaeros y

colegas, mentores, coaches, etc.

Qu se hizo bien y qu puede hacerse diferente la

proxima vez.

EJEMPLOS DE SOLUCIONES DE
DESARROLLO
Observacin y Reflexin
Observar y copiar a otros con competencias extraordinarias.
Reflexionar en lo que otros han hecho bien, qu se aprendi y
qu se hubiera hecho diferente para una siguiente ocasin.

Redes y Asociaciones Profesionales

Sistema informal a travs del cual personas con intereses

comunes y capacidades complementarias se ayudan los unos a
los otros para lograr exito tanto personal como organizacional

Intentar una nueva habilidad en una organizacin de

voluntariado.

Involucrarse en organizaciones profesionales.

Liderar grupos comunitarios.

Gestin de
Desempeo

El Proceso de Administrar el desempeo?

Es usado para manejar y alinear todos
los recursos de unaorganizacin con el fin
de lograr el desempeo organizacional
ms alto posible.

La evaluacin se basa en:

logros + habilidades
no est basada en caractersticas personales del
empleado (personalidad).

Qu es la evaluacin del
La evaluacin del Desempeo
es un proceso sistemtico por el cual mejoramos
desempeo?
las habilidades de nuestros empleados para lograr las metas personales y organizacionales.
Esto se logra al evaluar el desempeo del empleado en relacin con las metas definidas
para el ao y tambin considerando la forma en que se usan las competencias.

Y qu es el desempeo de un
trabajador?
Es el grado con el que un trabajador cumple con los requisitos,
tareas, funciones, responsabilidades en su puesto de trabajo o,
inclusive, en el conjunto de la organizacin.

La Gestin del Desempeo es el proceso

que garantiza la puesta en marcha de la
estrategia y la visin de liderazgo del
negocio.

Estrategi
Estrategi
aa de
de
Negocio
Negocio

Estructur
Estructur
aa yy
Procesos
Procesos

Diseo
Diseo
de
de
Puestos
Puestos

Gestin
Gestin
del
del
desempe
desempe
o
o

Gestin del desempeo

Vincula el esfuerzo individual a las
metas del departamento, la estrategia
de la organizacin, la visin y los
valores.
Logra el compromiso de los
colaboradores para alcanzar las
expectativas.

QUE SE EVALUA
Sus objetivos es lo que
hace en el trabajo.
Qu hace
(Objetivos
individuales)

Cmo lo hace
(competencias)

Las competencias ayudan

a contar la historia de
cmo hace su trabajo.
Ambos son crticos para
LA ORGANIZACIN. Nos
preocupamos por los
resultados y de los
medios usados para
lograrlos.

La frmula del desempeo

OBJETIVO
OBJETIVO
S
S

DESEMPE
DESEMPE
O
O GLOBAL
GLOBAL

COMPETENCIA
COMPETENCIA
S
S

L a E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
Id e n tific a

M id e

A d m in is tra

L a s r e a s d e tr a b a jo q u e
s e d e b e n e x a m in a r

E l desem peo con

e s t n d a r e s o b je t i v o s

E l tr a b a jo fu tu ro d e l e m p le a d o
e x p lo ta n d o to d o s u p o te n c ia l

Objetivos de la gestin y evaluacin del

desempeo
Alinear la estrategia del negocio con los objetivos de cada rea y
cada persona dentro de la organizacin.
Localizar problemas de supervisin.
Integrar al empleado a la empresa o al Puesto.
Aprovechar a los empleados con potencial mas alto para un cargo.
Medir la calidad de la seleccin y de la capacitacin. Desarrollar
planes de capacitacin y formacin, en funcin a las necesidades
de la organizacin, los puestos y las personas.
Detectar errores en el diseo de puestos.
Planear y desarrollar carreras.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION
DE DESEMPEO

Promueve la alineacin del desempeo de los empleados con los

objetivos de negocio

Impacta el desempeo de la compaa con un mejoramiento continuo del

desempeo de cada empleado

Permite establecer expectativas claras

Permite identificar vacos en el desempeo

Le pide a las personas que sean responsables

Planear desarrollo

Conlleva a un desempeo superior

Etapas de la gestin y evaluacin del

desempeo

La
Planificaci
n del
Desempe
o
El
Monitoreo
y
Seguimien
to
La
Evaluacin
de
Desempe
o

Etapa 1: La Planificacin del Desempeo

Definen los objetivos del
Desempeo, es decir, se ponen de
acuerdo en relacin a los objetivos
a lograr durante el ao as como los
resultados esperados.
Revisan los comportamientos
(competencias) que la empresa
espera de sus empleados para
conseguirlos.
Acordar un plan de accin para
lograr los objetivos de Desempeo
as como los comportamientos
deseados por la empresa y analizar
los recursos necesarios.

Jefe

Definicin de
objetivos

Trabajador

Revisin de
comportamie
ntos y
competencias

Acordar un
plan de
accin

Planificaci
n

Etapa 2:
Monitoreo y
Seguimiento

El jefe y el empleado revisan en conjunto los

avances realizados en relacin a los
objetivos y el desarrollo de las
competencias.
Estas evaluaciones debern realizarse de
manera constante durante el ao a fin de ser
ms eficientes.

Etapa 3:
Medicin del
Desempeo

Se realiza una vez al ao y, en esta etapa, el Jefe

mide el logro de objetivos definidos previamente,
los comportamientos desarrollados y el progreso
realizado
Esta evaluacin formal consiste en una reunin con
el empleado.
En caso de haber realizado el monitoreo y el
seguimiento peridico al progreso del desempeo,
la Evaluacin del Desempeo no debera presentar
ninguna sorpresa.
Si el Jefe ha sido un orientador eficaz, el Empleado
ya deber conocer en qu rea ha tenido xito y en
qu no ha satisfecho sus expectativas

Tips para una buena evaluacin del desempeo

Considerar no solo el desempeo en el cargo
ocupado, sino tambin el alcance de las metas
y objetivos.
Hacer nfasis en el individuo como
trabajador y no en la impresin de hbitos
personales. Es un anlisis objetivo.
Ser aceptada por ambas partes: Evaluador
y evaluado.
Se hace para la retroalimentacin y no solo
para el despido o reduccin de personal.

Mtodos tradicionales de evaluacin y

medicin del desempeo
Escalas de puntuacin.
En base a factores: Competencias y rendimiento en
un tiempo dado.
Incidentes crticos: Cuaderno de ruta o bitcora
Evaluacin 360.
Buzn de sugerencias.
Cliente annimo.
Autoevaluaciones
Por objetivos o resultados.

Quin debe evaluar?

Centralizada
El rea de recursos humanos

Comisin de evaluacin
Evaluadores de las diferentes reas
de la organizacin

Descentralizada
El superior directo.

Autoevaluacin
El mismo empleado.

Errores y riesgos en la evaluacin

del desempeo
Prejuicios personales.
Acciones recientes.
Sobrevaluacin de los empleados.
Tendencia hacia el promedio
Efecto halo: Simpata o antipata del evaluador
hacia el empleado.
Deseo inconsciente de agradar al evaluador.

DEFINIR METAS
Las METAS definidas son las que nos guiarn a
mejorar nuestros conocimiento y habilidades.
Tambin llevar a nuestra organizacin a tener
un desempeo alto
Ayuda a alinear nuestro desempeo con las metas del
negocio

Ayuda a asegurarse de que los colaboradores estn

trabajando en la misma direccin
Aclaran las responsabilidades y expectativas.

S.M.A.R.T.
Una buena definicin de metas nos ayudan a separar lo que es
importante de lo que es irrelevante, o una distraccin .

S
eSpecfico
(o Significativo)

M
Medible

A
Alcanzable
(orientado a la
accin )

Relevante

Tiempo
especfico

(Realista)

(o Seguible)

PROCESO DE EVALUACIN
DE DESEMPEO

Objetivos
de la
Organizaci
n
WSBL Y
Funciones
Objetivos y
Estratgia
s

Definici
n de
Metas
Individua
les

Revisin
de
Talentos
Planeaci
n del
Desarroll
o

Revisin
de
medio
ao
Evaluaci
n final
del
desempe
o

Qu es potencial y qu es el
desempeo?
Potencial: Totalidad de
capacidades que posee la
persona independientemente del
cargo que desempea.
Desempeo por
competencias:
Capacidades que la persona aplica
o utiliza en una actividad
determinada.
Brechas: Capacidades y
competencias que el cargo exige
y la persona no muestra.

Evaluacin de Desempeo
y Potencial
Evaluacin
de
Desempe
o (Mirar
hacia
atrs)

Nine Box Methodology

Alto desempeo + Alto
potencial = Talento
Potencial se refiere a la
posibilidad de un excelente
desempeo.
Evaluacin
de
Potencial
(Mirar
hacia
adelante)

Un
excelente
desempeo
actual es el criterio principal
extraordinari
para detectar el talento(lograr
os). resultados

Evaluacin de
Potencial

Medio

Alto

Evaluacin de Desempeo
y Potencial

Bajo

Bajo

Medio

Evaluacin de
Desempeo

Alto

(1,3)
(2,3)

(1,2)

(2,2)

(3,3)

(3,2)

(3,1)
(1,1)

(2,1

Gestin por
Competencias

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES QUE PERMITEN RESPONDER A
LAS EXIGENCIAS DE LA PERCEPCIN DEL
CLIENTE

Ing. Mara Isabel Luna, Mba

QUE SON LAS COMPETENCIAS?

49

MODELO DE COMPETENCIA
ICEBERG
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS

Fcil de
desarrollar/ medir

AUTOIMAGEN
RASGOS
MOTIVACION

Dificil de
desarrollar/ medir

Gestin por competencias

Este modelo fue formulado por McClelland (Harvard
University) a inicios de los aos 70
Dijo que calificaciones acadmicas, los conocimientos, los
grados y las certificaciones tradicionales no eran factores
vlidos de prediccin del desempeo exitoso y eficaz, las
competencias eran ms tiles
Formul la teora sobre las competencias a partir de tres
hiptesis:
1 En cada empleo, determinadas personas tienen un
desempeo ms eficiente que otras.
2 Las personas con desempeo superior utilizan diferentes
mtodos y patrones de comportamiento para realizar el trabajo
en comparacin con otras.
3 La mejor forma de identificar las competencias conducentes
a un desempeo superior consiste en estudiar a las personas con
desempeo superior que sirven de ejemplo para definir el xito
de la organizacin, por lo general, empleando medidas objetivas

1. Gestin por competencias

Fuente: Pricewaterhousecoopers

En el rubro Otros se consideran: Trabajo en equipo, toma de

decisiones, compromiso, liderazgo entre otros

APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

Gestin del
Seleccin de Procesos
Desempeo
De seleccin basados
Evaluacin y
En criterios de xito en la
Feedback a partir compaa
de
criterios basados en
competencias
Retribucin
Utilizacin del desempeo
y del potencial como
Criterio retributivo.

Desarrollo de Programas
De desarrollo profesional
Basados en criterios de
xito.

Planes de Sucesin
Identificacin del
potencial y desarrollo a
partir de criterios de xito
En los roles directivos

Desarrollando las
competencias

Ms fcil de
mejorar(Forma)

Conocimientos y Habilidades relacionadas

con el puesto de trabajo
Actitudes
Valores
Rasgos
Motivacionales

Ms difcil de
mejorar
(Seleccionar y
Desarrollar)

Modelos de Competencias Hay GRoup

Competenci
as
Corporativa
s

Competencias
Especificas-Por
posicin

Competencias
Especificas-Por
Naturaleza de
la Funcion

Compromiso

Integrid
ad
Orientacin
al cliente
Orientacin
a Resultados

Gestin
del
cambio
Gestin
de
equipos
Trabajo
en
equipo
Desarrollo de
Personas
Gestin
de
Equipos
Planificacin y
Organizacin
Aprendizaje
continuo

Anlisis
y
Sintesis
Autonoma

Comunicacin
Orientacin
Comercial
Visin de Negocio

DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS MARTHA ALLES

COMPETENCIA: AUTOCONFIANZA
DEFINICIN
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo,
ante nuevas dificultades), decisiones y opiniones.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Por qu cree usted que debera ser seleccionado para este cargo?
-Cul seria su valor agregado?
-Cuales son las fortalezas que ms le destacan sus pares y jefatura?

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.- Demuestra seguridad bsica

de s mismo

Trabaja con necesidad supervisin, eventualmente requiere apoyo de otros.

Muestra confianza en s mismo en mbitos esperables, demuestra seguridad bsica ante
los dems.

2.- Evidencia seguridad y

confianza en sus
capacidades

Refleja capacidad para sacar las cosas adelante en base a sus recursos personales.
Valora sus capacidades favorablemente, cree en si mismo
Demuestra confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes
internos y externos

3.- Acta con decisin ante

situaciones exigentes

Toma decisiones oportunas an en situaciones difciles de alta incertidumbre o con poca

informacin.
Demuestra prudencia y buen juicio al asumir situaciones que exigen aplicar sus
habilidades personales

4.- Transmite confianza a otros

Acta con plena confianza en si mismo, transmitiendo una imagen de seguridad que
genera confianza a los dems
La conviccin que transmite se sustenta en bases slidas en cuanto a capacidad y visin

COMPETENCIA: AUTOCONTROL
DEFINICIN
Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante
provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. As
mismo, implica la resistencia y tolerancia en condiciones constantes de estrs.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

- Cmo enfrenta situaciones, en donde han habido aspectos frente a los cuales no ha estado de acuerdo?
- Descrbame una situacin real con un cliente difcil.
- Si le asignan una tarea abrumadora, con lmites especficos de tiempo, cual es a estrategia que utiliza para cumplir
con lo acordado?

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.- Resuelve situaciones con

niveles de estrs
manejables

Reconoce y se ajusta a situaciones de estrs habituales, generando respuestas

satisfactorias
Mantiene la calma en situaciones que lo exigen en un grado normal para sus
responsabilidades.

2.- Responde manteniendo la

calma ante situaciones
exigentes

Mantiene el control de sus emociones ante situaciones demandantes que van ms all de
lo que conoce y resuelve habitualmente, realizando acciones concretas para responder
con efectividad.

3.- Calma a otros

Cuando enfrenta situaciones de alto estrs, elabora argumentos, da mensajes, usa con
criterio, su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrs de los dems
miembros del equipo.
Aplica efectivamente tcnicas para el manejo del estrs.

4.- Inspira tranquilidad y

seguridad en situaciones
altamente estresantes

En la mayora de sus acciones, es reconocido como un ejemplo a seguir en cuanto a

autocontrol ante situaciones particularmente demandantes
Genera estrategias y realiza acciones consistentes que permiten transmitir tranquilidad y
prudencia ante la presin.

COMPETENCIA: DESARROLLO DE PERSONAS

DEFINICIN
Es la capacidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo, desacuerdo, oposicin y
diversidad. Tiene que ver con ser capaz de trabajar y responder con alto desempeo en situaciones de mayor
exigencia.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

- Describa el evento ms tenso que haya vivido en su actual trabajo o en anteriores trabajos y como lo resolvi.
- Si le asignan alguna tarea mas abrumadora, con lmites especficos de tiempo, cual es la estrategia que sigue para
cumplir con lo acordado?.

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.- Cumple con facilitar la

capacitacin y desarrollo
mnimos para el desempeo
de otros

Muestra voluntad de apoyar la capacitacin formal requerida

Participa con otros en el anlisis sobre el potencial y capacidades de los dems.

2.- Apoya el aprendizaje de los

miembros de su equipo.

Apoya el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y competencias de los

colaboradores: explica procedimientos de trabajo, facilita tiempo y recursos para la
formacin de sus colaboradores
Comparte su propia experiencia o maestra (expertis) para ayudar a otros a aprender.

3.- Identifica las capacidades y

apoya formal y
sistemticamente el
aprendizaje y desarrollo de
sus colaboradores

Identifica las fortalezas y reas de mejora de sus colaboradores y en funcin de stas

focaliza su desarrollo
Asigna trabajos particulares, proyectos y/o planes, de acuerdo a las caractersticas y
potencialidades que cada uno pueda tener y desde ah favorece su desarrollo.

4.- Trabaja el desarrollo a largo

plazo de los miembros

Planifica y apoya el desarrollo de carrera de sus colaboradores, considerando las

necesidades de la empresa y los intereses y preferencias que estos puedan tener.
Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial dentro de su equipo, basndose en
informacin objetiva.

COMPETENCIA: DESARROLLO DE RELACIONES

DEFINICIN
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o generar redes de
contacto con distintas personas, y que estas faciliten y favorezcan el logro de mejores resultados

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

- Que accin ha emprendido para establecer buenos contactos con personas de otras reas?
- Que estrategia ha utilizado para captar nuevos clientes?
- Descrbame cmo es su conducta al momento de integrar un nuevo equipo de trabajo.

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Mantiene contacto con

personas de manera fluida.

Interacta con la gente de la empresa y ajena a ella en el marco de la cordialidad y el

respeto
Mantiene relaciones informales fluidas. Incluye conversaciones generales sobre el
trabajo, la familia, los deportes y las noticias.

2.-Desarrolla afinidad

Muestra una permanente motivacin por incrementar la confianza y la afinidad en sus

relaciones, facilitando la cercana y relaciones cercanas en base al reconocimiento de
intereses comunes.

3.-Establece slidas amistades

personales

Crea lazos con un amplio crculo de amistades y conocidos (clientes, asociados, etc.) y
de esa manera enriquece su red de relaciones y contactos.

4.- Construye redes de

relaciones de alto impacto

Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colegas, contactos y compaeros

de trabajo que se mantienen en el tiempo y son altamente valoradas

COMPETENCIA: ORIENTACION AL CLIENTE

DEFINICIN
Capacidad de identificar y captar las reales necesidades y aspiraciones del cliente y trabajar para facilitarle la
vida. Implica concentrarse en las necesidades no expresadas o futuras del cliente a fin de configurar soluciones
y proporcionar un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones basadas en la confianza mutua (La palabra
cliente se aplica tanto al cliente interno como externo

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

- Cunteme alguna situacin, en la que ud. haya invertido mayor esfuerzo y tiempo para poder satisfacer alguna
necesidad en algn cliente
- Qu significa para usted brindar una adecuada atencin y un buen servicio al cliente?

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Mantiene una relacin fluida

con el cliente

Mantiene el dilogo con el cliente para entender sus necesidades y expectativas, y

entregarle informacin til.
Reconoce a nivel general, las necesidades del cliente y el grado de satisfaccin de este.

2.-Asume la responsabilidad
personal por responderle
al cliente.

Emprende acciones orientadas a satisfacer las necesidades del cliente,

responsabilizndose por gestionar sus requerimientos y solucionar sus problemas con
prontitud
Hace seguimiento de los acuerdos y compromisos asumidos con el cliente para
asegurarse que los requerimientos o problemas del cliente se hayan solucionado
oportunamente

3.-Mantiene una actitud de

total disponibilidad con el
cliente

. Ofrece su disponibilidad para apoyar al cliente especialmente cuando ste se encuentra

en un periodo crtico.
Dedica tiempo extra y esfuerzo para estar con el cliente, haciendo esfuerzos concretos
intentando dar valor agregado a sus gestiones.

4.-Busca informacin sobre

necesidades no explcitas
del cliente y las transforma
en oportunidades

Indaga proactivamente ms all de las necesidades expresadas por el cliente

Profundiza en el conocimiento del negocio o del mbito en el que el cliente est inserto,
configura soluciones de mutuo beneficio.

COMPETENCIA: IMPACTO E INFLUENCIA

DEFINICIN
Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar
los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin
determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-De que manera usted logra convencer a otros, de que sus planteamientos, pueden ser considerados dentro de
un plan de accin?
-Cmo logra que un cliente para adquiera un determinado producto?
-Como logra que su equipo siga un plan de accin determinado?

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Realiza acciones para

producir un impacto
determinado sobre los
dems

Realiza acciones para influir en la opinin y conducta de los dems.

Refleja la intencin de cuidar su reputacin y apariencia

2.-Utiliza la persuasin directa

para convencer a otros

Aplica la persuasin para convencer a otros, ya sea en reuniones de coordinacin,

procesos de venta, interaccin con sus pares, negociaciones, etc.
Maneja y utiliza varios argumentos para persuadir a otros, tales como: razones, datos,
indicadores, tendencias, experiencias pasadas, mejores prcticas, etc.

3.-Se prepara para convencer a

otros.

Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a otros.

Analiza los argumentos e informacin que apoya su postura, planifica su exposicin y
presentacin de estos, de acuerdo al objetivo final que desea lograr.

4.-Adapta sus argumentos al

enfoque de su interlocutor

Adapta los argumentos para atraer el inters de los dems. Elabora de antemano el
efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en su contraparte, previendo el
impacto que tendr en su argumentacin.
Se anticipa y se prepara para las reacciones de los dems, de tal forma de
aprovecharlas en favor del objetivo que se desea lograr.

COMPETENCIA: INICIATIVA
DEFINICIN
Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los
niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Recuerda alguna situacin en donde haya propuesto alguna sugerencia o idea en su trabajo. Cul fue el
resultado?
-Que ha hecho en su trabajo actual o en sus anteriores trabajos para hacerlos ms efectivos?
-Que hace cuando tiene dificultades y como lo hace para resolver problemas?

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Maximiza oportunidades
presentes o remueve
obstculo.

Concreta decisiones tomadas en el pasado.

Acta para remover los obstculos que impactan en la ejecucin de objetivos y tareas,
sin esperar que otros lo hagan.

2.-Acta con decisin y sentido

de urgencia.

Se anticipa a posibles crisis, anticipando y actuando frente a las situaciones que puedan
surgir cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelven por s solas.
Acta para crear mejoras o para minimizar problemas futuros, cuando otros pudieran
mantenerse pasivos

3.-Se prepara para los

acontecimientos propios
del corto plazo.

Crea oportunidades, minimiza problemas potenciales relevantes.

Analiza las implicancias de corto plazo de los planes actuales o de aquellos prontos a
implementar y las traduce en acciones.
Disea diferentes cursos de accin viables y efectivos para distintos escenarios posibles
en el corto plazo

4.-Se adelanta y prepara para

los acontecimientos a
ocurrir en el mediano o
largo plazo

Desarrolla planes para implementar estrategias que van ms all de su mbito natural de
trabajo
Se anticipa a los movimientos del mercado en relacin al rubro en el que est incerto.
Analiza, investiga o rene sistemticamente una serie de informacin para poder
detectar oportunidades u obstculos que puedan surgir en un mediano o largo plazo,
viendo de que manera se debe actuar para abordarlos.

COMPETENCIA: LIDERAZGO PARA LA EJECUCIN

DEFINICIN
Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados esperados, proporcionando claridad y
direccin a travs de una comunicacin estimulante, focalizando a sus colaboradores en las metas cruciales e
inspirndolos a alcanzar altos estndares de desempeo, dentro de un clima positivo que favorezca el
desempeo. Actuar para lograr la mayor efectividad del equipo y entre los equipos, como un todo, con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Que mtodos utiliza para mantener comprometido y motivado a su equipo?
-Cunteme algn modelo de liderazgo que usted valore y con el que se identifique.

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.- Alinea al equipo con las

metas definidas

Comunica claramente los objetivos globales del rea y del negocio.

Revisa los indicadores de clima del rea y genera planes de accin para hacer mejora.

2.- Se asegura que el equipo

alcance los resultados

Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el equipo,

estableciendo prioridades y lineamientos para lograr la Ejecucin
Realiza seguimiento y entrega feedback del desempeo a los colaboradores

3.- Mejora la efectividad del

equipo

Elimina proactivamente los obstculos y barreras que impiden el xito del equipo.
Analiza la situacin de su equipo y realiza acciones para mejorar su desempeo,
hacindose responsable por la disponibilidad de recursos, informacin y presupuesto
necesarios para obtener los resultados esperados.

4.-Interviene para lograr un

equipo y rea de alto
rendimiento

Estimula permanentemente a sus colaboradores a alcanzar altos estndares de

rendimiento.
Realiza las intervenciones necesarias para que el equipo y el rea alcancen resultados
de excelencia. Para ello, disea nuevas prcticas de trabajo, realiza reestructuraciones
y/o mejoras de procesos.

COMPETENCIA: RESPONSABILIDAD
ORGANIZACIONAL
DEFINICIN
Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con los valores, necesidades,
prioridades y objetivos de la empresa de la que es parte.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Como se preocupa de resguardar la imagen de la empresa de la que es parte?
-En que medida cree ud. que su gestin contribuye al negocio de la empresa? Que acciones
concretas ha hecho para ello?
NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Se comporta de acuerdo a

los principios
fundamentales de la
empresa

Comprende los valores y las normas de la empresa, comportndose consistentemente

con ello.

2.- Demuestra orgullo por ser

parte de la empresa,
apoyando sus principios

Demuestra orgullo y satisfaccin por pertenecer a la empresa

Ante situaciones ambiguas su conducta refleja solidez en la adhesin a los valores de la
empresa

3.-Impulsa el desarrollo de las

normas y polticas de la
empresa

Respeta y acepta las decisiones tomadas y apoya las prioridades de sus superiores.
Se preocupa por la imagen de la empresa, defendiendo la reputacin de sta ante
terceros.

4.-Lidera activamente la
adhesin de otros hacia los
objetivos y valores de la
empresa

Acta a favor de la misin y de los objetivos de la empresa.

Se esmera por representar adecuadamente a la empresa en situaciones y eventos que
impactan en el posicionamiento e imagen de la organizacin.

COMPETENCIA: ORIENTACION A LOS

RESULTADOS Y EJECUCIN
DEFINICIN
Implica tener una pasin profundamente arraigada por alcanzar estndares de excelencia, en obtener mejoras
constantes y continas y lograr cambios progresivos en los resultados del negocio. Centrar la propia estrategia y
los esfuerzos, como tambin los del equipo, en el logro de las metas cruciales.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Cunteme algn objetivo profesional que haya logrado. Qu hizo para alcanzarlo?
-Cunteme alguna situacin desfavorable que haya tenido en su trabajo. Como hizo para revertir la situacin?.

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Realiza esfuerzos para lograr

sus metas y objetivos

Apoya desde su rea de responsabilidad la ejecucin de planes y el logro de los

resultados
Colabora con las iniciativas destinadas a concretar los resultados en iniciativas de
mejoramiento continuo.

2.- Trabaja en forma sistemtica

para lograr las metas

Persiste en el logro del resultado u objetivo esperado y en el cumplimiento de los plazos

y estndares de calidad comprometidos, realizando seguimiento, identificando y
venciendo obstculos y manteniendo la energa en la tarea para cerrar los procesos a su
cargo.
Fija prioridades en su trabajo, de acuerdo a los objetivos establecidos.

3.-Acta para mejorar el

desempeo ms all de los
estndares esperados

Identifica mejores formas de hacer las cosas para potenciar los resultados de su trabajo
Busca y aplica mejores prcticas para el desempeo de su trabajo.

4.-Aplica sistemticamente
mejores formas de ejecutar
los procesos y proyectos,
establece objetivos
desafiantes y se esfuerza
por alcanzarlos

Mide su desempeo comparndose con altos estndares de excelencia.

Define de manera clara criterios de xito, objetivos y metas de altos estndares de
excelencia para s mismo, as como para su propio equipo, trabajando sistemticamente
para cumplirlos.

COMPETENCIA: PENSAMIENTO ANALTICO

DEFINICIN
Es la capacidad de entender una situacin, desglosndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones
paso a paso. Incluye establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e
identifican relaciones temporales o causales (Si-Entonces) para asegurar la implementacin exitosa del plan.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

- Cunteme algn problema que haya enfrentado en su trabajo y que debi resolver. Cmo lo hizo para dar
solucin a ello? Cul fue el resultado?

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.- Desglosa los problemas o

situaciones.

Separa los problemas en las variables ms visibles y evidentes, sin atribuirles

valoraciones precisas
Realiza sus actividades habituales en base al anlisis de algunas variables.

2.-Establece relaciones
causales ms all de lo
evidente

Detecta variables poco evidentes en un proceso de anlisis y las incorpora al mismo

Jerarquiza los aspectos que intervienen en un proceso de acuerdo a su orden de
importancia. Ej. Lo urgente versus lo importante. Descompone una tarea o proyecto en
pasos lgicos.

3.-Desglosa un problema
complejo en varias partes

Identifica vnculos causales complejos. (Si A, entonces B, entonces C, entonces D).

Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o
una cadena de acontecimientos.
Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situacin.
Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos

4.-Desarrolla un anlisis
sistmico

Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. Piensa
en los pasos siguientes.
Identifica una gama de opciones y de manera sistemtica evala a cada una de ellas
para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque ms efectivo.

COMPETENCIA: ORDEN Y LA CALIDAD

DEFINICIN
Capacidad de planificar, coordinar y ejecutar con impecabilidad las tareas controlando y asegurando
proactivamente la calidad del trabajo. Incluye la habilidad para perseverar en que las responsabilidades y
funciones asignadas estn claras.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Como se organiza para cumplir con los objetivos que le han asignado?.
-Como se asegura de cumplir con la calidad necesaria y requerida en sus labores?.

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Conoce y comprende las

normas y procedimientos
establecidos, velando por
cumplirlas

Acepta las normas definidas para hacer el trabajo y mantiene un comportamiento

respetuoso hacia ellas. Por ende rechaza toda accin que van en contra de las normas,
procedimientos y cdigo de tica de la empresa a la que pertenece.
Busca claridad en las responsabilidades, funciones y tareas asignadas, como as
tambin en datos y expectativas, tenindolos por escrito de ser posible.

2.-Comprueba y controla
proactivamente el orden y la
calidad de su trabajo

Comprueba la calidad y exactitud de la informacin que maneja o de su propio trabajo,

ratificando que los resultados sean exactos y que se encuentran completos.
Controla y registra las tareas, informacin o actividades a realizar, para monitorear su
nivel de cumplimiento.
Realiza seguimiento de los procesos a su cargo para asegurar la calidad de los
resultados, ratificando si son exactos y estn completos.

3.- Realiza un seguimiento a la

calidad del trabajo de los
dems en su mbito de
trabajo

Monitorea la calidad del trabajo de los dems involucrados en los procesos a su cargo,
para asegurar resultados de alta calidad
Deja claras las normas, procedimientos y estndares del trabajo para los dems
involucrados en los procesos a su cargo, apoyndose en instancias formales e
informales.

4.-Lidera iniciativas orientadas

mejorar el orden y calidad
de los sistemas
establecidos

Asegura que procesos y procedimientos sean oportuna y adecuadamente documentados

de manera de dar consistencia a los resultados y facilitar trabajos futuros.
Realiza un seguimiento sistemtico a los datos o proyectos para detectar errores y suplir
lagunas, previendo problemas futuros.

COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO

DEFINICIN
Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas de la misma rea) y/o otros
colegas (personas de otras reas de la empresa) para apoyar en la ejecucin estrategias para cumplir con los
objetivos que la empresa espera.

PREGUNTAS EVENTOS CONDUCTUALES

-Cunteme alguna situacin en la que haya tenido que trabajar en grupo. Cual fue su rol en el cumplimiento de los
objetivos.
-Cuales son los aspectos que mas valora cuando trabaja en equipo?.

NIVEL DE DESARROLLO

INDICADORES DE CONDUCTA ESPECFICA

1.-Colabora con su equipo y

rea

Colabora ante las solicitudes de los dems

Comparte la informacin necesaria para que los dems hagan bien su trabajo.
Acepta e incorpora los puntos de vista de otros (crticas/sugerencias)

2.-Desarrolla el espritu de
equipo

Dice lo que piensa de manera abierta, respetuosa y honesta, construyendo confianza.

Comparte proactivamente las mejores prcticas, ideas y conocimientos con los miembros
de su equipo y de otras reas.
Toma en consideracin los aportes de otros para la toma de decisiones o diseo de
planes.
Anima y motiva a sus pares/equipo en momentos difciles y reconoce el mrito de cada
uno.

3.-Colabora activamente con

otras reas

Promueve la idea de recursos compartidos con otras reas

Al desempear una tarea o proyecto, solicita proactivamente la participacin de personas
de otras reas y/o establece flujos de trabajo nter reas para enriquecer la visin de la
tarea, optimizar recursos y lograr mejores resultados

4.-Facilita la sinergia al
interior de la organizacin

Identifica las actividades que podran mejorarse si se realizaran conjuntamente con otras
reas.
Analiza proactivamente el impacto que han tenido los cambios ejercidos en sus procesos y
los comparte con otras reas.
Identifica prcticas que no apoyan la sinergia y toma acciones concretas para corregirlas.

LAS COMPETENCIAS NORMALMENTE SE DIVIDEN EN :

CompetenciasCompetencias
Tcnicas
Gerenciales

Competencias
Organizacionales

CLASIFICIACION DE LAS
COMPETENCIAS
Competencias
Organizacionales

Competenci
as por Nivel
/
Gerenciales

Competencias por
Puesto / Tcnicas

Modelo de
Entorno
Brockbank
competitiv

Estrategia Macro
Segmento
de Clientes

Estrategia

Premium
+
A

Intimidad
con el
Cliente

Producto /
Servicio

Canal

Meta

IMPULSORES DE LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La relac in entre productos y servicios es la opue sta de la que exista hace 20 aos

MUNDO ELECTRONICO

La cantidad de p ginas web va a aumentar en un 70% este ao

PERSONA L CA LIFICA DO

La lealtad ha deja do de ser uno de los 15 valores ms imp ortan tes en lo s nego cios
Fa ctor WIFM Q u ve nta jas pue do obtener

PRESIONES EN LA PRODUCTIVIDA D

Las nuevas ideas sobrepasan la capacidad de hacer dinero

Baja de 10 aos en el NASDA Q
Sobrecap acidad en casi todos los se ctores

APLICACIN :

MAYOR COMPETENCIA

Sobrecap acidad en casi todos los se ctores.

DEM OGRAFIA DE LA FUERZA D E TRA BA JO

El rendimien to de las mujeres eje cu tivas sobrepasa al de los hombres en las

evalua ciones interna s de desempeo

MOVI LIDA D DE LA FUERZA D E TRA BAJO

Aumento de 23% en te lec onmuting en 7 aos

Aumento de 45% en he adhun ters en los ltimos 3 aos

LEA LTAD DEL CLIENTE

Ca da en los costos variables a travs de internet

Varie dad de op cion es

COSTOS D E TRANSPORTE

Valor des de N.Y. A Londres en marzo de 2001 cuesta US$199

ACCIONISTAS EXIGENTES

Disposicin de los acc ionistas

Co nsolidacin de la influencia de los acionistas.

IN
HO
PF

DIFERENCIACIN

Asesora
Financiera

ProFuturo
Premium

Benchmark
en
Premium

Producto/
Servicio
Para las
Empresas

Asesores
Empresar.

AFP
Preferida x
Empleador

Servicio
al
Pensionista

Pensionista
mas
feliz

PRODUCTO

MARCA PREMIUM:

PUEDE CREAR UNA

CATEGORIA Y

TODAS

CONVERTIRSE EN UN

AFP

ELEMENTO

DIFERENCIADOR.

Excelencia
Operativa

B+ C + D

SE PERCIBE EN EL MERCADO UN
LIDERAZGO

IGUALES

EL DIRECCIONAMIENTO,

SI BIEN NO EXISTE DIFERENCIACIN

EL DESARROLLO DE

APARENTE, NI ATRIBUTOS QUE CONTRIBUYAN

PRODUCTOS PARA

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
1 2 3 4 5

UV

EMPLEADORES, EBUSINESS Y CRM,

PODRIAN SER
VENTAJAS
COMPETITIVAS.

A LOGRARLO, SE PU EDE OBSER VAR LA

Pensionistas

PERCEPCIN DE INTEGRA COMO LIDER DE LA

INDUSTRIA, SEGUID A POR HORIZONTE Y UNIN
VIDA CRECIENDO, ACERCANDOSE CADA VEZ

Intimidad
con el
Cliente

Patronato
Cultural

MS AL LIDER

MARCA

Enfoque de Planes 2001

TURBULENCIA DEL ENTORNO

COMPETENCIA
OPERATIVA

SENSIBLE AL
CLIENTE

LIDER
ESTRATEGICO.

LIDER
UNIDAD

Menor costo y
Confiable
LIDER

Empresarial
Mejor
solucin total
Premium

LIDER
UNIDAD

ESTRATEGICO.

Contexto
Estrategico
PERSONAS

Provincias

INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE

SERVICIOS AL AFILIADO
LIDER
UNIDA D

SERVICIOS AL EMPLEADOR
LIDER
UNIDA D

SERVICIOS AL PENSIONISTA

GESTION DE
PERSONAS
Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

MARKETING
Y
SERVICIOS

Capacitacin

Cultura
de Servicio

S
E
RC
A
VN
I A
CL
I E
OS

TECNOLOGIA E
INFORMACION

INVERSIONES

Competencias
Organizacionales

EFICIENCIA
OPERATIVA

2001: DESARROLLO DE
COM
PETENCIAS
COMPETENC
IAS ORGANIZACIONALES
2000:

ESTRATEGIA DE
DIRECCIONAMIENTO

1994: REESTRUCTURACION DE COSTOS

COSTOS
1999: MEJ
MEJ ORA E
EN
N
COMPETE NCIA
COMPETENCIA

1995: ESTRATEGIA PASIVA

Planeamiento

Calidad de
Gestin

GESTION DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Objetivos Estratgicos

Accionistas

Clientes
Serv. Empleador

CON

EL

Serv. Afiliado
Premium + A

OPERATIVA
1998: INVERSION
INVERSION EN
CRECIMIENTO

1996: FUSIN
FUSIN

Portal
Productos
Informacin

Selectivo
Alta
Diferenciacin

Top of Mind
Recordacin
Lanzamientos
Tecnolgicos

Asesores
(Folletera
Material
Promocin)
Paneles
Prensa
Radio

Legales
Bsicas
Masivas
Directas
Innovadoras

Productos
Informacin
Cursos de
capacitacin
masivas
Herramienta
Tecnolgicas
Productos
Informacin

Personal
Desarrollo /
Realizacin
Compensacion /
Reconocimiento

Confianza
Serv. Afiliado
B,C,D,

Ser un ejemplo empresarial

liderando en el conocimiento
y la satisfaccin del cliente

Valores

Construir
COMPROMISO
con cada uno de nuestros afiliados
un respaldo
RESPONSABILIDAD
que les permita vivir dignamente.HONESTIDAD

CLIMA LABORAL : COMPARATIVO

INVOLUCRARSE SIN NINGUN TIPO DE EXCUSAS

AUTOREGULARSE CUMPLIENDO CON LO PACTADO
CONDUCIRSE CON TRANSPARENCIA Y VERACIDAD

PROFESIONALISMO

DESEMPEARSE USANDO CONOCIMIENTOS...Y BIEN

PROACTIVIDAD

ADELANTARSE, TENER INICIATIVA, TOMAR ACCIN

VALORES

VISIN

5.00
4.80
4.60
4.40
4.20
4.00
3.80
3.60
3.40
3.20
3.00
2.80
2.60
2.40
2.20
2.00
1.80
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00

CLIMA : COMO DIDAD Y CONFIANZA. PERSONAS NO PREOCUPADAS POR SU SEG URIDAD

LOS OB JETIVOS EMPRESA-TRABAJADOR UNIDOS :EL EMPLEADO ES UN VALOR
PARTICIPACION ACTIVA EN LA VIDA DE LA ORG.. EL COMPROMISO CON LA ESTRATE GIA
LA DECISION ES DESCENTRALIZADA, Y SE INVOLUCRA A LOS EQUIPOS.
MOTIVADO RES : DE LOG RO, Y PRODUCTIVIDAD., BUEN RENDIMIENTO SU
MEJO R RECOMPENSA.AUTOGESTION Y G ESTION DE EQUIPOS

Sistema 4 : Participativo de Equipo

CLIMA: MAYOR CONFIANZA., CON MAYOR ACCESO A SER ESCUCHADO Y OPINAR

COMUNICACIONES SERAN DE MAYOR APERTURA : SE ACUDE A LA OFICINA DEL JEFE.
DECISIONES SON CONSULTADAS, MAYOR INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS SECTORES,
MOTIVADORES SON MAS DIVERSOS, SE CALIFICA EL DESEMPEO
SE PRIORIZA EL DI ALOGO.

Sistema 3 : Participativo Consultivo

CLIMA DE DESCONFIANZ A- MICRO-GRUPOS. EXISTE UNA SUERTE DE LUCHA DE PODERES.

LA CONFIANZ A :CONDESCENDIE NTE, .HAY TENDENCIAS AL FAVORITISMO.
EL EMPLEADO :RELATIVA SUMISION
NO HAY CAPACIDAD DE DECIR AUTENTICAMENTE LO Q UE SE PIENSA.
LAS DECISIO NES SON CENTRALIZ ADAS
SE DA EL CASTIGO MAS BIEN BAJO LA FORMA DE CASTIGO POTENCIAL

Sistema 2 : Autocrtico Benevolente

DESCONFIANZA,NADIE CONFIA EN NADIE,ACCION CON TEMOR.

LA COMUNICACION ES MAS DEL TIPO ORDEN, VERTICALES y CHISMES DE PASILLO.
LAS DECISIONES SON TOMADAS EN LA CIMA DE LA PIRAMIDE.
LOS MOTIVADORES SON MAS DE INDOLE ECONOMICO OBSERVANDOSE UNA ALTA DOSIS
DE SUBJETIVIDAD.
LAS METAS SON INDIVIDUALES.

Sistema 1 : Autocrtico Fuerte

3.8

4.2

4.1

4.2

3.8

lTOMA DE
DECISIONES

lTRABAJO EN
EQUIPO

lCONFORMIDAD

lIDENTIFICACION
ORGANIZACIONAL

lPRESION EN EL
TRABAJO

lESTRUCTURA DE
LAS METAS

lRECOMPENSAS
ORGANIZACIONALES

HUMANOS
GESTION
FUNCION

Qu es un Momento de la Verdad ?
Momento de la verdad, es el instante en que un cliente
toma contacto con ProFuturo AFP y recibe una buena
o mala impresin de nuestra empresa.

PRESION
EN EL
TRABAJO

RECOMPENSAS ESTRUCTURA IDENTIFICACION

ORGANIZACIONALES DE LAS ORGANIZA CIONAL
METAS

TRAB AJO
EN EQUIPO

CONFORMIDAD TOMA DE DE
CISIONES

PERCEPCIN
INTERREA S

1998
1999
2000

VARIABLES

Cultura
Organizacional

4.5

3.8

3.2

lPERCEPCIN
INTERREAS

4.3

lCOMUNICACIONES

5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

Contexto
DIVERSIDAD DE CURSOS
Organizacional

1996
1997

COMUNICACIONES

4
61
26

Cliente

Creatividad

Prcticas
RRHH

MKT 1 : 1

Desarrollo
de Productos

Valor
Agregado

Necesidades
Atributos

EFICIENCIA OPERATIVA por bajos costos

SOPORTE FINANCIERO

MISIN

INVESTIGACIONES

Eventos
Selectos

Innovacin

1997: ESTABILIZACION DE
LA COM
COMPAA
PAA

Calidad

SERVICIOS

CLIENTE
Asesor
Financiero

MKT 1:1

Serv. Pensionista

INTIMIDAD CON
EL CLIENTE

Pensionista
1993: CRECIMIENTO EXPLOSIVO

Ge stin Leg al

SOPORTE ADMINISTRATIVO

Excelencia
Operativa

Posicionamiento

Medios
Selectivos
(Cable,
Cine,
Prensa)
Mkt directo
Internet

Rentabilidad

Empleador

Contralora

Excelencia
Operativa

Informacin
y
Tecnologa

Crecimiento

Evolucin Organizacional

Afiliado

Rentabilidad

Estrategia
negocio

Rendimiento

GESTION

(INDICADORES, ORDEN, ENFOQUE CLIENTES YMEJORA)

Lider
Unidad

Captacin
Mantenimiento

DESARROLLO DE NEGOCIO

LIDER
UNIDA D

LIDER
ESTRATEGICO.

Inversiones
Operaciones y
Tecnologa

2001: DESARROLLO DE
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

(LIDERAZGO, CULTURA, EMPOWERMENT)

LIDER
UNIDAD

EXCELENCIA
OPERATIVA

Penetracin
de Mercado

Desarrollo de
marca
Premium
diferenciada

AFILIADOS

CONSEJO EXPERTO
SATISFACCION DE LAS NENECESIDADES UNICAS DEL
CLIENTE A LA MEDIDA.
CULTIVAR RELACIN CON
EL CLIENTE.
PERSONAL RESPONSABLE
POR LOS RESULTADOS.
NIVEL EXTRAORDINARIO
DE SERVICIO
VENTAJA COMPETITIVA
PERSONAL.
PROACTIVIDAD.
NUESTRO XITO = XITO
DEL CLIENTE

MEJOR PRODUCTO"
DIFERENCIACION DEL
PRODUCTO

Penetracin
de Mercado

Premium
FUNCIONAMIENTO

(ORGANIZACIN,PROCESOS/INFRAESTRUCTURA)

SERVICIO BASICO SIN

PRODUCTOS
PRECIOS BAJOS
ALTA
CONFIDENCIALIDAD EN
SER VICIOS.
MENOR GRADO DE
DIFICULTAD EN
LA OBTENCIN DEL
SERVICIO.

Empresarial

GESTION DE
PERSONAS

EMPRESAS

DE LA
ORGANIZACION

Mejor producto

Plan de
Marketing

AFILIADOS

RECEPTIVIDAD

LIDERAZGO
PRODUCTO

Marketing y
Servicios

EMPRESAS

12 3 4 5

INNOVACION CONSTANTE
SUPERAN LOS LIMITES DE DESEMPEO
EL RESULTADO DEL PRODUCTO ES LO
MAS IMPORTANTE

ESTRATEGICA

ProFuturo B, C, D

FIRMEZA

PRODUCTOS

COMUNICA
- CIONES

MEDIOS

INTIMIDAD

1 2 3 4 5

Punto de
vista del
cliente

AFILIADOS

Durante la ltima dcada el tiempo entre el dise o y la p ro duccin de los automoviles

ha disminuido en un 78%

ECONOMIA DE SERVICIO

ATRIBUTOS

NO EXIST E

Limitados
Asesora

AFILIADOS

Los costo s de co municacin

COMPRES ION DEL TI EMP O

ANTECEDENTES

EN LOS

EMPRESAS

COSTO D E COMUNICA CION

IM PLI CANCI A
RR.HH

AFILIADOS

US$2 billone s de la actividad e con mica se han liberaliz ado de sd e me diados de los
70

EMPRESAS

PRU EBA S

Los arancele s han bajado en u n 50% desde mediado s de los 60

En la actua lidad el PIB mundial se a proxima al PI B nacional

TERMINOS D E LA S RESTRICCIONES

EMPRESAS

TENDENCIA
GLOBA LIZACION

Imagen,
recordacin,
intencin
de afiliacin
Necesidades
Desarrollo
de Productos

CASO:
PROFUTURO AFP

Como hallar las competencias Organizacionales?

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

Front Office

Back Office

Ing. Mara Isabel Luna, Mba

74

P E R C E P C I O N

D E L

C L I E N T E

INTERES EN LA
PERSONA
CON CALIDEZ
Y TRATO HUMANO

75

PREDISPOSICION
DE SERVICIO AGIL,
EFICAZ Y PERSONAL

PROFESIONALISMO
INNOVADOR
CON
CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO

Competencias

Llevar a cabo la solucin de la situacin Actuar con dinamismo y agilidad

Recepcionar la situacin / problema

Anticiparse a sus necesidades.-Crm.

Consultar al cliente de otras necesidades que pueda tener

Amable y clido en el trato

Efectuar un seguimiento claro,objetivo e interactivo

Consultar acerca del servicio que recibi (satisfaccin)

Ofrecer al cliente un servicio adicional

Actualizar informacin del cliente para anticiparse a sus necesidades.-Crm.

Problema desde la perspectiva del cliente

Mejora contnua de los procesos de la empresa (Proyectos de Mejora)

Conocer los objetivos del negocio
Buscar excelencia en cada actividad

Conocer y practicar la filosofa del negocio

Usar herramientas, gerenciar excepciones

norrmativa del SPP, mantenerse actualizado

Adecuada administracin del tiempo, para mejorar eficiencia

Conocer funciones, procesos, procedimientos y polticas

Disciplina personal como hbito de trabajo

Puntualidad, limpieza y orden

Conocer lo que hacen los dems dentro de la empresa (inter funciones)

Aplicar sentido comn sobre procedimientos, polticas y procesos en la atencin al cliente

Adecuado arreglo e higiene personal

Fomentar cambios significativos para mejorar productos, servicios y procesos

PREDISPOSICION
DE SERVICIO AGIL,
EFICAZ Y PERSONAL

76 Ing. Mara Isabel Luna, Mba

Buscar soluciones alternativas

Devolver la situacin resuelta dentro de los plazos pactados

Lanzar una caricia positiva

Analizar la situacin

PROFESIONALISMO INNOVADOR
CON CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO

INTERES EN LAS PERSONAS

CON CALIDEZ Y TRATO
HUMANO
Utilizar un tono de voz agradable, modulacin
Escuchar de manera activa

Mirar a los ojos del cliente

Ser corts y respetuso. (Adecuado vocabulario).

Velar por la comodidad del cliente

Resolver los problemas como si fueran propiosTener paciencia, ser tolerante

Al sonreir, utilizar el nio

Tratar a todos los cliente por igual. (Valorizacin de la persona).

Fomentar el padre protector adecuado

Tener postura erguida con leve inclinacin haciadelante (lenguaje corporal adecuado)

Dejar de hacer para atender al cliente

Saludar al cliente

EVALUACIN
EXTERNA
PERCEPCIN
DEL CLIENTE

ESCALA
6

MUY SUPERIOR

SUPERIOR

COMPETENTE

POR MEJORAR

INFERIOR

MUY INFERIOR

NIVEL

2003
MT

ME

2004
MP

MT

ME

2005
MP

MT

ME

Interna

5.07

Externa

5.09

Interna

4.82

Externa

4.43

Interna

4.89

Externa

3.80

Interna

5.22

Externa

4.51

Asesores
Premium

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS

Asesores
Comerciales

Front
Offic
e

Estad
o

Agencia
X
X

X
X

X
X

Telemarketing

Interna
Empleadores
Comercial
Externa

5.22

4.96

Interna
Empleadores
Premium
Externa

Back Office
6

MUY SUPERIOR

SUPERIOR

COMPETENTE

POR MEJORAR

INFERIOR

MUY INFERIOR

Interna

Ing. Mara Isabel Luna, Mba

79

MP

Como hallar las competencias De Liderazgo?

UEC
INVERSIONES Y
ADMINISTRACION

DESARROLLO
HUMANO Y ORG.

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO

NEGOCIOS
EMPRESARIAL
MARKETING Y
SERVICIOS
PREMIUM
OyT

Ing. Mara Isabel Luna, Mba

80

ESTRETAGICO

CONFIANZA

PASION

POSITIVISMO

CAPACIDAD DE
VALORAR

FLEXIBLE

VISION

ENERGIA

RECPTIVO
COMUNICATIVO
PLANEAMIENTO

DISPOSICIN

NIVEL DE
PERCEPCION
INTERAREAS

EFICACIA

TRATO Y
AMABILIDAD

FUNCIONES
Y DECISIONES

ORGANIZACIN E
INTEGRACION DE
SU EQUIPO

GERENCIAMIENTO

EFICIENCIA

NIVEL
DE
LIDERAZGO
NIVEL
DE

SATISFACCION

NIVEL
DE
EMPOWERMENT
DESARROLLO DEL
LIDERADO

INFORMACION

MISION, VISION
VALORES

CONTROL
TOMA DE
DECISIONES
GESTION DE
COMPENSACIONES
ADMINISTRACION
DESARROLLO DE
SUS COLABORAD.
NORMAS, POLITICAS
PROCEDIMIENTOS

81 Ing. Mara Isabel Luna, Mba

ETICA

MUY SUPERIOR

SUPERIOR

COMPETENTE

POR MEJORAR

INFERIOR

MUY INFERIOR

82 Ing. Mara Isabel Luna, Mba

ESCALA

MUY SUPERIOR

SUPERIOR

COMPETENTE

POR MEJORAR

INFERIOR

MUY INFERIOR

MEDICION

Estado

2003
MT

ME

2004
MP

MT

ME

2005
MP

MT

Liderazgo

4.42

Gerencia

4.27

Empoder

4.48

PIA

4.45

Liderazgo

5.24

Gerencia

5.21

Empoder

4.45

PIA

4.55

Liderazgo

5.01

Gerencia

5.04

Empoder

5.00

PIA

4.50

Liderazgo

4.61

Gerencia

4.37

Empoder

4.66

ME

UEC

INVERSIONES Y
ADMINISTRACION

DESARROLLO HUMANO Y
ORGANIZACION

COM
COM PETE
PET NCIA
S DE
ENCI LIDE
AS RAZG
LIDERAZGOO
LIDERAZGO
GERENCIA
GERENCIA

NEGOCIOS EMPRESARIAL

4.54
4.54
4.31
4.31

PIA

4.03
EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO

Ing. Mara Isabel Luna, Mba

4.46
Liderazgo
PIA
PIA

83

4.62
4.62
X

4.24
4.24

MP

Estado
MT

2003
ME

MP

MT

2004
ME

MP

MT

2005
ME

Interna

5.07

Externa

5.09

Interna

4.82

Externa

4.43

Interna

4.89

Externa

3.80

Interna

5.22

Externa

4.51

Asesores
Premium

Asesores
Comerciales

Agencia

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALE
S

Front Office
X

Telemarketing
X

Interna
Empleadores
Comercial
Externa

5.22

Interna
Empleadores
Premium
Externa

Back Office

Interna

4.96

Liderazgo

4.42

Gerencia

4.27

Empoder

4.48

UEC

PIA
4.45
Ing. Mara Isabel Luna,
Mba

5.24

Liderazgo

84

MP

6
5

4.38

4.58

4.31

4
3
2
1

AO 2000

AO 2001

AO 2002

85 Ing. Mara Isabel Luna, Mba

HISTORICO CAPACIDAD PARA GERENCIAR

4.62

4.23
4
3
2
1

AO 2001

AO 2002

86 Ing. Mara Isabel Luna, Mba

HISTORICO EMPOWERMENT

6
5
4.05

4.11

4.07

AO 1998

AO 1999

AO 2001

4.24

4
3
2
1
AO 2002

87 Ing. Mara Isabel Luna, Mba

HISTORICO PERCEPCION
INTERAREAS