LAS TECNICAS Y

HERRAMIENTAS
PARA LA TOMA
DE DECISIONES

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Anlisis cuantitativo

Problema

Lgica
Datos histricos
Investigacin de
marketing
Anlisis cientfico
Modelado
Anlisis cualitativo
Emociones
Intuicin
Motivacin y experiencia
personal
Rumores

Decisin

LAS TCNICAS CUALITATIVAS

O TCNICAS NO MATEMTICAS
PARA LA TOMA DE DECISIONES

TCNICAS PARA LA TD
1. LLUVIA DE IDEAS

Tcnica ideada en 1941 por Alex Osborn

No
estructurado

Aplazar
Juicios

Preguntas
claves
Conclusiones

 La tcnica lluvia o tormenta de ideas es muy til para obtener

informacin y generar nuevas ideas acerca de una situacin de toma de
decisiones en particular.
Su aplicacin es muy amplia, pues es practicada generalmente en todo
tipo de organizacin.
Lo comn que se ha observado cuando se aplica es que tiene un
comportamiento en forma de la grfica de la campana: al principio las
ideas surgirn lentamente, pero conforme avance la reunin el ritmo de
generacin de nuevas ideas aumentar rpidamente para que le siga
un descenso lento de procuracin de ideas.
La generacin de ideas es contagiosa, pues cuando alguien del grupo
expone una idea excntrica o extravagante, es seguido por otros que
tratan de superarlo proponiendo todava ideas ms extraas. De esta
manera surgen vertiginosamente un buen nmero de nuevas ideas que
dan ms posibilidad de producir una alternativa para solucionar el
problema de decisin.

LLUVIA DE IDEAS

LLUVIA DE IDEAS
Este es uno de los mtodos ms
antiguos para recoger informacin
y es especialmente efectivo para
generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que
se rene un grupo de personas
interesadas en solucionar un
problema en particular.
Reglas a tomar en cuenta:
Se prohben todas las crticas.
Ninguna
idea
puede
ser
evaluada antes que todas las
ideas
relacionadas
sean
consideradas.
7

Qu es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por
Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas
result en un proceso interactivo de grupo no
estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podian producir
trabajando de forma independiente.

 Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista
la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos

Generar un nmero extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar

Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas:

NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)

Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el
problema y el asunto de discusin.
Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar
con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la
idea. No interpretar o cambiar las ideas.
Establecer un tiempo lmite aproximadamente 25 minutos.
Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los
miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben
criticar las ideas.
Revisar la lista para verificar su comprensin.
Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.

ESTRUCTURADO (En crculo)

Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No
Estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del
equipo presenta sus ideas en un formato ordenado ( de
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del ej.
equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

SILENCIOSA (LLUVIA DE IDEAS ESCRITAS)

Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las

ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada
participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
de papel. Cada participante puede entonces agregar otras
ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso
continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o
intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Consejos para la Construccin/ Interpretacin:

Hacer una lista de las ideas que pueden ser

criticadas,
editadas
por
duplicacin,
y
clasificadas de la ms importante a la menos
importante.
Soluciones creativas para problemas basados
en las contribuciones hechas por todos los
miembros del equipo.

Se da la bienvenida a todas las ideas extravagantes.

Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras
ms ideas se presentan es ms fcil que surja una idea
nueva.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos,
animando a los participantes para que adicionen o
modifiquen las sugerencias de los dems.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema es
simple y especfico

13

Las sesiones de lluvia de ideas son una forma de pensamiento

creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
participen libremente aporten ideas sobre un determinado
tema o problema. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por
los siguientes pasos:
1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se
van a aportar ideas. La definicin debe ser clara, y entre
mas precisa y delimitada este mas productiva ser la
sesin.
2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por
escrito de posibles causas si se esta analizando un
problema. La ventaja de que sea por escrito ( no oral) es
que todos los miembros del grupo participan.
3. Los participante se acomodan de preferencia en forma
circular y se turnan para leer una idea de su lista a la vez. A
medida que se leen las ideas, estas se presentan
visualmente a fin de que todos las vean. El proceso
continua hasta que se han ledo todas las ideas diferentes
de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como

4. Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a

cada persona, por turnos, si tiene puntos adicionales que
comentar.
5. Se agrupan, de manera grafica, las causas por su similitud.
6. Se realiza una discusin abierta y respetuosa dirigida a
centrar la atencin en las causas principales. Las causas
que reciban mas mencin o atencin en la discusin se
pueden sealar en el Diagrama de Ishikawa.
7. Se realiza una votacin secreta en el grupo para elegir las
causas o ideas mas importantes. Se recomienda una
votacin ponderada, ejemplo: 5 puntos para las mas
importante, 3 puntos para la de mediana importancia y 1
para la importante en menor grado.
8. Se eliminan las ideas que recibieron poca atencin y la
atencin del grupo se centra ahora en las ideas que
recibieron mas votos. Se hace una nueva discusin sobre
estas y, despus de ello, una nueva votacin, para as
obtener las causas mas importantes que el grupo se

Relacin con otras herramientas:

La Lluvia de Ideas generalmente se relaciona con:

Diagrama de Afinidad
Diagrama de Causa y Efecto
Anlisis del Campo de Fuerzas
Diagrama de Interrelaciones
Hoja de Verificacin
Checklist para la Reunin de Datos
Multi-votacin
Tcnica de Grupo Nominal

TIPS DE RICHARD BRANSON PARA HACER LLUVIAS DE IDEAS

Para m, el trmino lluvia de ideas me trae

recuerdos de los viajes en globo a 30,000 pies de
altura, especialmente a cuando haba tormenta. En
esos momentos terrorficos, todo el equipo buscaba
soluciones para sobrevivir. Afortunadamente,
siempre tuvimos la capacidad de generar ideas que
nos lo permitieron.
Aunque no todas las sesiones de lluvias de ideas
involucran tomar decisiones de vida o muerte, el
principio es bsicamente el mismo. Cuando te
enfrentas a un problema, una lluvia de ideas es una
de las mejores formas de reunir el conocimiento
colectivo y de crear soluciones. Aqu te comparto
ocho tips para que saques el mximo provecho a tu
prxima sesin de lluvia de ideas.

Tips de Richard Branson

1. Para pensar fuera de la caja, evita entrar en una

Muchos consultores sugieren agendar sesiones de lluvias de ideas peridicas
para que el equipo piense fuera de la caja. Pero ser creativo no debe estar
confinado a ciertas horas y lugares. T y tu equipo deben tratar de ser siempre
innovadores, en todos los aspectos del trabajo, todos los das.
Sin embargo, las sesiones de lluvias de ideas son grandiosas para cuando te
sientes atorado y no encuentres una solucin.

2. Elige un ambiente creativo

He descubierto que mis mejores ideas se me ocurren cuando estoy en
movimiento, ya sea viajando, haciendo ejercicio o simplemente caminando.
Cuando te encuentras ante un problema y decides hacer una sesin de lluvia de
ideas, hazla en un lugar abierto, fuera de la oficina, ya que ste no es un espacio
que motive el pensamiento creativo.
T y tu equipo disfruten del escenario por al menos media hora antes de
comenzar a trabajar, y recuerda hacer pausas. Actividades como jugar, hacer
ejercicio o escuchar msica pueden ayudar a que todos se relajen y estn listos
para trabajar.

 3. Define el problema, no la solucin

Aunque todos tengan la oportunidad de pensar creativamente
durante tu sesin de lluvia de ideas, debe existir un propsito para
la reunin, o podran terminar siendo una prdida de tiempo.
Si la conversacin empieza a alejarse, recurdales a todos cul es
el problema a resolver y haz que regresen a trabajar en el objetivo.

4. Mantn las ideas frescas

En lugar de rodearte siempre con las mismas personas en cada
sesin, invita a empleados de otras reas de la empresa a
participar. Podras descubrir que los empleados de otros lugares
tienen grandes ideas; por ejemplo, el contador podra ofrecer una
sugerencia que dirija a una estrategia de marketing creativa, o uno
de tus administradores podra proporcionar un nuevo discurso de
ventas.

 5. Asegrate que todos sean escuchados

El chico tmido y silencioso que est sentado en la esquina podra tener
ideas excelentes, pero a menos de que todos tengan la oportunidad de
hablar, l no ser escuchado. Motiva que todos hablen y escuchen.

6. Escribe todo
Cualquier idea que surja durante la sesin debe ser grabada o escrita.
Las grandes ideas que se originen en la sesin no te sern de ninguna
ayuda si las olvidas. En mi caso, cargo cuadernos en los que puedo
escribir las ideas tiles que me encuentre, sin importar cul sea el
contexto, para darles seguimiento ms tarde.

7. Haz de las mejores ideas una realidad

Recuerda decirle s a todas las ideas buenas que surjan en la sesin
de lluvia de ideas. Seguramente cometers algn error, pero si ests
dispuesto a tomar el riesgo, es ms probable que encuentres el xito.
Antes de que tu grupo se disperse, planea cul ser el siguiente paso.

 8. Escucha y luego lidera

En la pelcula El espa que saba demasiado (Tinker, Tailor, Soldier,
Spy) de John LeCarre, el protagonista, George Smiley, explica cmo
las sesiones de grupo se atrasan gracias a los desacuerdos y
discusiones. Lo mismo ocurre en los negocios, donde puede ser muy
importante hacer juicios slo en tiempo.
Aunque he discutido la importancia de hacer lluvias de ideas y de
escuchar a los dems, muchas veces tambin acto por impulso. A lo
largo de los aos, muchas de las decisiones y de las mejores ideas han
salido de ste. En los negocios, como en la vida, a veces necesitas
simplemente confiar en tu habilidad de liderar tu compaa.
Ciertamente, esto trae consigo un riesgo, pero siempre debes prestarle
atencin a tus instintos para resolver un problema. Debes usar las
sesiones de lluvia de ideas para saber cul es la perspectiva de tu
equipo y escuchar sus ideas, pero al final eres t quien toma la
decisin y el responsable de tal.

2. SINCTICA
Es un mtodo
creativo
de
resolucin
de
problemas,
creado
por
William
J.J.
Gordon (1961) y
perfeccionado
por George M.
Prince (1970).

 El propsito de esta tcnica es la captacin de ideas racionales e

irracionales para dar solucin a un problema de decisin especfico.

Durante su aplicacin se estimula a los participantes para que

generen ideas creativas. Su procedimiento es semejante a la tcnica
de lluvia de ideas pero ste est mejor estructurado porque adems
de las ideas se genera informacin acerca del tema.
Dada esta condicin, se requiere que todo participante en un proceso
de este tipo posea la caracterstica de ser creativo. Los aspectos
positivos que tiene esta tcnica son:
Aquellas ideas extravagantes o excntricas se descartan de inmediato y
Los problemas complejos son ms fciles de resolver al abordarlos por
partes, es decir se hace un anlisis con un enfoque sistemtico que
generalmente conduce a su solucin.

 Aunque tambin contiene aspectos negativos como son:

Para participar en una sesin de este tipo, se debe tener entrenamiento
previo en la utilizacin de estrategias de creatividad,
Los especialistas o expertos en la materia deben tener el conocimiento
suficiente para determinar qu ideas tienen el mrito de ser
consideradas como originales y cules simplemente no son familiares, y
Es comn, que durante el proceso, los participantes lleguen a
discusiones irrelevantes por alguna idea propuesta para solucionar el
problema de decisin.

3. DECISIONES POR
CONSENSO
Es un proceso de decisin
que busca no solamente
el acuerdo de la mayora
de los participantes, sino
tambin
persigue
el
objetivo de resolver o
atenuar las objeciones de
la minora para alcanzar
la
decisin
ms
satisfactoria.

El fin que se persigue con esta tcnica es el de hacer uso

de los conocimientos acerca de un tema en particular
cuando estos se encuentran en poder de diferentes
personas. Los aspectos positivos que tiene esta tcnica de
toma de decisiones son:
a) Los miembros del grupo no necesitan tener experiencia en
estrategias de creatividad,
b) Las decisiones que se llegan a tomar no requieren de un acuerdo
total por parte del grupo pero s que las acepten como satisfactorias, y
c) El procedimiento conduce al grupo a tomar decisiones de una u otra
forma, lo cual reduce los tiempos de seleccin de cursos de accin
significativamente.

Las recomendaciones para que se obtengan mejores resultados son:

1. Evitar discusiones tratando de defender una postura que slo beneficia a uno
o pocos miembros del grupo y no a la totalidad.
2. No caer en el sndrome de ganar o perder.
3. En el caso de que sea evidente la necesidad de una modificacin o cambio,
no se debe permutar de posicin por el simple hecho de lograr un acuerdo.
4. Rehuir a las soluciones simplistas que tengan como propsito finalizar el
debate.
5. Generar diferencia de opinin para que aparezcan nuevas ideas sobre el
problema de decisin.
6. Presentar la informacin en la forma ms clara y objetiva que sea posible.
7. Exhibir una actitud positiva y dar su mxima capacidad con el fin de resolver
el problema de decisin.

Una consecuencia esperada de una toma de decisiones por consenso

es que los miembros del grupo se comprometan a seguir el curso de
accin elegido para la solucin del problema de decisin cuando se
implante.

Caracteristica
s

4. DELPHI

Annima

Retroalimentacin
controlada
de
ideas
Respuestas
grupales.

Ventajas

Fines
Formular
Problemas
Establecer

metas

prioridades
Busca
identificar
soluciones

Desventajas

 Esta tcnica se utiliza con el fin de predecir el

futuro. Se rene a un grupo de expertos de un
rea o campo especfico al que pertenece el
problema de decisin y cada uno de los
participantes, de manera independiente, trata de
predecir eventos o escenarios futuros posibles.
Las preguntas o cuestionamientos que se hacen
son para investigar la posibilidad de que ocurra
un hecho en particular, la conveniencia de ste
y su relevancia.

Origen y Aplicacin del Mtodo Delphi

El origen del mtodo se remonta al ao
1963,
cuando
dos
matemticos
norteamericanos (Norman Dalkey y
Olaf Hermes) disearon una tcnica
con el propsito de llegar al consenso
entre expertos sobre un acontecimiento
futuro. El nombre Delphi fue escogido
para hacer mencin a la ciudad de la
antigua Grecia, Delfos, dnde era
clebre el orculo que habitaba el
templo y adivinaba el futuro.

Qu es el mtodo Delphi?
El mtodo Delphi consiste en la utilizacin sistemtica
del juicio intuitivo de un grupo de expertos para obtener
un consenso de opiniones informadas (Valds, 1999),
(Morguez, 2001).
Resulta imprescindible que estas opiniones no se
encuentren permeadas o influenciadas por criterios de
algunos expertos.
Este mtodo resulta ms efectivo si se garantizan: el
anonimato, la retroalimentacin controlada y la
respuesta estadstica de grupo.

Definicin del Mtodo

Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin
grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
(Linstone y Turoff, 1975)
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto
convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual
por medio de la interaccin sucesiva de un cuestionario
apoyado por los resultados promedio de la ronda anterior a fin
de generar convergencia de opiniones.

Definicin del Mtodo

Dentro de los mtodos de pronostico, normalmente se
clasifica el mtodo Delphi dentro de los mtodos
cualitativos o subjetivos.
La calidad de los resultado depende:
De la elaboracin de los cuestionarios.
La eleccin de los expertos consultados.

Definicin del Mtodo

El mtodo Delphi utiliza como fuente de informacin un grupo de personas
a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a
tratar.
Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones:

No existen datos histricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que

el de los internos

Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y

tecnolgicas en un proceso evolutivo.

Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica precisa.

Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de

asegura la validez de los resultados

Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos

expertos en distintas reas del conocimiento.

Qu ventajas tiene el mtodo?

Permite la formacin de un criterio con mayor grado de objetividad.
El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.
La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos,
obtenido por ste tiene altas probabilidades de ser eficiente.
Permite valorar alternativas de decisin.
Evita conflictos entre expertos al ser annimo, (lo que constituye un
requisito imprescindible para garantizar el xito del mtodo) y crea
un clima favorable a la creatividad.
El experto se siente involucrado plenamente en la solucin del
problema y facilita su implantacin. De ello es importante el
principio de voluntariedad del experto en participar en la
investigacin.
Garantiza libertad de opiniones (por ser annimo y confidencial).
Ningn experto debe conocer que a su igual se le est solicitando
opiniones.

Cules son sus desventajas?

Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicacin, debido a que se
requiere como mnimo de dos vueltas para obtener el consenso
necesario.
Es costoso en comparacin con otros, ya que requiere del empleo
de: tiempo de los expertos, hojas, impresoras, telfono, correo...
Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de
bsqueda y recepcin de respuestas.
Debe ser llevado a cabo por un grupo de anlisis: los expertos
como tales.
Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar
cargado de subjetividad, sometido a influencias externas. De aqu
la necesidad de aplicar varias vueltas, buscar tcnicas variadas de
anlisis para obtener un consenso y pruebas estadsticas para
determinar su grado de confiabilidad y pertinencia.

Caractersticas del Mtodo

Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la
identidad de los otros que componen el grupo de debate.
Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue
al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite
disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los
expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir
modificando su opinin.
Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que
se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la
mayora sino que se presentan todas las opiniones indicando el
grado de acuerdo que se ha obtenido.
Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas
ramas de actividad sobre las mismas bases.

Tipos de mtodo Delphi

Convencional
Computador
Por
PorConduccin
Conduccin
Mtodos
Por
PorObjetivo
Objetivo
De Proyeccin
De Poltica

Otros
Otrostipos
tipos
Cara-Cara

 El mtodo Delphi se desarrolla en dos

fases: una fase previa y otra que es la
realizacin del propio mtodo y que se
subdivide en 4 subfases.
En la fase previa se delimita el contexto
objeto de estudio y seleccin del panel de
expertos y explicacin a los mismos del
mtodo Delphi concreto

Fases del Mtodo

Previo a la aplicacin del mtodo:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que
se desea realizar la previsin sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su
compromiso de colaboracin.
Explicar a los expertos en que consiste el mtodo.

Fases del Mtodo

Fases del Mtodo

1 Fase. Definicin de objetivos. En esta primera fase se plantea la
formulacin del problema y un objetivo general que estara
compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2 Fase. Seleccin de expertos. Esta fase presenta dos
dimensiones:
Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del
objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia
posicin responsabilidad acceso a la informacin y
disponibilidad.
Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la
muestra en funcin de los recursos medios y tiempo
disponible.

Fases del Mtodo

Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que
conducir a la configuracin de un panel estable. En el contacto
con los expertos conviene informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de seleccin
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)

Fases del Mtodo

3 Fase. Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios. Los
cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por
parte de los encuestados.
Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de
realizacin de un evento, probabilidad de un acontecimiento...)
4 Fase. Explotacin de resultados. El objetivo de los
cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar la
opinin media consensuada. En el segundo envo del cuestionario,
los expertos son informados de los resultados de la primera
consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones
de las diferencias y se realiza una evaluacin de ellas Si fuera
necesario se realizara una tercera oleada.

Proceso
Grupo
De Trabajo

Definicin de los sucesos

Seleccin del panel de
expertos

Equipo
Tcnico
Elaboracin del 1
cuestionario
Envi 1
cuestionario

Anlisis estadstico de respuestas

Adiccin del anlisis estadstico al 2
cuestionario y envo el 2 cuestionario

Conclusiones

Panel
De Expertos

1 circulacin

2 circulacin

Anlisis estadstico final de respuestas

Presentacin de resultados

Respuestas al 1
cuestionario

Comparacin de
respuestas.
Respuesta al 2
cuestionario

5. LA PECERA

Aplicacin

1
Tcnica

2
Tcnica

Frustracin
Efectos

Rompe las
Normas
Postulan nuevo
lder

3
Tcnica

 En esta tcnica, los miembros del grupo que deben tomar

la decisin se sientan en forma de crculo colocando en el
centro del mismo una silla, de manera anloga a como est
un pez en una pecera.
La persona que se sienta en la silla del centro es la nica
que puede hablar y los otros miembros del grupo le deben
prestar su atencin.
Presenta sus puntos de vista y propone alternativas para la
solucin del problema de decisin sin interrupciones,
discusiones irrelevantes u oposiciones por parte de los
dems integrantes del grupo.
Para hacer uso de esta tcnica se rene a un grupo de
expertos en determinada rea, se les expone cul es el
problema que se tiene y el procedimiento que se seguir
para encontrar una solucin.

 Una desventaja de esta tcnica es cuando el grupo es muy

grande, pues resulta contraproducente tomar una decisin
mediante esta tcnica debido al tiempo que se requerira
para escuchar las opiniones de todos los participantes.
Para algunas personas esta tcnica no es apropiada para
tomar decisiones porque se les restringe a hablar
directamente con otros miembros del grupo o bien porque el
miembro que est en la silla central se resiste a levantarse
de ella porque considera que su punto de vista no se ha
comprendido o nota en los dems que su propuesta de
solucin no ha sido aceptada.

6. INTERACCIN
DIDCTICA
* Decisin de se hace o no
se
* hace
Enumerar Ventajas y
desventajas
*
Se
discuten
los
*resultados
Los
Participantes
se
intercambian
* Segunda reunin lagunas
de
sus
argumentos
originales
* Solucin del Problema y
Decisin Final

 Se utiliza cuando la decisin es del tipo si - no, se hace o

no se hace y cuando la decisin final puede ser
sumamente compleja y su investigacin muy amplia.
La tcnica consiste en encargar a un grupo de personas a
enumerar las ventajas de tomar un tipo de decisin y otra
las desventajas para luego intercambiar sus opiniones
acerca del tema.
En una segunda sesin se les pide a los miembros de
cada grupo que cambien de posicin y vuelvan a discutir
acerca del problema. A travs de este intercambio es
posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el
problema y llegar a una decisin final.

 Tambin se puede utilizar la tcnica cuando existen dos

grupos con opiniones encontradas y no se puede llegar a
un acuerdo, en este caso se le pide a cada uno que
sustente la posicin encontrada, y de esta forma se darn
cuenta de los aspectos positivos de cada uno.
Con la tcnica de interaccin didctica hay que tener un
manejo sumamente cuidadoso de la situacin, porque si
no la discusin se puede convertir en un enfrentamiento.
Es necesario recordar que es una tcnica para exponer
los diferentes puntos de vista acerca de un problema y
obtener la mayor cantidad de informacin sobre las
ventajas y desventajas, no para tomar una decisin a
diferencia de las expuestas anteriormente.

7. NEGOCIACIN
COLECTIVA

*
Acercamiento
de
Trabajadores
para
un
Negociacin.
* Cada uno llega con
*estrategias
Revisin de beneficios
para el acuerdo final.
* Solucin del Problema y
Decisin Final
Teora de Las
Necesidades:
*Definir el Problema
*Realizar 3
Propuestas
*Acuerdo Decisin
Final

 La negociacin es un enfrentamiento entre dos personas o

grupos, donde cada uno presiona al otro con ideas
preconcebidas y contradictorias, que generalmente no
proporciona una situacin para encontrar una solucin.
Cuando las diferencias son pequeas es factible el uso de
una negociacin racional para dar solucin al problema, pero
cuando estas son grandes la negociacin puede ser desde la
persuasin hasta las amenazas o el engao.
La tcnica de la negociacin colectiva se caracteriza por
emplear puntos de vista contradictorios y no en concentrarse
en buscar una solucin nica para resolver el problema de
decisin.
Esta forma de tomar una decisin se le denomina interaccin
de suma cero, es decir, lo que un bando gane ser a costa
del otro (concepto tomado de la Teora de Juegos).

 Emplear en la negociacin un proceso racional es aprovechar toda

oportunidad y dar a conocer a la otra parte que ha sido escuchada su
propuesta y comprendida su posicin.
Si hay apertura, las propuestas pueden ser redefinidas, existe
posibilidad de cambiar de posicin y de salvar el prestigio.
La diferencia que hay entre una decisin racional y una decisin por
negociacin no es el proceso sino el hecho de que la negociacin es
una situacin que involucra a dos partes con diferentes marcos de
referencia por lo que las soluciones propuestas por cada uno tienden a
no ser compatibles.
Para encontrar una solucin se recomienda determinar un terreno
mediante un procedimiento racional y la exposicin de las necesidades
en el que sus posiciones se superpongan para facilitar un acuerdo
mutuo.

8. ANLISIS DE
ATRIBUTOS.
El anlisis de atributos tiene como propsito generar ideas
creativas con el objeto de tomar decisiones para modificar y
mejorar cualquier producto, servicio o proceso. A travs de esta
tcnica se reconocen los atributos, considerando a cada uno de
ellos como una posible fuente de modificacin y
perfeccionamiento.

Tcnica creada en 1954 por el Profesor Robert P. Crawford

de la Universidad de Kansas en USA.

 Para ello es necesario relacionar las caractersticas fsicas, de

sus usos, sinnimos, antnimos, partes, connotaciones, etctera.
Es recomendable aplicar esta tcnica en aquellos problemas de
decisin donde los productos, servicios o procesos son
susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y bien
definidos.
La seleccin de los atributos esenciales debe llevarse a cabo
cuidadosamente porque a veces los atributos que
aparentemente no son esenciales, son la clave para encontrar la
solucin al problema de decisin, ya que pueden implicar un
cambio o una mejora radical.
Cuando la cantidad de atributos es muy numerosa, hasta el
grado de hacer difcil su tratamiento, se recomienda hacer una
seleccin de los atributos que son bsicos, para reducir su
nmero.

9. ANLISIS
MORFOLGICO.
La tcnica del anlisis morfolgico
es analtica, combinatoria y su fin es
resolver problemas de decisin a
travs del anlisis de las partes que
lo componen.

Tcnica creada en 1969 por Fritz Zwicky

y Myron S. Allen.

 Se basa en la concepcin de que cualquier situacin u

objeto en el pensamiento del ser humano est compuesto
o integrado por un cierto nmero de elementos, y en la
consideracin de que estos tienen identidad propia y
pueden ser aislados. Su punto de partida es una lista de
atributos para generar nuevas ideas o soluciones. Si el
nmero de variables es elevado, el nmero de
combinaciones puede volverse inmanejable; una
simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas
combinaciones parciales de dos o ms variantes que se
consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las
que de ellas se podra derivar.

10. INVESTIGACIN
DE NECESIDADES
Esta tcnica tiene como fin incrementar la
oportunidad y eficacia de la toma de
decisiones que conllevan a cubrir y resolver
las necesidades detectadas y se caracteriza
por que permite en su aplicacin delimitar las
caractersticas de las necesidades que
demandan solucin.
Es til para la deteccin de problemas de decisin concernientes a mejorar
el desempeo del personal del rea o de toda la organizacin, descubrir y
corregir errores en procesos, cubrir vacantes, realizar promociones, llevar a
cabo cambios en los procedimientos y desarrollar nuevos mtodos o
productos.

 Las necesidades para quien tiene que tomar las decisiones

pueden ser en cualquiera de las siguientes dimensiones:

Ambientales,
sociales,
organizacionales,
del rea o
personales.

La tcnica de investigacin de necesidades es tanto una

fase como una estrategia de la evaluacin de un
diagnstico:
Es una fase porque se ubica como la primera etapa del anlisis de
la situacin que se est viviendo en la organizacin o en uno de
sus subsistemas;
es una estrategia porque implica un conjunto de procedimientos de
investigacin dirigidos a analizar las necesidades de las mismas.

11. PENSAMIENTO
LATERAL

La tcnica del pensamiento lateral tiene

el propsito de generar nuevas ideas y
observar los problemas desde un
enfoque diferente, esta tcnica tambin
es
conocida
como
creatividad
organizacional:
Es un mtodo para generar nuevas ideas
acerca de un tema en particular con el fin de
tomar una decisin;
las ideas se espera que surjan por la
necesidad de un cambio en el modelo que
tradicionalmente es utilizado por quien toma
las decisiones o por el equipo en que se
apoya para tomarlas.
Tcnica creada por Edward De Bono.

 Este procedimiento para crear nuevas ideas se complementa con la

de la tcnica del pensamiento vertical.
El pensamiento lateral es til para producir ideas y el vertical para
evaluarlas.
La intencin es que la primera incremente la efectividad del
segundo al proporcionar ms alternativas entre las que se puede
elegir alguna o algunas y, a su vez, que la segunda acreciente la
efectividad de la primera al emplear adecuadamente las ideas
creadas.
Cuando es bien aplicada la tcnica de pensamiento lateral se logra
la reduccin de bloqueos preceptales, culturales y emocionales
permitiendo la innovacin y la creatividad de nuevas ideas o cursos
de accin alternos para solucionar problemas de decisin.

12. 6 SOMBREROS
PARA PENSAR
Edwar de Bono escribi en 1985 el libro Six Thinking Hats, Seis Sombreros para
Pensar, en el que propona una nueva y revolucionaria metodologa para
mejorar las reuniones y la toma de decisiones en grupo.
Aunque el mtodo est enfocado al trabajo en grupo creo que tambin puede
llegar a ser muy til para desarrollar el pensamiento individual cuando se
quieren generar nuevas propuestas o en la toma de decisiones, siempre que se
tenga un mnimo de disciplina para no saltarse las reglas bsicas.

Sombrero Rojo Emociones

Sombrero Negro Negativo
Sombrero Amarillo Positivo
Sombrero Verde Creatividad
Sombrero Azul Proceso -

 Sombrero Blanco: Representa lo neutro y objetivo. Este

sombrero se encarga de los hechos objetivos y cifras. Los
hechos son los hechos
Sombrero Rojo: Representa ira, furia y emociones. Este
sombrero da el punto de vista emocional.
Sombrero Negro: Representa tristeza, critica y prudencia.
Este sombrero cubre los aspectos negativos, del porqu algo
no puede ser.
Sombrero Amarillo: representa alegra, optimismo,
beneficios. Este sombrero cubre la esperanza y el
pensamiento positivo.

 Sombrero Verde: representa crecimiento frtil y

abundante. Este sombrero indica la creatividad y nuevas
ideas.
Sombrero Azul: representa el cielo que est por encima
de todas las cosas. Este sombrero es el que se encarga
de control y la organizacin del proceso delpensamiento.
As como el uso de los dems sombreros.
Espero la informacin sea muy til, a mi parecer cada
una de las tcnicas son super importantes y la con la
aplicacin de las mismas lograremos el xito en una
organizacin y con nuestros trabajadores.