FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL II

- DISEO FUNCIONAL
- -ESTRUCTURA MATRICIAL
- ESTRUCTURA HORIZONTAL
- REDES VIRTUALES

Agrupamiento
funcional

Director
Director
general
general

Ingeniera
Ingeniera

Marketing
Marketing

Manufactura
Manufactura

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

El agrupamiento divisional indica

que la gente est organizada de acuerdo
con lo que la organizacin produce. Toda
la gente requerida, para producir pasta
dental, incluye al personal de marketing,
manufactura y ventas, est agrupada bajo
las ordenes de un ejecutivo.

Agrupamiento
divisional

Director
Director
general
general

Divisin
Divisin
De
Deproducto
producto11

Divisin
Divisin
De
Deproducto
producto22

Divisin
Divisin
De
Deproducto
producto33

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

El agrupamiento multienfoque
implica que una organizacin adopte dos
alternativas de agrupamiento simultneo.
Estas formas estructurales a menudo se
denominan matriciales o hbridas.

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Agrupamiento
multienfocado

Director
general

Marketing

Divisin
De producto 1

Divisin
De producto 2

Manufactura

Agrupamiento horizontal. Significa

que los empleados estn organizados en
torno a procesos centrales de actividad, al
trabajo integral y a los flujos de material y
de la informacin que proporcionan valor
en forma directa a los clientes. Todas las
personas que laboran en un determinado
proceso central se conjuntan en un grupo
en lugar de separarse en departamentos
funcionales.

Agrupamiento
horizontal

Director
Director
general
general

Recursos
Recursos
humanos
humanos

Proceso
Proceso
central11
central

Proceso
Proceso
central22
central

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Finanzas
Finanzas

Diseos funcional, divisional y

geogrfico
En una Estructura funcional, la funcin
comn es el factor que dicta la forma en que
deben agruparse las actividades, desde los
niveles ms bajos a los ms altos de la
organizacin. Todos los ingenieros estn
ubicados en el departamento de ingeniera, y el
vicepresidente de ingeniera es responsable de
todas las actividades referentes a la ingeniera.
Esto mismo aplica en el departamento de
marketing, investigacin y desarrollo, y
manufactura.

Fortalezas
1.

Permite economas de alcance

dentro de los departamentos
funcionales.

2.

Posibilita el funcionamiento
especializado y el desarrollo de
habilidades.

3.

Permite a la organizacin lograr

sus metas funcionales.

4.

Es ms adecuada son un solo o

algunos cuantos productos.

Debilidades

1. Lenta respuesta ante los cambios

del entorno.
2. Puede provocar que las decisiones
se acumulen en los altos niveles y
que stos se sobrecarguen
3. Redunda en una coordinacin
horizontal deficiente entre los
departamentos
4. Genera menos innovaciones
5. Implica una visin restringida de
las metas organizacionales.
Fortalezas y debilidades de la
estructura funcional

Estructura funcional con vnculos

horizontales
Hoy en da, muy pocas compaas exitosas
pueden mantener una estructura que de manera
estricta sea funcional. Las organizaciones
compensan la jerarqua funcional vertical
mediante la implementacin de vnculos
horizontal.
Los
directivos
mejoran
la
coordinacin horizontal mediante el uso de
sistemas de informacin , contacto directo entre
departamentos,
integradores
de
tiempo
completo o gerentes de proyecto, fuerzas de
tarea o equipos.

Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza
aqu como el trmino genrico para lo que
algunas veces se denomina estructura de
producto o unidades estratgicas de negocio
Mediante esta estructura, las divisiones se
pueden organizar en funcin de sus productos
individuales, servicios, grupos de producto,
proyectos o programas principales, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de una estructura
divisional es que el agrupamiento est basado en
los resultados organizacionales.

Reorganizacin
de una estructura
funcional a una
estructura
divisional
en
Info-Tech

Estructura
funcional
Presidente
Presidente
de info-tech
de info-tech

Investigacin
Investigacin
y desarrollo
y desarrollo

Manufactura
Manufactura

Contabilidad
Contabilidad

Marketing
Marketing

Estructura
divisional
Presidente
Presidente
De Info-Tech
De Info-Tech

Automatizacin
Automatizacin
de oficinas
de oficinas

Edicin
Edicin
electrnica
electrnica

InInvestig
vestig
aa
cin
cin yy
desa
desa
rollo
rollo

MaManunufacfactura
tura

ConConta
ta
bilibilidad
dad

Mar
Mar
Ke
Ke
ting
ting

InInvestig
vestig
aa
cin
cin yy
desa
desa
rollo
rollo

MaManunufacfactura
tura

ConConta
ta
bilibilidad
dad

Realidad
Realidad
virtual
virtual

Mar
Mar
Ke
Ke
ting
ting

InInvestig
vestig
aa
cin
cin yy
desa
desa
rollo
rollo

MaManunufacfactura
tura

ConConta
ta
bilibilidad
dad

Mar
Mar
Ke
Ke
ting
ting

Fortalezas
1.

Adecuada para cambiar rpido en un

entorno inestable.

2.

Redunda en la satisfaccin del

cliente
debido
a
que
la
responsabilidad del producto y los
puntos de contacto estn bien
definidos.

3.
4.

5.
6.

Implica
un
grado
alto
de
coordinacin entre las funciones.
Permite que las unidades se adapten
a diferencias en los productos, las
regiones, los clientes.
Es mejor en organizaciones grandes
con varios productos.
Descentraliza la toma de decisiones.

Debilidades

1.

Elimina las economas de escala en los

departamentos funcionales.

2.

Repercute
deficiente
productos.

3.

Elimina la competencia especializada

y la especializacin tcnica.

4.

Dificulta
la
integracin
y
estandarizacin entre las lneas de
productos.

en una coordinacin
entre las lneas de

Fortalezas y debilidades de
la estructura divisional

Estructura geogrfica
Cada regin del pas puede tener distintos gustos
y necesidades. Cada unidad geogrfica incluye
todas las funciones requeridas para producir y
comercializar productos o servicios en esa
regin. Para las corporaciones nacionales, se
crean unidades independientes en diferentes
pases y partes del mundo. Hace algunos aos,
Apple computer reorganiz su estructura de una
funcional a una geogrfica para facilitar la
fabricacin y reparto de computadoras Apple a
clientes de todo el mundo.

Directorgeneral
general
Director
SteveJobs
Jobs
Steve

Apple
Apple
amrica
amrica

Canad
Canad

Apple
Apple
Europa
Europa

Estructura geogrfica
de Apple computer.

Apple
Apple
Pacifico
Pacifico

Asia
Asia

Australia
Australia
Amrica
AmricaLatina
Latina
Caribe
Caribe
Japn
Japn

Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar
multienfocada tanto en el producto como en la funcin o
precisa que el producto y la geografa tengan el mismo
grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar
esto es a travs de la estructura matricial. La matriz se
puede utilizar cuando la experiencia tcnica, la
innovacin de productos y el cambio son importante
para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en
un slido mtodo de vinculacin horizontal. La
caracterstica peculiar de la organizacin matricial es que
tanto la divisin de productos como la estructura
funcional (horizontal y vertical) se implementan de
manera simultanea, como se muestra en la siguiente
figura.

Estructura de autoridad
dual en una organizacin
matricial

Directorde
de
Director
Operacinde
de
Operacin
producto
producto

Gerente de
Producto A
Gerente de
Producto B
Gerente de
Producto C
Gerente de
Producto D

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
De
de
de
contralor
De
de
de
contralor
diseo
Manufactura
Marketing
diseo
Manufactura
Marketing

Gerente
Gerente
de
de
compras
compras

Condiciones para la matriz

1.

Existe una presin para compartir recursos escasos entre las

lneas de producto. Por lo general, la organizacin es mediana y
tiene una cantidad moderada de lneas de producto. Se siente la
presin de que el uso de la gente y el equip sea flexible y
compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organizacin
no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo
completo a cada lnea de produccin, de manera que los
ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o
proyectos.

2.

Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos,

como conocimiento tcnico especializado y nuevos productos
frecuentes. Esta presin dual significa que es necesario un
equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organizacin, y se requiere una estructura de autoridad dual para
mantener ese balance.

3.

El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como

incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia
entre los departamentos requieren una gran cantidad de
coordinacin y procesamiento de la informacin tanto en las
direcciones verticales como en las horizontales.

En una Matriz funcional los jefes funcionales

tienen autoridad primaria y los gerentes de
producto o proyecto simplemente coordinan las
actividades relacionadas con el producto.
En una Matriz de producto , por el contrario
los gerentes de proyecto o producto tienen
autoridad primaria y los gerentes funcionales
solo asignan personal tcnico a proyectos y
ofrecen experiencia consultora cuando es
necesario.

Fortalezas

Debilidades

1.

Lograr la coordinacin necesaria

para satisfacer las demandas duales
de los clientes.

1.

Ocasiona que los participantes

experimenten una autoridad dual, lo
cual puede ser frustrante y confuso.

2.

Los recursos humanos se comparten

de manera flexible entre los
productos..

2.

Implica
que
los
participantes
necesiten
buenas
habilidades
interpersonales y capacitacin amplia.

3.

Adecuada para decisiones complejas

y cambios frecuentes en un ambiente
inestable.

3.

Consume tiempo; requiere juntas

frecuentes y sesiones para la
resolucin de conflictos.

4.

Ofrece la oportunidad para el

desarrollo de habilidades funcionales
y de producto.

4.

5.

Es ms aplicable a organizaciones de
tamao
medio
con
mltiples
productos.

No funciona a menos que los

participantes la entiendan y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo
vertical.

5.

Requiere un gran esfuerzo para

mantener el equilibrio de poder.
Fortalezas y debilidades de
una estructura matricial

Estructura matricial de
Englander Steel

Presidente
Funciones verticales

Lneas horizontales de producto

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de
De
De
manufactura
marketing
finanzas

Gerente de
Negocios de
troquel abierto
Gerente de
Negocios de
Productos
anillados

Gerente de
Negocios de
Ruedas y ejes
Gerente de
Negocios de
Lminas de
acero

Vicepresidente
de
Servicios de
Manufactura

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
de
de
de relaciones
metalurgia ventas de campo
industriales

Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor
de los procesos centrales. Por lo general, las
organizaciones adoptan una estructura horizontal
durante un procedimiento denominado reingeniera. La
reingeniera bsicamente implica el rediseo de una
organizacin vertical. Con sus flujos de trabajo y
procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo
organizado de tareas relacionadas y actividades que
trabajan de manera conjunta para transformar las
entradas en salidas que creen valor para los clientes. La
reingeniera cambia la forma en que los directivos
piensan acerca de cmo se realiza el trabajo.

Caractersticas

La estructura est creada alrededor de procesos

centrales transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografa.

Los equipos independientes, no individuales son

la base del diseo y desarrollo organizacionales.

Los dueos del proceso tienen la responsabilidad

de cada proceso central en toda su magnitud.

La gente en el equipo est dotada de capacidades,

herramientas, motivacin y autoridad para hacer que las
decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los
miembros del equipo estn capacitados en varias
disciplinas, para poder desempear el trabajo de otro, y
las habilidades combinadas son suficientes para realizar
una tarea organizacional importante.

Los equipos tienen la capacidad de pensar con

creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos
retos que surjan.

Los clientes son el motor de la corporacin horizontal la

efectividad se mide mediante los objetivos de desempeo
de final de proceso.

La cultura es de apertura, confianza y colaboracin, y est

enfocada en la mejora continua. La cultura valora el
empowerment para el empleado, responsabilidad y
bienestar.

Equipo
de alta
direccin

Dueo
De proceso
Anlisis del
mercado

Equipo
1
investigacin

Equipo
2

Equipo
3

Planeacin
De producto

Prueba

Cliente

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueo
De proceso
Anlisis

Equipo
1

compras

Equipo
2

Equipo
3

Flujo de
materiales

Proceso de desarrollo de nuevos productos

distribucin

Cliente
Una estructura
horizontal

Fortalezas
1.

Promueve la flexibilidad y la
respuesta rpida ante el cambio en
las necesidades del cliente.

2.

Dirige la atencin de todos hacia la

produccin y entrega de valor al
cliente.

3.

Cada empleado tiene una visin ms

amplia
de
las
metas
organizacionales.

4.

Promueve un enfoque de trabajo en

equipo y colaboracin .

5.

Mejora la calidad de vida de los

empleados
al
ofrecerles
la
oportunidad
de
compartir
la
responsabilidad, tomar decisiones y
ser responsables de los resultados.

Debilidades

1.

Determinar los procesos centrales es

difcil y consume tiempo.

2.

Requiere cambios en la cultura, diseo

de
puestos,
filosofa
de
administracin,
sistemas
de
recompensas e informacin.

3.

Los directivos tradicionales pueden

poner obstculos para que los
empleados trabajen de manera
efectiva en un entorno horizontal de
equipo.

4.

Puede limitar el desarrollo

habilidades especializadas.

de

Fortalezas y debilidades de la
estructura horizontal.

Estructura de red virtual

La estructura de red virtual extiende el concepto de
coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las
fronteras de la organizacin tradicional.
El
outsourcing implica contratar ciertas funciones
corporativas, como manufactura, tecnologa de la
informacin y procesamiento de crdito a otras
compaas. Algunas organizaciones llevan el outsourcing
al extremo y crean una estructura de red virtual,
mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la
mayora de sus procesos principales a compaas
independientes y coordina sus actividades desde una
pequea base de operaciones.

Como funciona la estructura

La organizacin de red virtual puede ser vista
como un centro rodeado por una red de
especialistas externos. En lugar de hospedarse
bajo un mismo techo o situarse dentro de una
organizacin, los servicios como contabilidad,
diseo, manufactura, marketing y distribucin,
son subcontratados a compaas separadas que e
tn conectadas en forma electrnica a una
oficina central. Los socios organizacionales
ubicados en diferentes partes del mundo pueden
utilizar computadoras en red o Internet para
intercambiar datos e informacin.

Estructura
virtual en TiVo.

Marketing
Y relaciones
Pblicas de
La empresa

Compaas de
manufactura

Enfoque central
en el
Desarrollo de
tecnologa

Funcin
de soporte
al cliente

Sistemas
de logstica y
distribucin

Fortalezas
1.

Permite incluso a las pequeas

organizaciones obtener talentos y
recursos de todo el mundo.

2.

Da una compaa a escala y alcance

inmediatos sin grandes inversiones
en fbricas, equipos instalaciones o
distribucin.

3.

4.

Debilidades
1.

Los directores no tienen el control

total sobre muchas actividades y
empleados.

2.

Requiere una gran cantidad de tiempo

para manejar las relaciones y
conflictos potenciales con socios
contratistas.

Permite a la organizacin ser ms

flexible y sensible a las necesidades
cambiantes.

3.

Existe
el
riesgo
de
fracaso
organizacional si un socio no cumple
con las entregas o se sale del negocio.

Reduce los costos generales de

administracin.

4.

La lealtad del empleado y la cultura

corporativa pueden ser dbiles debido
a que los trabajadores sienten que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratacin de sus servicios.
Fortalezas y debilidades de la
estructura de red virtual.

Estructura hbrida
La estructura hbrida combina
caractersticas
de
varios
enfoques
adaptados a la medida de sus necesidades
estratgicas especficas. Las estructuras
hbridas tienden a utilizarse en entornos
cambiantes debido a que ofrecen a la
organizacin una mayor flexibilidad.

Estructura
hbrida

Presidente
Presidente

Estructura funcional

Abogado
Abogado
general
general

Director
Directorde
de
Recursos
Recursos
humanos
humanos

Vicepresidente
Vicepresidente
de
de
tecnologa
tecnologa

Vicepresidente
Vicepresidente
De
DeServicios
Servicios
financieros
financieros

Estructura de producto

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Decombustibles
combustibles

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Delubricantes
lubricantes

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Dequmicos
qumicos

Presidente
Presidente
Estructura funcional

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Decombustibles
combustibles

Directoryy
Director
propietariodel
del
propietario
proceso
proceso
Estructura

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Delubricantes
lubricantes

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Dequmicos
qumicos

Equipos

Suministro de partes/grupo de logstica

horizontal

Directoryy
Director
propietariodel
del
propietario
proceso
proceso

equipos

Grupo de servicio a vehculos

Directoryy
Director
propietariodel
del
propietario
proceso
proceso

equipos

Grupo de soporte tcnico

Aplicaciones de diseo estructural

Alineacin estructural. La decisin ms

importante que los directivos toman acerca del
diseo estructural es encontrar el balance
adecuado entre la coordinacin horizontal y el
control vertical, misma que est sujeta a las
necesidades de la organizacin. El control
vertical est asociado con las metas de eficiencia
y estabilidad, mientras la coordinacin
horizontal est relacionada con el aprendizaje,
innovacin y flexibilidad.

Estructura

Funcional con equipos

Estructura

Estructura

Estructura

Estructura

funcional

Transfuncionales,

divisional

matricial

horizontal

de red

integradores

virtual

Horizontal:
Coordinacin, aprendizaje,
Innovacin, flexibilidad

Enfoque
estructural
dominante

Vertical:
Control, eficiencia,
Estabilidad, confiabilidad

Relacin de la estructura con

respecto
a
la
necesidad
organizacional de eficiencia con la
necesidad de aprendizaje.

Sntomas de deficiencia estructural

La toma de decisiones se retrasa o carece de

calidad. Los encargados de tomar los acuerdos
pueden sufrir una sobrecarga debido a que la
jerarqua canaliza demasiados problemas y
resoluciones hacia ellos.
La organizacin no responde de manera
innovadora ante un entorno cambiante. Una
razn de la falta de renovacin es que los
departamentos no estn coordinados en forma
horizontal.

El desempeo de empleados se deteriora y las

metas no estn siendo alcanzadas. La calidad
laboral puede disminuir debido a que la
estructura
no
proporciona
metas,
responsabilidades y mecanismos para la
coordinacin bien definidos.

Demasiado conflicto es evidente. La estructura

organizacional debe permitir que las metas
departamentales con cierto nivel de dificultad se
combinen en un solo conjunto de metas para
toda la organizacin.

El agrupamiento en red virtual es el

enfoque ms reciente en cuanto al agrupamiento
departamental. Mediante este agrupamiento, la
organizacin se puede constituir en una
organizacin de componentes individuales
conectados con libertad. En esencia, los
departamentos son organizaciones separadas
que estan conectadas en forma electrnica para
compartir la informacin y llevar a buen termino
las tareas. Los departamentos pueden estar
dispersos en todo el mundo en lugar de estar
ubicados en una sola rea geogrfica.

Agrupamiento
De redes
virtuales

Contabilidad
Contabilidad

Distribucin
Distribucin

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Marketing
Marketing

Manufactura
Manufactura