SISTEMAS DE CONTROL POR

REAS DE RESPONSABILIDAD

 La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a

tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en
actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema
de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde el estudio y
anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar
dicha actividad.

Sistemas de Control Administrativo

es un proceso en el cual la administracin se asegura que los recursos
sean conseguidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos
planeados por la misma organizacin. Es importante ya que las
organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr
los objetivos fijados adems de encontrar sus fallas y corregirlas.
Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema
de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las
fallas y aciertos, de tal forma que constantemente se estn depurando los
errores y reuniendo los aciertos, esto traer como consecuencia el
incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la
empresa.

Etapas para disear e implementar un

sistema de control administrativo
Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar
un sistema de control administrativo empieza en funcin a los objetivos
establecidos por la administracin. En este punto se debe tratar de que
los resultados planeados expresen en forma cuantificable la definicin de
los resultados deseados.
Establecer los pronsticos que servirn de gua para llegar a los
resultados deseados.- Para tener un control administrativo seguro se
debe determinar con anticipacin los componentes de prediccin que a lo
largo del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados
deseados.

 Establecer los componentes de prediccin en funcin del resultado.- Lo que

se intenta en este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya
que con ste se harn las comparaciones. O sea que cada elemento
predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados
Especificar el flujo de informacin.- El xito de un sistema de informacin
para ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de
la calidad del servicio.
Evaluacin de resultados y aplicacin de las correcciones.- Antes de
comenzar las acciones correctivas se necesita elaborar un anlisis cauteloso
de cada componente predictivo para detectar donde estn realmente las
fallas y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de
la accin correctiva. La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser
responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe
la secuencia normal de actividades

Contabilidad por reas de responsabilidad

Cada organizacin tiene una estructura, la cual tiene la funcin de distribuir
la responsabilidad en diferentes lneas, que se hacen llamar niveles, reas,
centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la
persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de
responsabilidad.
Centro o rea de responsabilidad, se define como la parte, segmento o
subunidad de una organizacin cuyo gerente esta a cargo de un conjunto
especifico de actividades. Mientras ms alto es el nivel de gerencia,
mayores son las responsabilidades.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los
planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro
de responsabilidad

Ventajas de la Contabilidad por reas

de Responsabilidad
Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la
empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su
objetivo, siempre hay un responsable para cada rea
Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido
para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una

mejor delimitacin de responsabilidades.

Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que

separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a
cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.

 El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr

implementar en una empresa donde no este perfectamente definido el
papel que juega cada uno de los miembros de la organizacin; es
necesario que est perfectamente delimitada la autoridad y la
responsabilidad de cada uno. Este sistema se basa en la existencia de
una persona responsable de lo que ocurra en cada rea, de tal forma que
en un momento dado pueda explicar las razones que provocan ciertos
hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado.
Es lamentable encontrar empleados con muchos aos de trabajo en una
empresa que aun no tiene definida su funcin, por que la alta gerencia no
se ha dado la tarea de elaborar un organigrama, no slo con la
distribucin de los puestos que existen, si no con las actividades que se
esperan de cada empleado, su autoridad y responsabilidad, de manera
de que cada miembro del personal sepa qu se espera de l, para poder
conocer si se est cumpliendo o no con esos fines. No hay nada mas
frustrante para una persona que no saber a dnde la quieren llevar y si
esta haciendo bien o mal las cosas. Todo ello sucede cuando no se define
claramente la organizacin de la empresa. Esto se debe evitar
elaborando un manual de organizacin

CENTROS DE COSTOS ESTNDAR

El costo estndar predeterminado se expresa en trminos de una sola
unidad. Representa el costo planeado de un producto y por lo general se
establece antes de iniciarse la produccin, proporcionando as una meta que
debe alcanzar. Este nos sirve como base fundamental para evaluar la
eficiencia de una entidad, la cual se debe encontrar en un punto normal de
Produccin.
Un costo estndar es un patrn de medida que nos indica cunto debera
costar la elaboracin de un producto o la prestacin de un servicio si se dan
ciertas condiciones.
Tambin se puede decir que un sistema de costos estndar es el conjunto de
procedimientos y normas que permiten determinar el costo estndar y
adems ayudar en el control y la toma de decisiones.

La importancia del estndar la encontramos al momento de querer planear y

controlar las operaciones futuras de una entidad econmica,
fundamentalmente del ramo productivo. El estndar es de gran relevancia
para el buen control y planeacin presupuestal, ya que la administracin de
la empresa se basa en este para fijar los objetivos a alcanzar y las
estrategias para lograr los mismos. Otro de los puntos relevantes del
estndar es que la administracin se apoya en el mismo para tomar
decisiones de carcter interno como de carcter externo, es decir si la
empresa acepta o rechaza determinadas alternativas. En funcin al estndar
los ejecutivos deciden si la empresa puede vender o no vender, comprar o
hacer, eliminar lneas productivas, aumentar o disminuir sectores de la
empresa, y todas aquellas decisiones que dependen del costo de
produccin.

CENTROS DE INGRESOS
Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de
ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logara esas
ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de
ventas y de gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se
pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de
negocio que tienen una interaccin directa con los consumidores para
vender bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack
bar o un contador de caf para generar ventas adicionales. Las empresas
normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros de
ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se
produce. Tamao de la compaa, el nmero de producto o lneas de
servicios y estndares de la industria es que todos de empresas de
factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones.

 Los departamentos de ventas o marketing son las formas ms comunes

de los centros de ingresos en pequeas o grandes empresas. El equipo
directivo es responsable de vender productos o servicios que la empresa
produce a un costo especfico. El equipo establece un precio de venta
basado en los costos de produccin ms un margen de ganancia. Su
objetivo es cumplir o exceder los objetivos de ingresos manteniendo los
mrgenes convenidos.

CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES

Centros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin de
una serie de actividades necesarias y de inters para la empresa pero que
no admiten su concrecin en salidas de productos y/o servicios
estandarizables
Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin
principal es servir a la lnea. Claro esta que a todos aquellos que se les
asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo
realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en
trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es
representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de
gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l.

CENTROS DE UTILIDADES
Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del
beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre
los ingresos como sobre los costes relacionados directamente con los
mismos.
Un centro de utilidad es un segmento de una empresa que est a cargo de
una persona que es responsable tanto de los ingresos como de los costos
de dicho segmento, por tanto, tambin de la utilidad resultante (ingresos
menos costos).
Slo se deben tomar en cuenta los ingresos y los costos que estn bajo su
control, pero no los rendimientos que generan las inversiones de excedentes
de efectivo en instrumentos financieros.

Centros de Inversin
Un centro de inversin es el segmento de una empresa en el que su
encargado es responsable de los ingresos, los costos, la utilidad y la
inversin. En las empresas grandes, llamadas grupos, los centros de
inversin se encuentran constituidos legalmente como sociedades
mercantiles independientes con personalidad jurdica propia. Este tipo de
centro de responsabilidad normalmente desarrolla las funciones de
mercadotecnia, recursos humanos y produccin en forma descentralizada
de la administracin general del grupo, pero la funcin de finanzas s est
centralizada.
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems
de las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la
inversin en activos que requiere su actividad.
Centro de responsabilidad, cuya gestin se evala sobre la base del
rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.

ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN

LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus
insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comparando lo
que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se
realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de
responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de
costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar
los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y
con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se
medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo)

y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificacin se
organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin
entre ellos.