UNIDAD 3

ETAPAS DE CONSULTORIA DE PROCESOS

3.1 Establecimiento del contacto inicial
3.2 Definicin relacin cliente
3.3 Seleccin del mtodo de trabajo

Equipo 4
Integrantes:
Yessica Fabiola Medina Rodriguez
Ana Laura Ramirez
Santa Daniela Medina Reyes

LA EVALUACIN DE DESEMPEO Y LA
RETROALIMENTACIN

EL CONSULTOR DE PROCESOS
OBSERVAR UNA SUCESIN
CONSTANTE DE JUICIOS QUE
LAS PERSONAS EMITEN SOBRE
LOS DEMS.
EN OCASIONES LOS JUICIOS SE
PRESENTARAN PBLICAMENTE,
SE RETROALIMENTARA A LA
PERSONA SOBRE LA CUAL SE
HABLA.

POR QU SE EVALA

LA GENTE Y SU DESEMPEO ?

La evaluacin individual de empleados es inherente a la vida

organizacional y al proceso de la vida gerencial pero , por qu?
quin necesita esta informacin y cmo se recopila?
1.Como base para las acciones relacionadas con el personal toda
organizacin necesita saber.
- A quien seleccionar para determinado puesto
-A quien ascender
-Como distribuir recompensas
-A quien transferir
-A quien liquidar
2. Como base a la planeacin de los recursos humanos .
-Para asegurarse que contar con el numero adecuado de personas
-Para la combinacin correcta de talentos en algn momento en el
futuro

3. Como base para la planeacin del desarrollo

individual.
-Desea evaluar al mximo su talento humano.
- Para facilitar la asesora profesional requerida en
relacin con dicho desarrollo.
4.Para mejorar el desempeo.
asegurarse de todos que lo mejorarn con el fin de
evaluar la eficiencia de la organizacin en su
conjunto.

LA CONCIENCIA
OBJETIVOS

DE

ESTOS

-Llevar al consultor a atender al hecho de que

los distintos tipos de informacin y de proceso
de evaluacin puedan resultar adecuados para
dichos fines .

-No existe un solo sistema que satisfaga a todas

las necesidades

-Cuando el gerente busque ayuda para evaluar a

alguien, puede comenzar con la pregunta con
que propsito o propsitos est usted tratando
de emitir un juicio en este caso?

Qu es la evaluacin?
Debe formularse la pregunta Qu es lo que queremos decir con una
evaluacin? este proceso se divide en cuatro pasos

1
La observacin:
comportamiento
de
la
persona
en
situaciones
relacionadas
con
el
desempeo

2
El desarrollo de alguna
norma o critica:
Que defina niveles de
desempeo
muy
elevados, los niveles
esperados y aquellos que
se encuentran por objeto
de la norma

3
La comparacin:
del
comportamiento
observado con la norma o el
criterio, la cual implicar
cierta capacidad para medir
o
calificar
tanto
el
comportamiento como la
norma.

4
Un juicio o evaluacin:
De lo que la diferencia
entre el comportamiento
observado y el criterio
empleado significa desde
el punto de vista de la
valoracin.

QUE ES LO QUE SE EVALUA?

CATEGORA

CARACTERSTICAS

LOS RASGOS
ESTABLES

Se trata de
caractersticas y
habilidades que
supuestamente no
cambian.

Tratar asuntos
relacionados con el
salario o los asensos

Caractersticas de
personalidad o
habilidades que se
pueden modificarse
por medio de la
experiencia o de la
capacitacin

Tratar asuntos
relacionados con el
salario o los asensos

LOS RASGOS
MALEABALES

OBJETIVO

categoras

caractersticas

objetivo

EL DESEMPEO
PROMEDIO

Es el resumen,
realizado a lo largo
de cierto periodo de
algunos resultados
o caractersticas
especificas del
comportamiento

Tratar asuntos
relacionados con el
salario o los
asensos
Es la planeacin de
los recursos
humanos

EL DESEMPEO
ESPECIFICO

es la evaluacin de
una situacin
especfica

Es mejorar el
desempeo

EL POTENCIAL
FUTURO

esta es una
evaluacin de los
puntos dbiles y
fuertes en relacin
con puestos
futuros.

Es la planeacin de
los recursos
humanos

PROPORCIONAR Y RECIBIR
RETROALIMENTACION SOBRE EL
DESEMPEO
El consultor de procesos debe ayudar a los gerentes
a comprender que el conflicto es algo inherente a la
situacin debido a la dificultad para ofrecer
retroalimentacin sobre el desempeo, se debe
ayudar al gerente a determinar cules son los
objetivos ms importantes de la evaluacin del
desempeo y como alcanzarlos, el consultor debe
ayuda al gerente a desarrollar sus habilidades en
esta rea. Las habilidades para proporcionar
retroalimentacin son esenciales para el proceso de
evaluacin y resultan fundamentales para las
actividades del consultor de procesos ya que este
estar en una posicin inmejorable para instruir a los
dems sobre como adquirirlas

LOS PROBLEMAS, PELIGROS

RETROALIMENTCION

PAUTAS

AL

PROPORCIONAR

1 La incapacidad para llegar a un acuerdo sobre los

objetivos que deben alcanzarse o las normas de
desempeo que se deben cumplir.
La retroalimentacin puede concentrarse en los puntos
positivos (las cosas que el subordinado hizo bien),
puede ser descriptiva y natral (las cosas que hizo, pero
sin emitir juicios ni hacer evaluaciones) o subrayar los
puntos negativos (las cosas que hizo mal)
2 La dependencia excesiva de la retroalimentacin
negativa y una retroalimentacin descriptiva y positiva
insuficiente.

LOS PROBLEMAS, PELIGROS Y PAUTAS AL PROPORCIONAR

RETROALIMENTCION
1 La incapacidad
para llegar a un
acuerdo sobre los
objetivos
que
deben alcanzarse
o las normas de
desempeo que
se deben cumplir.
2 La dependencia
excesiva de la
retroalimentacin
negativa y una
retroalimentacin
descriptiva
y
positiva
insuficiente.

3 La falta
claridad
generalidad
mensaje
lugar
ofrecer
ejemplos
pautas
especficos.

de
y
del
en
de
y

4 L a falta
de claridad
con
respecto a
los motivos
del emisor
5
La
retencin de
informacin
negativa
crtica, para
evitar
disputas.

6
Las
evaluaciones se
aplican a rasgos
generales a la
persona en su
totalidad, en el
lugar
de
dirigirlas
hacia
situaciones
o
comportamiento
s especficos.

7
La
retroalimen
tacin
inoportuna

LA CONSULTORIA DE PROCESOS COMO

MANEJO DE LA RETROALIMENTACIN
Hace observaciones que proporciona informacin
Formula preguntas que dirigen la atencin del cliente
hacia la consecuencia de su propio comportamiento
Hace sugerencias que lleva implcitas evaluaciones.
El consultor de procesos debe estar muy consciente de
la dinmica psicolgica para evaluar el comportamiento
humano, y de proporcionar retroalimentacin sobre l.
Su habilidad en esta rea es una de las cosas ms
importante que puede trasmitir a sus clientes, para que
estos puedan mejorar el manejo de sus organizaciones

QU ES LO QUE SE EVALA?
LOS RASGOS ESTABLES se trata de caractersticas y habilidades que
supuestamente no cambian.
LOS RASGOS MALEABALES caractersticas de personalidad o
habilidades que se pueden modificarse por medio de la experiencia o
de la capacitacin.
EL DESEMPEO PROMEDIO es el resumen, realizado a lo largo de
cierto periodo de algunos resultados o caractersticas especficos del
comportamiento.
EL DESEMPEO ESPECIFICO es la evaluacin de una situacin
especfica.
EL POTENCIAL FUTURO esta es una evaluacin de los
puntos dbiles

ESTABLECIMIENTO DEL CONTACTO INICIAL

Y LA DEFINICION DE LA RELACION CLIENTE
El contacto inicial con el cliente
El contacto inicial se presenta cuando alguna persona perteneciente a la
organizacin del cliente (el cliente de contacto) me llama por telfono o me
escribe sobre algn problema que esta experimentando o percibiendo en
algn rea de su empresa. Por lo general se acerca a mi por las siguientes
razones:
1. Me escucho dar una pltica sobre algn tema
relacionado con el problema que percibe.
2. Ha ledo alguno de mis artculos o de mis
libros.
3. Me conoci durante algn programa de
capacitacin en el cual yo fui instructor.
4. Uno de mis colegas lo envi.
5. Un cliente o alguna otra persona dentro de la
organizacin me recomend.

El cliente de contacto seala que percibe un problema

que, no se est resolviendo por medio de los
procedimientos organizacionales normales, o bien
encuentra alguna carencia que los recursos actuales de la
organizacin me recomend.

Por ejemplo:

CASO A Empresa dedicada a la fabricacin

El cliente de contacto fue un gerente de divisin

que se encontraba en un nivel por debajo del
presidente. Indico que existan problemas de
comunicacin dentro del grupo de la alta
gerencia debido a una reorganizacin reciente.
Puesto que la empresa esperaba crecer
rpidamente durante la siguiente dcada,
consideraron que deban atender este tipo de
problemas para preparar el crecimiento.

-Caso B Boyd Consumer Goods Company:

El cliente de contacto fue un miembro del departamento de personal
que conoca desde haca algn tiempo mis intereses, tena contacto
con otros profesores de la Sloan School y estaba interesado en
encontrar un consultor que ayudara al recin nombrado presidente
a dirigir la transicin de las tcnicas gerenciales tradicionales hacia
las mas modernas dentro de la organizacin.

-Caso C Empresa fabricante de productos qumicos

El cliente de contacto fue un colega del cuerpo docente que haba
trabajado con la compaa y se haba enterado de que la gerencia
deseaba alguna ayuda adicional de consultora para establecer
diferentes programas de cambio en varias de sus divisiones. La
gerencia pensaba que el contacto continuo con recursos ajenos a la
empresa apoyara el esfuerzo global.

-Caso D Empresa proveedora de aparatos

elctricos de consumo:
El cliente de contacto fue un miembro del staff personal central
de la compaa. Haba trabajado en una de las divisiones
ayudando a los diferentes grupos de produccin a desarrollar
una colaboracin interpersonal estrecha y un firme espritu de
equipo. Cuando el director de la divisin mostro su inters por
una actividad similar para si mismo y para su personal, pidi al
cliente de contacto que buscara un consultor que trabajara con el
grupo.

Si durante la reunin inicial se proporciona ayuda suficiente como

para no requerir reuniones posteriores, entonces la consultora
habr resultado eficaz

La reunin exploratoria
En colaboracin con el cliente de contacto se debe definir quien asistir a
la reunin, donde se llevara a cabo, cuanto durara y si se cobrara por
ella.
La primer labor consiste en crear un proceso de solucin de problemas
que conduzca a una buena decisin sobre la naturaleza de la reunin
exploratoria.
Quin debe asistir a dicha reunin?
1.-Alguna persona dentro de la organizacin cuya posicin sea lo
suficientemente elevada como para influir sobre los dems si ella misma
recibe alguna influencia.
2.-Alguna persona que en general este de acuerdo con la idea de llamar
a un consultor para solucionar los problemas de la organizacin.
3.-Alguien que perciba una serie especifica de problemas o sntomas que
requieran atencin.
4.-Alguien que est familiarizado con los consultores del rea de las
ciencias del comportamiento, y con la idea general de que el cliente debe
desempear un papel activo durante el proceso de consultora.

En estas primeras reuniones se debe procurar no invitar a individuos

hostiles o ignorantes sobre el tipo de servicios que el consultor puede
ofrecer.
Objetivos de la reunin exploratoria:
1.-Determinar con mayor precisin el problema.
2.-Determinar si mi participacin tiene posibilidades de resultar
provechosa para la organizacin.
3.-Determinar si el problema es de inters para m.
La reunin exploratoria es una discusin bastante abierta durante la
cual se formula preguntas exploratorias concebidas para:
Intensificar y subrayar aspectos del problema presentado.
Para probar hasta qu punto est dispuesto el cliente de contacto a
abrirse y ser franco.

El punto ms importante que debo comunicar es que no fungir como

experto en la solucin de problemas dentro de mi papel tradicional de
consultor, sino que tratare de intervenir directamente en los
problemas organizacionales cuando me parezca oportuno.

El contrato psicolgico
El contrato tiene 2 aspectos:
1.-La decisin formal sobre cunto tiempo se dedicara a la consultora, los
servicios generales que se llevaran a cabo, la forma de pago y la cantidad.
2.-El contrato psicolgico informal incluye las expectativas implcitas (y
algunas veces explicitas) del cliente con respecto a lo que obtendr de la
relacin y a las obligaciones que aceptara, y las expectativas implcitas del
consultor en relacin con lo que aportara a la relacin, las obligaciones que
aceptara y lo que espera obtener de ella.
En el aspecto formal hay una simple regla bsica: trabajo cierto nmero de
das al mes por determinados honorarios que establezco por hora y/o da.
El cliente como el consultor deben estar preparados para invertir en el
proyecto el tiempo que se haya determinado como deseable.

Puntos importantes del consultor:

El cliente debe elaborar un presupuesto de los costos, de tal forma que si
se requieren ms das pueda contar con los recursos para pagar.
En el aspecto psicolgico trato de evaluar tan pronto como me es posible
dentro de la relacin, las expectativas que deliberada o inconscientemente
el cliente oculta.
Espero que se me apoye en la orientacin del proceso, y contar con el
compromiso de los miembros de la organizacin en el proceso de
compartir el diagnstico y las dems intervenciones.
No apoyare decisiones que considere perjudiciales para un grupo
determinado, como pueden ser los empleados, los clientes o los
proveedores, aunque nunca haya estado en contacto con ellos.
Recopilare informacin, principalmente observando a los individuos en
accin y no por medio de entrevistas o cuestionarios. Proporcionare
retroalimentacin solo si considero que ser de utilidad para el grupo en el
logro de sus tareas.

ESCENARIOS Y MTODOS DE TRABAJO

EL ESCENARIO
Se pueden emplear diferentes criterios generales para tomar decisiones
con respecto al escenario.
1. La decisin sobre qu y cundo observar debe tomarse
conjuntamente entre el consultor y el cliente. El consultor de procesos
debe ocuparse de un proceso dirigido de observacin y
retroalimentacin en el cual tanto el participante como el observador
acuerdan indagar el proceso de solucin de problemas con el fin de
mejorarlo.

2. El escenario elegido debe estar tan cerca como sea posible

de la cima de la organizacin del sistema del cliente. Existen
dos razones por las cuales es recomendable iniciar las
observaciones en el nivel ms elevado posible:
Primera: cuanto ms alto sea el nivel, ms posibilidades
habrn de observar las normas, los valores y los objetivos
bsicos en accin.
Segunda: cuanto ms elevado sea el nivel, mayores sern los
beneficios de los cambios logrados en el proceso.

3. El escenario elegido debe ser aquel en el cual resulte fcil observar

los procesos de solucin de problemas interpersonales y de grupo.
Con frecuencia se trata de una reunin mensual o semanal del
personal, o de alguna otra actividad programada con regularidad;
durante la cual dos o ms miembros del grupo clave, a quienes se
est observando, realizan juntos transacciones de negocios.

4. El escenario elegido debe ser aqul en el cual se est realizando

un trabajo real. El consultor debe evitar las situaciones en las que
algn grupo inicialmente acuerda reunirse con l slo para discutir
sus relaciones interpersonales. Por otra parte, las reuniones regulares
del comit o del grupo de trabajo resultan ideales porque el consultor
no solo ve a los miembros de la organizacin en un papel ms
natural, sino que descubre el tipo de trabajo en el que estn
interesados.

EL METODO DE TRABAJO
El mtodo de trabajo debe ser tan congruente como sea posible con los
valores fundamentales de la consultora de procesos. La observacin,
las entrevistas informales y las discusiones en grupo deben concordar
con:

a) la idea de que el consultor no cuenta de antemano con respuestas

establecidas ni con soluciones estndar de experto.

b) la idea de que ste debe estar completamente dispuesto para el

interrogatorio y la comunicacin en ambos sentidos.

Si el consultor emplea mtodos tales como cuestionarios o sondeos,

seguir siendo un desconocido para la persona que responda a
ellos y, mientras esto suceda, dicha persona no podr confiar
realmente en l ni responder con absoluta honestidad a las
preguntas.
Resultara viable el realizar entrevistas cuyo objetivo no sea tanto
recopilar informacin como establecer una relacin con cada una de
las personas que ms tarde sern observadas. La entrevista ser
concebida para poder conocer y saber algo de la otra persona.