Universidad Nacional Federico Villareal

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Escuela profesional de Ingeniera Industrial

Curso

: Gestin de Recursos Humanos.

Capitulo X : El Comportamiento Humano y el

Cambio Organizacional.
Profesor

: Ing. Jos Ramrez Rosillo.

I. Comportamiento Humano en las Organizaciones

II. Cambiar las Organizaciones en un Mundo cambiante

I.Comportamiento Humano
en las Organizaciones

Qu piensan los directivos de sus trabajadores?

Las personas son el activo ms importante de la organizacin
Sin ellos la empresa no lograra ningn resultado
Son los protagonistas de la empresa
Las empresas son lo que son sus trabajadores

Mito o realidad?

Cmo se comportan las organizaciones?

La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de
organizaciones.
Nacemos dentro de las organizaciones, nos educamos en las
organizaciones y luego trabajamos en ellas.
Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y nos entretienen,
nos gobiernan y nos agobian (a veces simultneamente).
Finalmente, las organizaciones nos entierran...
Realidad?

Extraas bestias colectivas? Por qu?

Nos explicamos el comportamiento de la empresa?
Nos explicamos el comportamiento de las personas?
Acaso no son complicadas las relaciones interpersonales?
Acaso no es la organizacin una Red enmaraada y compleja de
personas, que realizan procesos y generar resultados?

Porque
En las organizaciones existen muchas: Disfunciones, anomalas,
enfrentamientos, alteraciones, discordancias.
Los adultos sanos tienen personalidades que acentan la
independencia;
Sin embargo, la organizacin les exige lo contrario dependencia y
subordinacin

Porque. Los adultos necesitan tener una perspectiva de largo plazo

sobre su vida de trabajo, ser activos e independientes, desarrollar sus
habilidades al mximo y tener xito y logro;

Sin embargo, la organizacin le presenta al trabajador un control sobre

su mundo de trabajo diario, se espera de ellos una subordinacin y una
perspectiva de corto plazo
Esta contradiccin entre los intereses organizacionales y del trabajador
llevan al conflicto, a la frustracin y al fracaso

A travs.. Del respeto a las personas, del desarrollo de equipos de

trabajo, de la participacin en la toma de decisiones

Se va a lograr que las personas en las organizaciones tengan control

sobre su trabajo, utilicen sus habilidades, aprendan de las
equivocaciones, experimenten oportunidades de realizacin y,
En suma, se desarrollen como personas y aporten valor en la
organizacin y para los clientes
Argyris

Porque las personas traen a las organizaciones sus propias:

Percepciones, valores, creencias, hbitos, costumbres, normas.
Las personas que ingresan a la organizacin entran en colisin con
las de la organizacin

Se les considera como

Asalariados?... Una paga
Obreros?... Una fuerza bruta
Trabajadores?... Un recurso
Empleados?... Un instrumento
o
P e r s o n a s? protagonistas

Entonces Qu implica gestionar?

Es entrar en coalicin (coaligareligarse unirse a)
Es generar sinergias
Es generar un espritu de corporacin.
Es movilizar y coordinar la inteligencia de todos para que el proyecto
estratgico de la empresa se logre
Es alinear a las personas (que tienen sus proyectos laborales,
profesionales, personales) con el proyecto estratgico de la empresa

Pero.

Qu convicciones tenemos?
Cules son las competencias bsicas para gestionar personas?
Qu capacidades hemos desarrollado?
Cmo hacer para generar sinergias en la gestin de personas?

La respuesta Qu debemos obtener de estas sesiones?

Reconocer (examinar, distinguir) los temas centrales que

intervienen en la gestin de personas

Ser capaces de percibir, interrelacionar el entramado de todos los

elementos que intervienen en la relacin con las personas cuenta
para cuando movilicemos y coordinemos personas

Generar capacidades para poner en prctica una gestin proactiva

con las personas de las organizaciones

Desarrollar actitudes que se conviertan en creencias, principios y

valores que impliquen un nuevo significado respecto de las
personas en las organizaciones

Cules podran ser los temas?

Poder - poltica
Conflicto - negociacin
Liderazgo compartido
Equipos de trabajo
Motivacin y cambio
Cultura
Estrategias de capital humano

Pero hay algo muy importante:

Cmo debemos manejar (mtodo) los temas planteados?

Aprender a aprender
Desarrollar nuestras convicciones
Ser los protagonistas del aprendizaje
Trabajar juntos
Armar nuestras propias capacidades

Podran ser estos temas el foco de nuestra experiencia?

Situar a las personas en el centro de la estrategia de las organizaciones
Equipos de trabajo
Rotacin de los equipos de trabajo
Bsqueda de informacin
Rotacin de roles
Distribucin de tareas
Responsabilidad compartida
Seriedad
Distribuir el tiempo
Ser crticos
Definir reglas de comportamiento consensuado
Evaluar desempeos
Ser honestos
Ser alegres

Qu es una propuesta de valor para las

personas
en la organizacin?
Una propuesta de valor para las personas (PVP) es la suma total
de todo lo que experimenta y recibe la persona mientras forma parte
de la empresa,
Desde la satisfaccin intrnseca con el trabajo hasta el ambiente, el
liderazgo, los colegas y la compensacin.
Indica lo bien que la empresa satisface las necesidades de la gente,
sus expectativas y an sus sueos.
Una fuerte PVP emociona a las personas para que rindan da a da
lo mejor de s, para que sientan pasin por su trabajo y por su
empresa.

Una propuesta de valor para los personas no son las lindas palabras del
folleto que se usa para reclutar,
Ni los inspirados carteles de propaganda institucional que adornan la sala
de juntas, ni una amplia coleccin de beneficios.
Es lo que las personas experimentan a diario en la empresa.
Esta propuesta de valor para las personas es parecida a una propuesta de
valor para los clientes, la cual desde hace ms de un siglo han venido
formulando conscientemente los vendedores...
Su organizacin necesita una fuerte propuesta de valor para las
personas,
Una clara respuesta al interrogante de qu har que una persona muy
talentosa quiera trabajar all.
Ed Michaels, Helen Handfielf-Jones, Beth Axelrod

Aporte de Valor
Las organizaciones deben generar valor.
Valor: Es lo que est dispuesto a pagar el cliente para satisfacer sus
necesidades (siempre y cuando el costo de producirlas sea menor
que el precio)
La organizacin
Competencias, capacidades organizativas (recursos)
Tangibles: Fsicos, financieros.
Intangibles: Tecnologa, reputacin, cultura.
Conocimientos + destrezas + experiencia.
Personas

Capacidad de comunicacin y de relacin.

Motivacin.

1.- Cul es el juego?

Producir valor: Slo stas pueden sobrevivir.
Lo que no genera valor

Out

2. Cmo se produce valor?

Generando productos (bienes y servicios) ganadores, de futuro,

innovadores que satisfagan necesidades.

Realizando procesos que respondan a una cadena de valor

(primario y apoyos) que se mejoren permanentemente.
Gestin por procesos Cliente
Las funciones aliadas, socios de los procesos

Actuando las personas sobre los procesos con profesionalismo +

criterio + responsabilidad +
... Alegra
Las personas que no aportan valor son las que siempre estn
marcadas, ausentes Slo las de valor permanecern.

Las personas
Las personas: se ubican en puestos y cumplen/juegan roles
Puestos

Funciones a cumplir
Procesos a desarrollar
Responsabilidades a asumir
Decisiones a tomar
Resultados a evaluar
Mejorar el desempeo del puesto
Capacitacin permanente
Saber: Conocimientos, Habilidades, Actitudes

Experiencia:

Holstica, sinrgica, relacional

Voluntad de querer hacer

Retroalimentacin: Plantear,
Comunicarse
Escuchar

Las personas

Mejorar el desempeo del puesto

Paradigmas
Romperlos (el esquema del puesto)
Qu puedo eliminar de mi puesto? (todo lo que no agregue
valor)
Qu puedo delegar de mi puesto? (proceso de facultar, de
empoderamiento = dueos de sus puestos, de sus decisiones,
de sus procesos, de sus resultados)
Qu puedo cambiar de mi puesto?
Qu puedo agregar a mi puesto?

Las personas
Juegan roles jugar un buen rol
Cul es el papel que juego al desempear un puesto?

Vs

Rol positivo sinergias, alegre

Rol negativo disocia, no hace nada, rutina

Vs

Lder

influencia en las personas, en la organizacin, vendedor de...

Seguidor pasivo, autoestima baja (IBM = y veme y treme esto)

Vs

Proactivo

promotor del cambio, generador de oportunidades

Reactivo

retardador del cambio ajenos al cambio...silenciosos

(me llevan)

Vs

Independiente Para tomar decisiones y elegir, tener capacidad y dar

capacidad para elegir
Dependiente

Sndrome de la dependencia
Si todos los problemas los resuelvo
Por otros: Plenitud, madurez, aprendizaje

Vs

Conciliador Ganar - ganar

Conflictivo Negativo
Retador Oportunidad (no amenaza) ventaja
Tengo oportunidad de edificar mi imagen positiva (empiezas de cero):
metas (reto)

Vs

100% esfuerzo
El tiempo es importante en la imagen
Contestatario Rompe paradigmas
Cambio de: Administrador de tendencias, a : Generador de nuevas tendencias

Las personas
Imagen: Todos deben hacer una lista para lograr el cambio en el
puesto y en el rol.
En el tiempo: Edificar mi imagen
Metas: reto
Esfuerzo: 100%
En las organizaciones: Edificar la imagen

Polo de atraccin
Presencia de trabajos
Empresa de calidad
Personas de calidad
Mano
Mente
de obra

Corazn

Fuerza Energa Fuerza vital

bruta

Resumen
Producir valor: A quin cmo?
Clientes
Una experiencia gratificante,
Lealtad multiplicada
Accionistas
Retornando rentabilidad
Personas
Elevando nivel de calidad de
vida (lealtad)
Satisfechos
Orientados
Que generan resultados
Sociedad
Contribucin honesta
Reto:
Qu es lo que ms me gusta,
convertir mi vocacin en profesin

Estructura y personas

La estructura condiciona el comportamiento de la:

Empresa
De las personas
Las organizaciones pueden ser:
Burocrticas
Orgnicas
Esas dos grandes manifestaciones producen
realidades condicionantes.

II. Cambiar las organizaciones

en un Mundo cambiante

Cambiar las Organizaciones en un

Mundo Cambiante
Entorno:
Peligroso
Inesperado
Competitivo

Empresa (quehacer):
Complicado
Difcil
Supervivencia

Cambiar las organizaciones en un mundo

cambiante

Entorno competitivo
Vs
Organizaciones de
supervivencia

Comportamiento Organizacional o qu Ocurre en los

Centros de Trabajo
Organizaciones Burocrticas

Organizaciones racionales

Pocos piensan, muchos ejecutan.

Gestin basada en las competencias de las

personas.

Se busca la eficiencia, prioritariamente.

Se busca prioritariamente la eficacia.

Gestin hacer pasar las ideas de los de

arriba a los de abajo

Gestin el arte de movilizar y coordinar las

personas para lograr el proyecto de la
organizacin.

Se miran a s mismas.

Miran al entorno: Al sector y a los clientes.

Actividades altamente estandarizadas y

normalizadas

Actividades realizadas por equipos de

trabajo en proyectos

Mucha supervisin.

La ideologa y la cultura imprimen un

espritu de cuerpo.

Muchos niveles en la cadena de mando.

Organizacin horizontal.

Directivos con poder formal

Los puestos requieren de preparacin y de

un compromiso

Organizaciones Burocrticas

Organizaciones Racionales

Desconcentracin y agrupacin por reas

funcionales.

Con los valores y cultura de la organizacin.

Puestos muy especializados y

comportamientos formalizados.

Las unidades se agrupan en funcin al

segmento del mercado

Gestin basada en el control del

rendimiento.

Gestin basada en una direccin

estratgica.

Herramienta de gestin: El presupuesto.

Instrumento de gestin: El planeamiento

estratgico.

Toma de decisiones altamente

centralizada.

Las disfunciones organizacionales (de

unidades o personas)
Se solucionan a travs de comits
permanentes o directivos con poder formal

Toma de decisiones descentralizada de

manera selectiva en
funcin de los
proyectos.
Las disfunciones organizacionales (de
unidades o personas)
Se solucionan a travs de comisiones
temporales y de personas con capacidad
para influir.

Cambiar las organizaciones en un

mundo cambiante
Entorno competitivo:
Debe ser constantemente monitoreado
Clientes ms exigentes
Competidores ms innovadores en toda su gestin
Sectores ms globalizados
Inter sectores ms expuestos en sus avances e
innovaciones

Cambiar las organizaciones en un

mundo cambiante
Organizaciones de supervivencia:
Cmo crear organizaciones de supervivencia?
Las organizaciones buscan cambiar para adaptarse, enfrentar
y manejar el entorno que se modifica cada vez ms con
mayor rapidez
Para que el cambio suceda quines lo llevan a cambio,
quines lo desarrollan e implementan?
Una organizacin como algo concreto no existe
Slo cobra una realidad subjetiva, a partir de
presencias concretas: las personas que manipulan:
tecnologas, procesos, finanzas, marketing

Estrategia

Estructura

Gerencia
Rol del gerente

Cultura

La Cultura

Cultura

Cohesiona
la organizacin

Ineficiente.
Incompetente.
Rutinaria.
Indiferente con
los clientes.

Eficiente y eficaz.
Competente.
Innovadora.
Enfocada en los
clientes.

La Cultura y los Pensamientos

Pensamiento Lateral

Pensamiento Vertical

Intenta encontrar formas nuevas para

observar las cosas

Intenta encontrar trminos

Trata de encontrar lo que es diferente

Intenta encontrar lo correcto

Analiza ideas para determinar cmo usarlas

Analiza ideas para determinar por que

no funcionan

Intentos por introducir la discontinuidad

(saltos ilgicos)

Busca la continuidad

Intrusin casual de informacin

Elige en forma selectiva

Avanza evitando lo obvio

Avanza utilizando patrones

establecidos

absolutos

Cultura
Qu Buscamos?
Demostrar cmo los problemas de la gestin empresarial y la
cultura organizacional estn estrechamente vinculados:
Explica muchos de los fenmenos de la empresa
Facilita o entorpece la efectividad empresarial
La gestin determina la formacin y el cambio en las
culturas empresariales
Clarificar el concepto de cultura empresarial
Definir un modelo

Cultura
Las definiciones
La cultura existe no slo en los pases... sino que existe all
donde existen grupos con ciertos intereses...
Las personas vivimos en las empresas y tenemos que
relacionarnos con ellas
Nos resulta asombrosamente difcil entender y justificar buena
parte de lo que observamos y experimentamos en nuestra vida
en la empresa. Demasiadas cosas nos parecen:
Burocrticas
Polticas
Simplemente irracionales
Con frecuencia los jefes nos frustran y
Los lderes a menudo nos decepcionan

 Todos estamos de acuerdo en que la cultura existe y que es importante

por sus consecuencias, pero por lo general tenemos ideas totalmente
distintas...
Cul es mi definicin de cultura?
Cules son las definiciones de cultura de distintos autores?
Comportamientos observados de forma regular en la relacin
entre individuos (lenguaje, rituales...)
Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (una
jornada justa para un pago justo)
Los valores dominantes aceptados por una empresa (la calidad
del producto)
La filosofa que orienta la poltica de una empresa (con respecto
a los trabajadores y/o clientes)
Las reglas de juego para progresar en la empresa (que un nuevo
debe saber)
El ambiente o clima que se establece (por la relacin entre las
personas)

Cultura
Un enfoque dinmico (Schein)
Modelo de presunciones (indicios o seales) bsicas y creencias inventadas,
descubiertas o desarrolladas, que comparten los miembros de una empresa,
Las cuales operan inconscientemente y definen la visin que una empresa
tiene de s misma y de su entorno.
Estas presunciones y creencias son respuestas del grupo al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptacin a su medio externo y a sus
problemas de integracin interna.
La cultura debera ser vista como una propiedad de una unidad social
independiente y claramente definida.
Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver
estos problemas...
Es un producto aprendido de la experiencia grupal (debe existir grupo
definible y poseedor de una historia significativa)

 Por tanto:

Se da en unidades sociales que evolucionan en el marco de

una cultura mayor

Es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede

ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso
de aprendizaje

Un enfoque ideolgico (Mintzberg)

Todas las organizaciones tienen una cultura que describe su forma
de vivir y de hacer las cosas (modus vivendi et modus operandi)
Ideologa: Creencias en vez de normas.
Sistema de valores y creencias... Cualidades propias que
caracterizan a una organizacin; ideas fuerza que ayudan lograr
resultados...
Ricamente desarrollado y profundamente arraigado... que se
expande en toda la organizacin condicionando de una u otra manera
a sus miembros...
Que distingue a una organizacin particular de todas las dems...
que le da una identidad, una personalidad...

 Por tanto:
Urdimbre: Conjunto de hilos que se entrecruzan y dan origen a
un entramado consistente y congruente necesario para realizar
cambios en las organizaciones contemporneas y en las personas.
Consistente: Los elementos estn adecuadamente
interrelacionados, dan estabilidad, solidez al conjunto.
Congruente: El accionar de los elementos corresponde con las
demandas del entorno
Muchas organizaciones construyen toda su estructura alrededor de
su ideologa, de su cultura, haciendo de ella su ventaja competitiva
(difcilmente imitable).
Las organizaciones que tienen establecidas sus propias ideologas
son fascinantes... (para lo bueno, no as para lo malo).
Las ideologas nos pueden servir y nos pueden esclavizar, a veces
indistintamente.

Un enfoque ms filosfico (Ouchi)

"Una organizacin grande es similar a nosotros mismos.
Al igual que tenemos creencias, actitudes, objetivos y hbitos que
nos hacen nicos,
La organizacin desarrolla con el tiempo una personalidad
caracterstica, a la cual he denominado la cultura de su organizacin.
Mientras algunos individuos tienen una personalidad bien definida
e integrada, otros luchan con sus conflictos internos. Algunos son
estables, otros son errticos.
La mayora de las personas tienen en comn creencias
ampliamente aceptadas, en tanto que a otras no les ocurre lo
mismo...

... En las organizaciones se observa una variedad similar de culturas o

personalidades corporativas.
Incluso las organizaciones que han alcanzado un nivel mximo de
integracin, no llegan a definirse tan cabalmente como suele suceder
con el ser humano.
Puesto que estn formadas por sujetos nicos en su gnero, sus
culturas deben dar cabida a una vasta serie de diferencias individuales.
No obstante, algunas tienen que concientizarse por s mismas de los
valores y creencias fundamentales que representan.
A travs de un proceso tan explcito como ste, su filosofa puede
convertirse en el elemento ms poderoso para vincular las actividades
de los empleados mediante un consenso de las metas y valores.

 Por tanto:

Constituye un patrn de respuestas frente a los problemas,

Explica por qu ciertos comportamientos obtendrn una recompensa

Da origen a la imagen de la compaa (...)

Aplicar los principios expresados en la filosofa a las tareas
laborales diarias para que evolucionen los patrones culturales diarios
de comportamiento e interaccin
Es tan importante como la creacin misma de la compaa.
Ms an, el desarrollo de la cultura de la organizacin puede
reemplazar parcialmente los mtodos burocrticos autoritarios y la
supervisin estricta de que son objeto los trabajadores,
Propicindose; as, un incremento de la productividad y creando
condiciones favorables para el trabajo".

Cultura
Finalmente:
La cultura genera sinergia:
Todos sabemos que 2 + 2 = 4; pero la teora general de sistemas nos
sugiere que tambin puede ser igual a 5.
Las partes de un sistema pueden producir ms trabajando juntas que
separadas...
Una organizacin es un sistema operante que puede sacar de sus
miembros ms de lo que produciran por separado (ms esfuerzo,
ms creatividad, ms resultados... o menos).
Esto puede ser:
Estratgico: Segn cmo los componentes se hayan combinado...
motivacional: Se dice que el grupo desarrolla humor,
atmsfera, qumica, estilo...
Un poder unificador: Genera un esprit de corps, un sentido de
misin, una integracin de objetivos individuales y de la
organizacin que genera sinergia.

Cultura
En conclusin
Es un proceso dinmico a travs del cual se forman los esquemas
comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que
resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn...
Sin un grupo no puede existir cultura
Sin la existencia de un cierto grado de cultura slo se podra hablar
de un agregado de personas (no de un grupo)
Por tanto, las intenciones individuales deben convertirse en
definiciones compartidas y validadas consensualmente :
Externas: Relaciones con el entorno, e internas : Relaciones entre
los miembros del grupo...

Proceso de adaptacin externa con el entorno:

Comprensin comn de la misin
Desarrollo de un consenso sobre las metas
Desarrollo de un consenso sobre los medios para alcanzar las
metas (estructura de la empresa)
Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el
desempeo del grupo en el cumplimiento de sus metas
Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias
correctoras

Proceso de adaptacin interna (desarrollo y afianzamiento de las

relaciones entre un grupo de individuos y realizacin efectiva de lo
que estn haciendo):
Formacin de un lenguaje comn y categoras conceptuales
Consenso sobre los lmites del grupo y criterios para la inclusin
o la exclusin (quines dentro y quines fuera)
Consenso sobre criterios para delimitar la influencia y cmo se
obtiene, conserva o pierde poder
Consenso en los criterios sobre amistad, relaciones entre pares,
modo de orientar la confianza e intimidad
Consenso en los criterios sobre el reparto de recompensas y
castigos
Consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de
explicar lo inexplicable

Cambio cambiante
Todo el mundo sabe en algn nivel de consciencia
Que el cambio, es el ritmo vivificante o frustrante y de mltiples patrones que
lleva vida a las personas y a las organizaciones
Todos reconocen la relevancia del cambio en nuestras vidas y en nuestras
organizaciones Sin embargo, las personas y, por tanto, las organizaciones
se resisten al cambio le tienen miedo
Las organizaciones no cambian: La gente es la que cambia. Las
organizaciones cambian en la medida en que uno, como persona, cambia.
La nica razn para que una persona u organizacin est en el camino en
donde se encuentra es porque ha elegido pensar y comportarse en la forma
como lo hace.
Esto no se debe solamente al aumento de la competencia, a las exigencias
de los clientes, al avance de la tecnologa o al resultado de tiempos difciles

Sino a cmo enfrentan sus realidades!!!

Las organizaciones son como son, por la manera cmo las personas han
respondido a las demandas y a las exigencias.
Es necesario asumir la responsabilidad de lo que la organizacin ha
producido en el pasado es una etapa esencial en el proceso de cambio

Cambiar las organizaciones en un mundo cambiante

El cambio siempre es posible pero requiere ser supremamente serio,
es decir cuando
No se tiene tiempo que perder (cuando se es serio hay que
abocarse a la tarea, ya!!!)
Se tiene conciencia de lo que se quiere (por eso triunfa)
Se est seguro de lo que se hace (esta decisin hace que logre lo
que se propone nada ni nadie podr detenerlo)
La mayor parte de las organizaciones son solamente serias con
respecto al cambio (el cambio no es lo ms importante para ellas)
En todos los cambios hay un aspecto de creacin y otro de
destruccin (algo existi antes de ser reemplazado por algo diferente o
nuevo)
El cambio subsiguiente depende del primero (todo est conectado)

Tendencias actuales que demandan nuevos

comportamientos
Cules son las tendencias?

Cambios en el quehacer poltico

Tecnologa permite conexin al instante
Sobrecarga de informacin
Competitividad extrema incluso fuera de las fronteras
Aumento de libre comercio
Presiones ecolgicas y del medio ambiente
Cambio en la organizacin social
Expansin del proceso de la toma de decisiones en la
organizacin
La ms alta calidad posible es la norma
Expectativas de los trabajadores son mucho mayores
Los clientes son ms exigentes e inteligentes
Ritmo de vida rpido

Las respuestas

Fusiones y adquisiciones

Globalizacin

Ingeniera del proceso de negocios

TQM

Competencias modulares

Enunciados de los valores y de la misin

Gerencia por objetivos

Outsourcing

Reduccin
apropiado

Benchmarking

Empowerment

Equipos

Servicio al cliente

Una nueva forma de Gestionar Personas

de

tamao

y crecimiento

al

tamao

Cmo manejar el cambio el proceso

Todos los distintos mtodos comparten las siguientes caractersticas:

Buscan el mejoramiento de los factores clave del desempeo de
la organizacin (eficacia y eficiencia)
Buscan hacer cambios en todos los aspectos del sistema
organizacional (un cambio de una variable afecta a otras variables)
Se deben privilegiar los cambios transformacionales
(actitudinales) que son los que modifican el estilo de liderazgo, la
cultura, la estrategia, el propsito corporativo (son el sustento de
cualquier cambio) (aprendizaje de doble va)
Frente a los cambios transaccionales (procedimentales) que
son los que modifican las prcticas, los sistemas, los procesos (son
ms fciles y ms rpidos) (aprendizaje de una sola va)

 Tienen el siguiente proceso (un proceso inacabable siempre

se establecen nuevas metas)
Etapa de visin: Creando una imagen que puede tenerse
en un mundo ideal
Etapa de anlisis: Recopilacin de datos sobre cmo
funciona todo en la actualidad
Etapa de rediseo: Planeacin de
reorganizacin de los procesos y sistemas

las

tcticas

Etapa de implementacin: Lleva a la prctica la estrategia

y los planes mediante la introduccin de nuevas formas de
trabajo, reentrenamiento, reeducacin
Etapa de revisin: Un intento de medir el xito del proyecto
y de buscar nuevas formas para impulsar la organizacin
hacia un nuevo cambio

MUCHAS GRACIAS