Caractersticas de los equipos

maduros:
Se encuentran en la etapa 4, que es de Desempeo
Los miembros
contribuciones

se

enorgullecen

de

sus

logros

No les preocupa preguntar cuando no entienden

Nadie domina al equipo, nadie deja de cooperar
Los miembros saben criticar a los dems de modo
constructivo, aceptan la retroalimentacin
Existe ambiente de respeto y confianza
No existen tensiones entre los miembros, se motivan y
se apoyan entre s.

Territorios individuales y espacios de

equipos:
Algunos empleados desean tener un espacio laboral
personal y privado, un espacio que consideren propio, el
uso de cubculos responde a esta necesidad de
privacidad.
Una empresa basada en equipos buscar la posibilidad
de crear espacios donde se fomente la interaccin, el
intercambio de ideas. Esto se puede lograr con la
implementacin de oficinas diseadas como ambientes
de actividad, donde se incluye tanto reas privadas
como reas para la interaccin grupal. Esta adecuacin
les permite a los empleados salir de su rea personal
por periodos breves.

Equipos autoadministrados
Estos equipos forman parte del facultamiento (empowerment)
Son grupos que reciben mucha autonoma y libertad, pero se les
pide controlar su comportamiento y que produzcan resultados
significativos.
Tienen la capacidad de actuar como administradores.
Los miembros aprenden una amplia gama de habilidades
(desarrollo de habilidades mltiples), donde los miembros fluyen
de un rea a otra.
Toman decisiones en equipo, como horarios, recursos y
asignacin de tareas
Dedican un tiempo considerable a las reuniones en equipo.

Ventajas de los equipos autoadministrados

Mayor flexibilidad del personal
Operaciones ms eficientes en virtud del nmero
reducido de clasificaciones de puestos
Tasas ms bajas de ausentismo y rotacin
Niveles ms altos de compromiso organizacional y
satisfaccin laboral

Desventajas de los equipos

autoadministrados:
El tiempo prolongado
La costosa inversin en capacitacin
Las ineficiencias tempranas debido a la rotacin de
puestos
La incapacidad (o falta de disposicin) para adaptarse
Adems:
Los equipos autoadministrados no pierden el apoyo
organizacional
Involucran el total de la fuerza laboral

Qu papeles les quedan por desempear a

los administradores de equipos
autoadministrados?
Estructura tradicional

Figura de autoridad
Experto
Maestro
Solucionador de
problemas
Coordinador

Estructura de equipos
autoadministrados
Entrenador y consejero
Campen y animador
Distribuidor de recursos
Coordinador y
administrador de lmites
facilitador

Los administradores deben practicar el principio de

intencionalidad:
Que analicen y distingan qu funciones se necesitan en
el momento
Ser flexibles para pasar de un rol a otro
Mostrarse receptivo a mltiples roles
Es necesario que los lderes de los equipos
autoadministrados desempeen roles de enlace entre
fronteras, tambin llamados puentes fronterizos, con
los cuales se mantiene abierta y activa la comunicacin
con otras unidades de la organizacin.

Equipos virtuales:
Son grupos que se renen por medio de apoyos tecnolgicos sin que
todos los miembros estn presentes en el mismo lugar.
La proliferacin de estos equipos se ha debido al mercado global y a
los avances tecnolgicos.
Desventajas:
Las diferencias de horarios hacen difcil la programacin de reuniones
Las diferencias de idiomas
La dependencia excesiva de los mensajes escritos produce la prdida
de otras seales no verbales.
Los proyectos no son tan visibles

Para superar estos problemas debidos a las falta de

interaccin personal diaria, los administradores toman
alguna de las siguientes estrategias:
Tener metas claras
Conducir reuniones breves en persona
Tener proyectos temporales
Definir explcitamente las expectativas de papeles
Identificar problemas potenciales
Emplear las videoconferencias.