EXERCICE DES RESPONSABILITES

ITB Thmes
dexpertise

Le
management de proximit
et les situations complexes
CFPB 2003

EXERCICE DES RESPONSABILITES

Sommaire

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Inventaire des difficults que peut rencontrer un manager

de proximit
Comment rpondre des exigences de performance
accrue ?
Comment faire face des situations contradictoires et
complexes ?
Comment conduire des changements ?
Comment dvelopper les comptences de ses
collaborateurs ?
Que faire pour motiver les salaris ?
Comment consolider la cohsion des membres de son
quipe ?
Conclusion retenir de la journe

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1 - Inventaire des difficults que peut rencontrer un manager de proximit

Mise en commun des aspects cits par les participants,

discussion et regroupement en quelques catgories de
difficults courantes des managers de proximit

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2 - Comment rpondre des exigences de performance accrues?

Cas concret n 1 : La Direction vous demande daugmenter

sensiblement les performances de votre unit, dans un
contexte difficile, tout en limitant les moyens qui vous
sont allous.
Comment mettre au point un plan de progrs appropri et
convaincre ses collaborateurs de sy impliquer ?

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2 - Comment rpondre des exigences de performance accrues?

Comment faire savoir o il faut aller , transmettre des

directives ?

Prparer ses consignes

Etablir le contact avec les salaris concerns
Dcrire ses instructions de faon prcise, claire et complte
Adopter un ton ferme ( assertiveness )
Expliquer les raisons de ce qui est demand
Sassurer de la comprhension de ses propos
Fixer les dlais, dates, et prvoir les contrles
Provoquer et prendre en considration les remarques
et proposer son aide

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3 - Comment faire face des situations contradictoires et complexes?

Cas n 2 : Vous faites face de multiples sollicitations contradictoires :

augmenter vos rsultats, toute en diminuant vos effectifs, alors mme
que les comptences de certains de vos collaborateurs sont limites,
surveiller de plus prs la bonne application des procdures, tout en
rpondant de multiples sollicitations des clients et de la Direction,
pour participer de nombreuses activits chronophages, etc.
Comment vous y prendre pour vous en sortir ?

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3 - Comment faire face des situations contradictoires et complexes?

Pour grer des situations complexes :

Eviter de
maintenir un climat dinscurit
relayer les contradictions des injonctions paradoxales
senfermer dans des rigidits
chercher tout faire seul
et sefforcer de :
donner du sens
cadrer la situation : rappel des rgles et limites
sappuyer sur les collaborateurs (autonomes,)
donner des permissions/droit lerreur
reconnatre les contributions et encourager les efforts

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4 Comment conduire des changements ?

Cas n 3 : Vous avez piloter le dploiement local dune migration

du systme informatique de votre tablissement et votre
hirarchie vous demande den profiter pour mener bien une
modification de lorganisation de votre unit, qui permette la
fois den amliorer les rsultats et den prparer lvolution vers
une automatisation croissante. Vous estimez que vos
collaborateurs ne sont pas prts ce changement.
Comment mettre au point cette rorganisation et convaincre vos
collaborateurs dy participer ?

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4 Comment conduire des changements ?

Tout changement drange les habitudes et est peru comme

une ouverture sur un inconnu menaant et suscite donc
naturellement des rticences au changement .

Dans certains cas, les salaris ont surtout peur, craignent

dchouer, sont inquiets, anxieux ou mme angoisss

Dautres fois, ils anticipent plutt une volution allant

lencontre de leurs intrts, qui ncessite de bien leur
expliquer ce qui les attend, de les faire participer et/ou de
ngocier des contreparties des efforts demands

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5 - Comment dvelopper les comptences de ses collaborateurs?

Cas n4 : Les membres de votre nouvelle quipe ont de multiples

lacunes: des nouveaux, rcemment recruts ttonnent, des
exigences accrues des clients ne sont pas totalement
matrises, pas plus que les modifications en cours des
rglementations et des technologies. Vous avez pourtant
embauch quelques techniciens expriments. Mais les
remplacements, en cas dabsence, sont difficiles. Et votre
personnel trouve difficilement le temps de se former.
Que pourriez-vous faire ?

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5 - Comment dvelopper les comptences de ses collaborateurs?

Analyser les besoins en comptence prcis de chacun

Dterminer les besoins de formations prioritaires et en

planifier la mise en place

Prparer chaque collaborateur son projet personnel de
perfectionnement
Organiser des formations mutuelles sur le tas (tutorat,)
Prendre en charge, personnellement, des runions
dexplication des fondamentaux
Suivre lapplication des connaissances acquises

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6 Que faire pour motiver les salaris ?

Motivation : les besoins humains selon MASLOW

Besoins physiologiques, visant la survie immdiate
Besoin de scurit, de sassurer de la prennit de ses moyens
de subsistance
Besoins sociaux dentretenir des relations amicales avec des
personnes sympathiques
Besoin de valorisation personnelle, destime des autres, de
reconnaissance, de position, de prestige
Besoin de donner du sens sa vie, dpanouissement, de
ralisation de son potentiel

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6 Que faire pour motiver les salaris ?

Les motivations au travail

Elles sont de deux ordres :

Contreparties matrielles (rtribution, temps de loisir,)

reues, en contrepartie du travail effectu, qui permettent une
jouissance lextrieur de lentreprise

Agrment ressenti, durant les heures de travail, effectuer

des tches intressantes, en coopration avec une quipe
sympathique, avec une large autonomie, en ayant dmontrer
sa capacit russir un dfi difficile, tout en contribuant la
ralisation dune uvre utile.

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6 Que faire pour motiver les salaris ?

La perception de ses motivations et de celles de

ses collaborateurs
La plupart des responsables ont limpression que :
les motivations matrielles, de scurit et destime sont
beaucoup plus fortes chez leurs collaborateurs que pour euxmmes,
laspiration se raliser dans son travail, qui est la plus
dterminante pour eux, serait secondaire pour leurs
collaborateurs !

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6 Que faire pour motiver les salaris ?
Que faire pour motiver un salari?
Veiller ce que les contreparties matrielles qui lui sont
alloues soient quitables

Lui parler en utilisant un langage appropri : simpliquer

personnellement, solliciter ses suggestions, y croire soi-mme,
parler rsultats, mais aussi faons de faire, spcifier ses
remarques, etc.

Confier des tches intressantes, expliquer les buts viss,

convenir de dfis atteindre, accorder une autonomie relle,
demander et couter les avis des collaborateurs, etc.

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Cas n 5 : Que faire, concrtement, pour organiser laccueil

local et faciliter lintgration des nouveaux collaborateurs?

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Pour russir linsertion des nouveaux

En amont, informer le personnel en place et organiser

lintgration
Simpliquer dans laccueil : prsentations des personnes de
lunit et du travail
Mettre en place un plan de formation appropri (parrainage,)
Suivre ladaptation du nouveau, en faisant le point
rgulirement

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Cas n 6 : Deux collaborateurs de votre unit sont en conflit, au

point de sopposer en public. Lun dentre eux des sautes
dhumeur. Lautre ne tolre plus les ngligences de son
collgue et lexprime avec violence. Ce dont le premier se
plaint.
Comment analyseriez-vous les choses et quelles actions
envisageriez-vous ?

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Pour traiter les conflits

Recevoir les protagonistes sparment, les inviter
exprimer leurs suggestions et les couter
Leur confier des tches indpendantes et mettre de la
distance entre eux
Les runir et inciter fortement la coopration, sans
privilgier lun ou lautre
Suivre de prs lvolution de la situation

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Cas n 7 : Comment renforcer la cohsion de votre nouvelle quipe

compose de :
une nouvelle , rejete par les autres,
un ambitieux comptent et gocentrique,
une employe dvoue qui a t maintenue, depuis des
annes, sur des tches simples,
un expert technique, totalement dmotiv, qui ne pense qu
partir,
un adjoint dont les comptences, qui nont pas t actualises,
sont, aujourdhui, dpasses.

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Quelques recommandations de bon sens

Faire tutorer la nouvelle personne, mais aussi celle qui a t maintenue

sur des fonctions subalternes, par lindividualiste comptent

Mobiliser lexpert au service de la collectivit, en lui confiant une mission

de formalisation des mthodes de lquipe

Ne pas enfoncer ladjoint en titre, mais ne pas non plus sappuyer sur
lui et linciter faire rapidement un effort de perfectionnement
personnel pour se mettre niveau

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7 Comment consolider la cohsion des membres de son quipe ?

Le canevas-type dun entretien de management

Ouvrir en annonant le sujet et lobjectif

Inviter sexprimer et couter attentivement
Exprimer clairement ses propres besoins et impratifs
Rechercher des solutions, ensemble
Arrter une dcision et convaincre pour faire adhrer
Prvoir les modalits de sa mise en uvre et du suivi de son
application

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8 Conclusion retenir de la journe

Tour de table inventoriant ce que les apprenants ont retenu

et quil semble souhaitable de garder en mmoire,

pour lappliquer, lavenir

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