Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Facultad de Ingeniera de Produccin y Servicios

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

Gestin Estratgica
de la Produccin
CAPITULO 7:
Integracin vertical ,
acuerdos de cooperacin
subcontratacin y red de
empresas

 Introduccin:
La integracin vertical es una decisin de
carcter estructural: la decisin sobre cmo
realizar las actividades que integran la
cadena de valor aadido. Es precisamente la
cadena de valor aadido el concepto con el
que se inicia el tema, para, a continuacin,
pasar a analizar las opciones existentes para
llevar a cabo las actividades que integran
dicha cadena que son:
Integracin vertical
La cooperacin
subcontratacin

 La cadena de valor:
La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por
Michael Porter que permite realizar unanlisis internode una
empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por
el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto),
las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa
por cada una de stas.

Sistema de valor de una industria

de transformacin
Materias
primas

Fabricante
primario

Fabricante

Ensambla
dor

Distribuid
or

Detallista

Consumid
or

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una

empresa desempea y como interactan, es necesario para analizar
las fuentes de la ventaja competitiva. En este capitulo, introduzco la
cadena de valor como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores.

Cada empresa es un conjunto de

actividades que se desempean
para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus
productos.

Todas estas cadenas pueden ser representadas

usando una cadena de valor, La cadena de valor
de una empresa y la forma en que desempea
sus actividades individuales son un reflejo de su
historia, de su estrategia, de su enfoque para
implementar la estrategia y las economas
fundamentales para las actividades mismas.

El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de
una
empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una
industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes
importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial
pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con
frecuencia.

Integracin vertical
La integracin vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su
naturaleza, se sitan a nivel corporativo de una organizacin. Dichas
decisiones son de tres tipos:

Definir los lmites

que una empresa
debera establecer
en cuanto a las
actividades
genricas de la
cadena de valor de
la produccin.

Establecer la relacin de
la empresa con las
audiencias
relevantes
fuera de sus lmites,
fundamentalmente
sus
proveedores,
distribuidores y clientes.

Identificar
las
circunstancias bajo las
cuales dichos lmites y
relaciones
deberan
cambiar
para
aumentar y proteger la
ventaja competitiva de
la empresa.

Ventajas de la integracin
vertical
Reduccin de costos.
Internaliza economas de escala que dan como resultado un costo
inferior al de los proveedores y distribuidores externos.
Evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes; por
ejemplo la costosa transferencia fsica de bienes y prestacin de
servicios, la redaccin y supervisin de contratos con proveedores
externos, la coordinacin excesiva y la pesada carga
administrativa.
Elimina
las
penalidades
de
costos
originadas
en
cambiosimpredecibles de volumen, diseo del producto o
tecnologa que la empresa necesita introducir en contratos con
proveedores.
Genera economas a partir de operaciones combinadas, compartir
las actividades, y el mantenimiento de un producto estable en un
largo trecho de la cadena de valor.

PODER DEFENSIVO DE
MERCADO.
Proporciona autonoma en oferta o demanda que protege a la
empresa de un embargo, relaciones no equitativas de
intercambio, y un comportamiento oportunista y sobreprecios por
parte de proveedores o usuarios de bienes y servicios producidos.
Proporciona a la empresa una proteccin de los activos valiosos y
contra una imitacin o difusin no deseada.
Permite a la retencin de derechos exclusivos para el uso de
activos especializados.
Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por
proveedores externos que pueden tener incentivos especiales
para favorecer a los competidores.
Previene que importante atributos sean degradados,
distorsionados, ignorados o perjudicados por una distribucin,
comercializacin u operaciones de servicios poco adecuadas.
Crea barreras de entrada al mercado.

Ventajas administrativas y de
gestin.
Impone en toda la empresa una
disciplina de mercado a travs del trato
directo con los proveedores, en la parte
superior e inferior de la cadena de valor.
Aumenta el intercambio de informacin
con las fuentes externas.
Disminuye la necesidad de una
estructura pesada de organizacin y un
personal numeroso.

Inconvenientes de la
integracin vertical
Aumento de costos.
El aumento del apoyo operativo
implica una mayor fraccin de costos
fijos y un mayor riesgo para el
negocio.
Mayores requerimientos de inversin
de capital.
Posibilidades de mayores gastos
generales.

Prdida de flexibilidad.

Se reduce la flexibilidad para diversificarse.

Se restringe la posibilidad de recurrir a
diferentes distribuidores y proveedores.
Mayor dificultad para competir cuando el
contexto se torna negativo.
Barreras de salidas ms altas y mayor
volatilidad de las ganancias.
Mayores dificultades en deshacerse de
procesos obsoletos.

Penalidades de equilibrio
La integracin vertical obliga a la
empresa a mantener un equilibrio
entre las diversa etapas de la cadena
de valor. De otro modo, los impactos
externos pueden producir
penalidades de costos en varios
aspectos: exceso de capacidad y
demanda insatisfecha,
simultneamente.

Penalidades administrativas y
de gestin.

La integracin vertical obliga al uso de incentivos

internos (en oposicin a los incentivos de mercado),
que son ms arbitrarios y pueden producir una fuerte
distorsin, si no se aplican adecuadamente.
La integracin vertical podra afectar en forma
adversa el flujo de informacin hacia la empresa por
parte de los proveedores o clientes.
La integracin vertical puede imponer una carga
adicional sobre la estructura de la organizacin, los
procesos gerenciales y los sistemas, a fin de manejar
la creciente heterogeneidad y complejidad.

Alianzas estratgicas de produccin

LasALIANZAS ESTRATGICASson "acuerdos cooperativos en los que
dos o ms empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no
alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo".

Con distribuidores

Con otros fabricantes

Con empresas
encargadas del
mantenimiento de los
equipos
Con subcontratistas o
proveedores

Creacin de una
central empresa
Realizacin de una
fase o actividad o
fabricacin del algn
componente
Localizacin
Acuerdos de
especializacin
Realizacin de
proyectos muy
costoso

Subcontratacin
(Outsourcing)
Es incrementar el valor o servicio de
la misin de la empresa a travs del
uso de estrategias, procesos,
recursos y tecnologas de terceros
especializados.

En el mbito empresarial, las franquicias son el primer modelo precursor

del Outsourcing, y significa el uso de marcas, procesos, recursos y
estrategias de terceros franquiciantes. La franquicia o franchising tal
como la conocemos en la actualidad naci en Estados Unidos con la
empresa Singer (de mquinas de coser). Singer Sewing Machine
Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableci una red de
concesionarios que deban abonar un pago a cambio de obtener el
derecho de distribuir las mquinas de coser producidas por Singer en
una determinada regin. En realidad, la empresa se vio obligada a
funcionar as debido a la dificultad financiera que implicaba el distribuir
sus productos en todas las regiones del pas, por lo que se hizo

Porque usar subcontratacin

Eliminacin
de riesgos
por
obsolescen
cia
tecnolgica
.

Optimizacin y
adecuacin de los costos
relacionados con la
gestin, en funcin de
las necesidades reales.

Subcontratacin

La importancia de la tercerizacin radica en

que esta pretende concentrar los esfuerzos de
la compaa en las actividades principales del
giro de negocios. De esta manera se pretende
otorgar mayor valor agregado para los clientes
y productos mediante agilidad y oportunidad
en el manejo de los procesos transferidos.

Tambin podemos definirlo como la

subcontratacin de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el
cumplimiento eficiente de los objetos sociales de
las instituciones, de modo que las empresas se
centren en lo que les es propio.

Razones para la
subcontratacin
Tradicionalmente las empresas han
acudido a la subcontratacin o
externalizacin de alguna de sus
actividades, fundamentalmente por tres
razones:
Reduccin de costos
Insuficiente capacidad productiva a
corto plazo.
Escasez de los recursos necesarios.
Razones legales.
Razones estratgicas.

Subcontratacin avanzada o
cooperativa (COMAKERSHIP)
Los altos niveles de competitividad, sumadas a las altas exigencias de parte de clientes y
consumidores, ha llevado a las empresas a sumar esfuerzos e innovacin en la bsqueda
de nuevas ventajas estratgicas,

Dentro de este nuevo esquema de desarrollo competitivo e interrelacin de empresas se ha

generado un nuevo y atractivo marco en la relacin proveedor-cliente denominado
Comakership, trmino que va mucho ms all de una simple integracin en las relaciones
operativas para enfocarse fuertemente en todo lo atinente al co-desarrollo, el co-diseo, la
co-mejora y la co-gestin. Lo cual lleva a dichas empresas (proveedor-cliente) a una va de
progreso comn absolutamente inseparable.

Esta nueva forma de trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofa de

Aprovisionamiento, una filosofa basada en la Gestin de Calidad Total y la produccin Just
in Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la
eliminacin sistemtica de desperdicios.

Caractersticas de la
subcontratacin avanzada

Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual

implica que el proveedor garantiza la calidad de
los
productos
e
insumos
entregados,
comprometindose a una mejora continua en los
niveles de calidad.
Cadenas de valor. El objetivo estratgicocompetitivo se centra en la necesidad de hacer
mximo el valor generado por la cadena de
negocios, los cuales van desde la produccin de
los insumos hasta el consumo por parte de los
consumidores
finales.
Desarrollo del binomio producto-proceso.
Objetivo: concentrar un mayor esfuerzo en la
etapa de diseo de los productos y procesos de
forma mancomunada, de forma tal de generar un
fuerte impacto tanto en los tiempos de ciclos
como
en
los
costes
totales.

 La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crtica de ventaja

competitiva, acortando los plazos de planificacin en el ciclo de desarrollo del
producto, ajustando los tiempos en el proceso de fabricacin; administrando el
tiempo del mismo modo que la mayora de las empresas gestionan los costes, la
calidad o el inventario.

Por las razones antes descritas es IMPORTANTE controlar y reducir de

manera sistemtica los tiempos para:

Investigar y desarrollar nuevos productos.

Comenzar la nueva produccin.
Efectuar el procesamiento (fabricacin produccin).
Para cambiar de produccin.
Distribuir los productos.
Obtener y procesar informacin para la toma de decisiones.

Los proveedores son co-protagonistas no slo de

la calidad, los costes y la innovacin, sino
tambin del tiempo. De all la importancia del
Comakership como sistema fundamental para
reducir los tiempos.
Si una empresa busca su ventaja competitiva
enfocndose en los costos, sus proveedores
deben asumir la responsabilidad no slo del
porcentaje con el cual contribuyen a la
conformacin del coste total (generalmente por
sobre el 50%) sino tambin de participar
activamente en la bsqueda de soluciones
Por otro lado,
los proveedores,
antetotal.
la necesidad
destinadas
a lograr
un menor coste
de responder con rapidez y flexibilidad a los
cambios o alteraciones en los volmenes y
caractersticas de la demanda, deben estar
dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los
clientes a inventariar fuerte cantidad de
suministros, con los costes que ello lleva
aparejado en materia de gestin de stocks,
costes financieros y prdidas por obsolescencia.

FUENTE
UNICA
DE
SUMINIST
ROS

Tener varias fuentes de suministro provoca entregas de

diferente calidad; cada proceso productivo tiene su propia
variabilidad, lo que hace que los suministros difieran unos de
otros.
Lacalidades
responsabilidad
delproveedor,cofabricanteosubcontratista, quien antes de
hacer las entregas directamente a lalnea de produccinde la
empresa cliente, debe verificar que los componentes cumplan
las especificaciones sealadas.
El precio sigue siendo un factor importante en la
eleccin pero siempre acompaado de la calidaden el
producto. La seleccin del proveedores tendr repercusin
en los costes de la empresa, as los operadores poco a poco
empiezan a comprender que deben centrar su atencin en la
actividad principal que es la variable fundamental para
ganarcompetitividad.
Tener pocas fuentes de suministro tambin incluye algunos
riesgos. El ms destacado es la dependencia mutua, que
puede llegar a ser muy fuerte en algunos casos. Las
relaciones intensas favorecen la confianza y evitan
susceptibilidades, haciendo ms fcil la cooperacin en la
resolucin de problemas. Una fuente nica de suministros no
tendr incentivos para invertir en mejoras de proceso o
tecnologa de productos.

Tarea
1. Piense en la relacin escritora-editorial
slo en trminos de una de sus muchas
dimensiones: cul es el esfuerzo en la
distribucin de los libros. Cul es el
objetivo de la escritora y de la editora?
2. Grafique la cadena insumo-producto de:
. Los molinos y las panaderas
. Las lneas areas y las empresas de
catering
. Los laboratorios farmacuticos y las
farmacias
. Los hoteles y las compaas arrendadoras
de vehculos.