DIRECCION DENTRO DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

Geidy Carreo Marn (2144556)

Cristina Gmez Prez (2144554)
Leonardo Montaez Daza (2132016)
Jess Alberto Sierra Cancino (2112176)
Nicols Garzn Pea (2132013)

Direccin
Factores
humanos y
motivacin

Liderazgo

Comits,
equipo y toma
grupal de
decisiones

Comunicacin

Factores humanos y motivacin

Naturaleza de la direccin y liderazgo
Dirigir es el proceso de influir en las personas
para que contribuyan a las metas
organizacionales.

Factores humanos en la
administracin

Satisfacer propias necesidades, entender

funciones del personal, necesidades de los
empleados.

Motivacin
Necesidades, impulsos,
anhelos, etc..

Teora X y Y de McGregor
Teora X
Pesimista, esttica y rgida
Teora Y
Optimista, dinmica y flexible.

Teora de la jerarqua de las

necesidades de Maslow
Cuando se
satisface una
serie de
necesidades,
stas dejan de
ser un motivador.

La teora ERG de Alderfer

Necesidad de existencia
Similar a la necesidades de Maslow.
Necesidad de relacin
Relacionarse con otros de manera satisfactoria.
Necesidad de crecimiento
Autodesarrollo, creatividad, crecimiento y
competencia.

Teora de la motivacin-higiene de
Herzberg

Teora de la expectativa de la
motivacin

Va ms all de
explicar cmo se
motivan las
personas.

Teora de Vroom y prctica

Importancia de
necesidades y
motivaciones del
individuo.

Teora de la equidad

Juicio subjetivo del individuo

sobre lo justa que es la
recompensa que recibe en
trminos de recursos y en
comparacin con la
recompensas de otros.

Teora del establecimiento de

metas de la motivacin

Para que los objetivos

sean significativos
deben ser claros,
alcanzables y
verificables.

Teora del reforzamiento de

Skinner

Se motiva a los individuos

mediante el diseo
apropiado de su ambiente
de trabajo y el elogio a su
desempeo.

Teora de las necesidades de la

motivacin de McClelland .
Las necesidades motivadoras bsicas son las de
poder , la de afiliacin y logro. Tres impulsadores
importantes para la administracin.

Necesidad de poder
Necesidad de afiliacin
Necesidad de logro

Liderazg
o

Qu es lder?
Persona que
encabeza y
dirige un
movimiento
social, poltico y
religioso.

Qu es liderazgo ?
Harry Truman : La
capacidad de hacer que
hombres y mujeres hagan
con gusto lo que no les
gusta.
Adems de liderazgo
Depende de las variables
del lder, de los
subordinados, y de la
situacin.

De forma general se define

Es el arte o proceso para influir
en la forma de ser o actuar de
las personas o en grupo de
trabajo, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo
hacia el logro de sus metas y
objetivos .

Se busca defenir de manera mas

especifica y profunda el liderazgo
por qu ?
Vital importancia para el
xito del administrador.

Pensadores antiguos y
del renacimiento como
Platn y Maquiavelo
estudiaron su
importancia.

La teora de Maquiavelo
dice divide y vencers
, si eso se enfoca en la
admistracin se puede
decir :
UNE Y VENCERAS.

Componentes del liderazgo ideal.

La capacidad de utilizar el
poder con eficacia y de
manera responsable.

La capacidad de
comprender que los seres
humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en
diferentes situaciones.

Capacidad de inspirar.

Capacidad de actuar para

desarrollar un clima
propicio, despertar
motivaciones y hacer que
responda a ellas.

Teora de liderazgo

ENFOQUE EN LAS CARACTERISTICAS

Tratar de
Desde la
DE
LIDERAZGO
identificar
teora del

Ralph M.
Stogdill
encontr que
varios
investigador
es
identificaron
algunas: 5
fsicas, 4 de
inteligencia
y habilidad,
16 de
personalidad
,6
relacionadas

las
caractersti
cas que
poseen los
lderes(fsi
cas,
mentales y
de
personalida
d).

Con el
surgimi
ento de
la
escuela
psicol
gica del
compor
ta

gran
hombre,
creencia
que se
remonta a
los
antiguos
griegos y
romanos.

ENFOQUE EN EL LIDERAZGO
CARISMTICO
Robert J. House reconoce junto
con otros autores el liderazgo
carismtico el cual cuenta con
ciertos rasgos, como confianza
en s, convicciones fuertes,
capacidad de expresar una
visin e iniciar el cambio y
comunicar altas expectativas.

COMPORTAMIENTO Y
ESTILOS DE LIDERAZGO

AUTOCRATICO

DEMOCRATICO

LIBERAL

- El lder se fija las

directrices
sin
participacin del grupo

- El grupo debate y decide

las
orientaciones,
estimulado y apoyado por
el lder.
- El grupo sugiere pasos para
alcanzar el objetivo y pide
accesoria al lder, quien da
algunas alternativas. Las
tareas se ven desde otras
perspectivas gracias a los
debates.
- La divisin de las tareas es
potestad del grupo, y cada
miembro
es
libre
de
escoger sus compaeros de
trabajo.
- El lder se convierte en otro
miembro del grupo, en
animador.
El
lder
es
objetivo y se limita a los
hechos en las criticas y los

- Libertad total en la toma de

decisiones
grupales
o
individuales.
La
participacin es mnima.
- La participacin del lder es
limitada.
Solo
presenta
diversos materiales al grupo
y aclara que puede dar
informacin si se la piden.
- La divisin de las tareas y la
seleccin de los compaeros
de trabajo queda a cargo
del grupo. Falta total de
participacin del lder.
- El lder no evala el grupo ni
domina los acontecimientos.
Solo
comenta
las
actividades
cuando
le
preguntan.

- El lder determina los

pasos a seguir, de uno
en uno, a medida que
sean
necesarios
e
imprevisibles para el
grupo.
- El lder fija tarea de cada
uno
y
asigna
el
compaero de trabajo.
- El lder es dominante.
Los elogios y criticas al
trabajo
de
cada
miembro
son
personales.

LA CUADRCULA GERENCIAL.

En 1964, Robert Blakeb y Jane S.

Mountoun publicaron su modelo.
Esta cuadrcula se ha utilizado en todo el
mundo como un medio para capacitar a los
gerentes e identificar varias combinaciones de
estilos de liderazgo.

En el estilo 1.1:
se refieren como
administracin
empobrecida
En el estilo 1.9:
promueven un ambiente en el
que todos estn relajados, son
amistosos y felices, y nadie se
interesa por hacer un esfuerzo
coordinado para alcanzar las
metas de la empresa. llamado
club campestre.

En el estilo 9.9: los

autnticos gerentes de
equipo capaces de
combinar las necesidades
de produccin de la
empresa con las de los
individuos.
En el estilo 9.1: slo se
interesan en desarrollar
una operacin
eficiente, con poco o
ningn inters por las
personas.

Para determinar el motivo deben buscarse las causas subyacentes: las

caractersticas de personalidad del lder o los seguidores, su habilidad y
capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen
en cmo actan lderes y seguidores.

LIDERAZGO COMO UN CONTINUO

La teora del continuo

reconoce que el estilo de
liderazgo apropiado
depende del lder, los
seguidores y la situacin.

El liderazgo tiene una

variedad de estilos que
abarcan desde el que est
enfocado en el jefe, hasta
el que lo hace en el
subordinado

En su comentario de 1973
Tannenbaum y Schmidt
dieron mayor importancia
a la interdependencia del
estilo de liderazgo y las
fuerzas ambientales
(sindicatos, mayores
presiones de
responsabilidad social, el
movimiento de derechos
civiles y los movimientos
ecolgicos y del
consumidor)

Desafiaban los derechos

de los gerentes a tomar
decisiones o administrar
a sus subordinados sin
considerar intereses fuera
de la organizacin.

Los enfoques
situacionales o de
contingencia
obviamente tienen
mucho significado
para la teora y
prctica gerencia, lo
cuales deben
considerar la
situacin cuando
disean un
ambiente para el
desempeo.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA
PARA EL LIDERAZGO DE FIEDLER
Teora de contingencia del
liderazgo:
Los individuos se convierten
en lderes no slo por los
atributos de sus
personalidades, sino tambin
por varios factores
situacionales y por las
interacciones entre ellos y los
miembros del grupo.

Posicin de poder: Mayor

poder, mayor facilidad de
seguimiento.
Estructura de las
tareas: Establece
tareas y asigna
responsabilidades.
Relaciones ldermiembros: Fiedler la
considera el mas
importante, el lder
necesita quien lo sigua.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Uso de escalas para medir que estilo de liderazgo poseen.
Calificaciones en una escala del compaero de trabajo menos
preferido (CTMP)
Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre
opuestos (SAP).
Experimentos hechos por Fiedler con la calificacin
CTMP encontr que las personas calificadas como
agradables tendan ms a buscar las relaciones
interpersonales y las que por el contrario llegaban a
ser calificadas negativamente, estas tendan ms a
buscar y sentir satisfaccin haciendo que las tareas
estuvieran realizadas.

Fiedler concluye:
El desempeo del liderazgo depende tanto de la
organizacin como de los atributos del lder mismo.
Excepto por algn caso aislado, simplemente no es
significativo hablar de un lder efectivo y uno ineficaz:
slo podemos hablar de uno que tiende a ser efectivo
en una situacin e ineficaz en otra. Si queremos
aumentar la efectividad organizacional y de grupo,
debemos aprender no slo a cmo capacitar a los
lderes con mayor efectividad, sino tambin cmo
desarrollar un ambiente organizacional en el que stos
puedan desempearse bien.

ENFOQUE RUTA-META PARA LA

EFICACIA DEL LIDERAZGO
Teora de la ruta-meta La
principal funcin del lder es
aclarar y establecer metas con
los subordinados, ayudarlos a
encontrar la mejor ruta para
alcanzarlas y retirar los
obstculos.

El liderazgo de apoyo:
considera las necesidades de
los subordinados, gran efecto
en subordinados frustrados e
insatisfechos.

El liderazgo participativo:
permite a los subordinados
influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede
aumentar la motivacin.

El liderazgo instrumental:
proporciona a los
subordinados lineamientos
especficos y aclara lo que se
espera de ellos. Incluye
aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y
control por parte del lder.

El liderazgo orientado: al
logro supone el
establecimiento de metas
desafiantes, busca la mejora
del desempeo y confa en
que los subordinados
alcanzarn metas elevadas.

LDERES
TRANSACCIONALES:
Identifican qu necesitan hacer
los subordinados para alcanzar
los objetivos, lo que incluye
aclarar las funciones y tareas
organizacionales, establecer
una estructura organizacional,
recompensar el desempeo y
aportar a las necesidades
sociales de sus seguidores.

LDERES TRANSFORMACIONALES:
Expresan claramente
una visin, inspiran y
motivan a los
seguidores, y crean un
clima favorable para el
cambio organizacional,
tienen un parecido al
lder carismtico.

COMUNICACIN

MEDIANTE
LACOMUNICACINES
QUE SE PRODUCE LA
ACTIVIDAD ORGANIZADA

PROPSITO DE LA
COMUNICACIN
EN SU SENTIDO MS
AMPLIO, ES DISPONER
DE INFORMACIN
PARA ACTUAR EN LOS
PROCESOS DE
CAMBIO O
FACILITARLOS.

PROCESO DE COMUNICACIN

ES A PARTIR DE LA
COMUNICACIN QUE
CUALQUIER
ORGANIZACIN SE
VUELVE UN SISTEMA
ABIERTO QUE
INTERACTA CON SU
AMBIENTE

FACTORES SITUACIONALES Y
ORGANIZACIONALES EN LA
COMUNICACIN

COMUNICACIN EN LA
ORGANIZACIN
COMUNICAR
RPIDAMENTE LOS
PROBLEMAS DE
PRODUCCIN PARA
TOMAR UNA ACCIN
CORRECTIVA

EL FLUJO DE LA COMUNICACIN
EN LA ORGANIZACIN

COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y

NO VERBAL

BARRERAS E INTERRUPCIONES A
LA COMUNICACIN
FALTA DE
PLANEACIN

SUPUESTOS NO
ACLARADOS

MENSAJES MAL
EXPRESADOS

DISTORSIN
SEMNTICA

ATENCIN
DEFICIENTE Y
EVALUACIN
PREMATURA

PAUTAS PARA MEJORAR LA

COMUNICACIN
ACLARAR EL
PROPSITO DEL
MENSAJE

CONSULTAR LOS
PUNTOS DE
VISTA DE LOS
DEMS

UTILIZAR EL
TONO Y
LENGUAJE
APROPIADOS
PARA ASEGURAR
LA CREDIBILIDAD

UTILIZAR UNA
CODIFICACIN
INTELIGIBLE

OBTENER
REALIMENTACI
N

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA

COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
CONVERSACIN UNO A UNO.
CUENTE UNA HISTORIA.
HAGA PAUSAS.
UTILICE AUXILIARES VISUALES.

PALABRAS Y FRASES SENCILLAS

UTILICE PALABRAS CORTAS.
ILUSTRACIONES Y EJEMPLOS.

ORACIONES Y PRRAFOS BREVE

EVITE PALABRAS INNECESARIAS

COMUNIQUE SEGURIDAD Y GENERE
CONFIANZA.

MEDIOS ELECTRNICOS EN LA
COMUNICACIN

Comits
Uno de los recursos
ms comunes en
cualquier
organizacin es el
comit, ya sea que se
le llame consejo,
comisin, grupo de
trabajo, equipo,
equipo de auto
gestin, grupo de
trabajo auto
gestionado o grupo de
trabajo autnomo; su
naturaleza esencial es
similar.

Un comit es un
conjunto de personas
a las que, como
grupo, se les
comisiona un asunto.

Procesos grupales en los comits

Formacin, cuando los
miembros se conocen.

Confrontacin, cuando
determinan el objetivo
de la reunin y surge el
conflicto.

Normatividad, cuando
acuerdan normas y
algunas reglas de
comportamiento.

Desempeo, cuando se
dedican a la tarea.

Caractersticas de los comits

El comit no constituye
un rgano de la
estructura
organizacional.

Los comits asumen

modelos diferentes.

Los comits se
fundamentan en los
siguientes principios
bsicos.

Motivos para utilizar comits y grupos

Deliberaciones y
opiniones de grupo.

Temor a que recaiga

demasiada autoridad
en una sola persona.

Lgica dominante

Representacin de
grupos interesados.

Coordinacin de
departamentos,
planes y polticas

Transmitir y
compartir
informacin.

Motivacin
mediante la
participacin.

Ventajas de los comits

Toma de
decisin y
juicios grupales

Coordinacin.

Restricciones a
la delegacin
de autoridad.

Transmisin de
informaciones.

Consolidacin
de autoridad.

Desventajas de los comits

Costo
en
diner
oy
tiemp
o.

Divisi
n de la
respon
sabilid
ad.

Sus
titu
ci
n
del
ad
min
istr
ado
r

Costo
en
tiemp
o y en
diner
o.

Exig
en un
coor
dinad
or
efici
ente

Absorbe
n el
tiempo
til de
numeros
os
particip
antes.

De que depende la operacin exitosa

de comits y grupos

Autoridad

Tamao

Membres
a

Asunto

Minutos

Presidente

Rentabilidad

Grupos
Un grupo puede definirse como dos
o ms personas que actan de forma
interdependiente y unificada para
conseguir metas comunes. Un grupo
es ms que un conjunto de
individuos: a partir de sus
interacciones se crean nuevas
fuerzas y propiedades que deben
identificarse y estudiarse en s.

Caractersticas de los grupos

Sus miembros
comparten una o ms
metas comunes.

Habitualmente
requieren interaccin
y comunicacin entre
sus miembros

As siempre los
grupos forman parte
de uno mayor.

Sus miembros asumen

funciones dentro del
grupo.

Los grupos
interactan con otros
grupos.

Experimento de Asch sobre la

presin del grupo

Funciones de los grupos

Tienen el poder de
cambiar el
comportamiento

Se emplean para la
toma de
decisiones.

Sirven para
disciplinar a sus
miembros.

Fomenta la
integracin
efectiva entre sus
miembros.

Ventajas de los grupos

Proporcionan
satisfaccin social.

Una sensacin de
pertenencia y
apoyo.

Proporcionan
seguridad.

Promueven la
comunicacin

Proporcionan
oportunidades para
promover la
autoestima.

Equipos

Equipo puede definirse como una

pequea cantidad de personas
con habilidades complementarias
que estn comprometidas con un
propsito comn, una serie de
metas de desempeo y un
enfoque de los que son
mutuamente responsables

Formacin de equipos
Segn sus
habilidades.

Mezcla
correcta de
habilidades.

Definir metas.

Debe
orientarse por
reglas.

Los miembros
deben
alentarse.

Equipos de autogestin

Es un grupo de
miembros que tienen
una variedad de
habilidades necesarias
para realizar una tarea
completa.

Equipos virtuales

En la administracin
virtual los miembros del
equipo no estn en el
mismo sitio, no se
reportan al mismo
superior y pueden no
trabajar para la misma
organizacin.

MUCHAS GRACIAS.