Es un sistema

para la mejora continua del trabajo implica Mejoras

KAIZEN
Graduales Incrementales.
Es una Revolucin Administrativa que desarrolla una nueva cultura de
trabajo: Hbito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo
el personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas
(costo).
Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo
para su reduccin.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad
organizacional la mejora continua.

Tiempo
80-20

D
G

MEJORA

60-40

JyE

Sup
E y Op

70-30

CONTROL

20-80
10-90

KAIZEN es un requisito indispensable para Competitividad de

Clase Mundial. Permite cumplir totalmente con el compromiso
de satisfacer los requerimientos de los clientes, a travs del
mejoramiento continuo.

KAIZEN vs KAIKAKU
Mejora Continua vs Innovacin (Mejora Radical)

Beneficio

Tiempo
Patrn ideal de la innovacin

Beneficio

Tiempo
Patrn real de la innovacin

MEJORA CONTINUA vs INNOVACIN

Lo que debera ser

(estndar)
Control

Beneficio

Lo que debera ser

(estndar)

Lo que en realidad es

Control

Innovacin

Lo que en realidad es

Tiempo
La Innovacin sola

stn
e
o
v
Nue

da r

KAIZEN

Beneficio
Innovacin
r
tnd a
s
e
o
Nuev
KAIZEN

Innovacin

Tiempo
Innovacin ms KAIZEN

Alta administracin
Administracin media

Mejoramiento

Supervisores

Control

Trabajadores
Percepcin Japonesa de las funciones del puesto (1)

Alta administracin

Innovacin

Administracin media

KAIZEN

Supervisores

Control

Trabajadores
Percepcin Japonesa de las funciones del puesto (2)

Alta administracin

Innovacin

Administracin media
Supervisores
Trabajadores
Percepcin Occidental de las funciones del puesto

Control

KAIZEN PROJECTS
Las estrategias prcticas que permiten el cambio consistentemente,
mejoran los sistemas de Trabajo y desarrollan el personal

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

Crculo de Mejora
TIPOS DE KAIZEN
1. KAZIEN DE LA GERENCIA
2. KAIZEN DE GRUPO
3. KAIZEN INDIVIDUAL

Administracin diaria
Supervisores
Empleados
Operarios

sin

de crecimiento rpido

KAIZEN DE LA GERENCIA
Administracion Diaria
KAIZEN WIP & LEAD TIME
OBJETIVOS:
OBJETIVOS:
Reduciralalmximo
mximoelelinventario
inventariodel
delproceso,
proceso,incluso
incluso
Reducir
hastaflujo
flujode
deproduccin
produccinde
deuna
unapieza.
pieza.
hasta
Reducireleltiempo
tiempopromedio
promediode
demanufactura.
manufactura.
Reducir
Reducirbacklog
backlogde
deproduccin.
produccin.
Reducir

STD.

WIP = Work in Process (trabajo en proceso)

Lead Time = Tiempo promedio de manufactura (servicio)

KAIZEN DE LA GERENCIA
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO/MAQUINAS.

OBJETIVOS:

Cero tiempo improductivo (no fallas, no defectos, etc.)

100% de disponibilidad de equipo/mquina para produccin.

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO (KAIZEN PE)

Tiempo Improductivo Diario
minutos

ANTES (inicio)

120

120

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

A
A.
B.
C.
D.
E.

DESPUES (un mes)

minutos

140

Falta de Material: 123

Comida:
90
Cambio de Modelo: 67
Falla Mecnica:
56
Falla Elctrica:
31

B.
C.
D.

Comida:
90
Cambio de Modelo: 57
Falla Mecnica:
32

TNO 179 = 12.5%

TNO 367 = 25.5%

CAPACIDAD
=
REAL

1073
0.3096

= 3465 piezas

CAPACIDAD REAL =

CAPACIDAD
=
REAL

1261
0.3096

Tiempo de Operacin
Ciclo Promedio

= 4073 piezas

REGLAS PARA LA ADMINISTRACIN

DEL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA)

1. Cuando un problema (anormalidad) ocurre, primero ir al lugar de

trabajo.
2. Checar el GEMBUTSU (cosa relevante)
3. Tomar contramedidas temporales.
4. Encontrar la causa raz.
5. Tomar la accin correctiva que elimine la causa raz (y prevenga la
recurrencia del problema).
6. Estandarizar.
La funcin del departamento de produccin es obtener la
mayor produccin en el menor tiempo posible, con el
mayor nivel de calidad al ms bajo costo y sin accidentes.

EJEMPLO DE 5 PORQUES
T. OHNO, TOYOTA
PROBLEMA: PARO DE LA MAQUINA
P1:
R1:
P2:
R2:
P3:
R3:
P4:
R4:
P5:
R5:

SE QUEMO EL FUSIBLE

Porqu Se quemo el fusible?

Debido a una sobrecarga.
Porqu hubo sobrecarga?
La lubricacin del balero fue inadecuada.
Porqu fue inadecuada la lubricacin?
La bomba no funcion bien.
Porqu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin?
El eje estaba desgastado
Porqu el eje estaba desgastado?
(Porque) Penetr Sedimento.
Causa Raz: Penetracin de Sedimento.
Solucin Sustancial: Agregar filtro a la bomba de lubricacin.

MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS EMPLEADOS

Y OPERARIOS (KAIZEN TEIAN).

OBJETIVOS:
OBJETIVOS:
ReducirCostos
Costos
Reducir

IncrementarVentas.
Ventas.
Incrementar
Desarrollarelelhbito
hbitode
delalaMejora.
Mejora.
Desarrollar

Implantacin de
Propuestas de
Mejora por los
Propios Empleados
(no sugerencias)

PIMS: Propuestas Individuales de

Mejora

KAIZEN DE GRUPO
ESTUDIO DE UN CASO:
REDUCCION DEL TIEMPO DE ESRA DEL
CLEINTE EN EL TELEFONO*

Esta es la historia de un proyecto de un Crculo de Calidad que fue implantado en las

oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los das a
estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el telfono
llama ms de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la
compaa. En contraste, una respuesta rpida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los
clientes y los haca sentirse ms cmodos al hacer negocios por telfono.

1.

Seleccin del problema. La recepcin telefnica fue elegida como tema por las

siguientes razones: (1) La comunicacin telefnica es la primera impresin que un cliente

recibe de la compaa, (2) este tema coincide con el lema de recepcin telefnica de la
compaa: no hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensin a
extensin y (3) tambin coincide con la campaa de la compaa que promova en esa
poca que se fuera amable con todo el que uno encontrara.

Por qu los clientes tuvieron que esperar?

2.

Diagrama de causa y efecto y anlisis de la situacin. Para entender por

completo la situacin, los miembros del crculo deciden hacer una encuesta respecto a los que
llamaron y tuvieron que esperar durante ms de cinco llamadas. Los miembros del crculo
pormenorizaron los factores en una discusin de ideas sbitas y las arreglaron en un diagrama
de causa y efecto (vase la Fig. 3-2). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobacin
para totalizar los resultados durante un periodo de 12 das, del 4 al 16 de junio (vase Fig. 3-3).

3. Resultados del anlisis de la situacin de la lista de comprobacin. Los datos

reportados en las listas de comprobacin revelaron en forma inesperada que una operadora
(compaera fuera de oficina) encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de
172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran nmero de
llamadas cuando los telfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho
tiempo promediaron 29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada
da, (vase las Figs. 3-4 y 3-5).

4. Establecimiento de la meta. Despus de una discusin intensa pero productiva, el staff

decidi fijar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera de los que
llamaban. Es decir, que las llamadas de entrada se manejaran con rapidez, sin causar
inconveniencias al cliente.

5. Medidas y ejecucin. (1) Tomar el almuerzo en tres turnos distintos , dejando por lo
menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo.
Hasta que se tom esta resolucin, se haba utilizado un sistema de dos turnos para el
almuerzo, dejando slo una operadora en el puesto en tanto que la otra tomaba su descanso
para almorzar.
Sin embargo, desde que la encuesta revel que esta era la causa principal de que los clientes
esperaban en la lnea, la compaa design a una operadora auxiliar para la seccin de oficina.
(2) Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos
respectivos.
El objetivo de esta disposicin era simplificar la labor de la operadora cuando la persona
solicitada no estaba en su puesto. Se explic el nuevo programa a todos los empleados en sus
juntas matutinas regulares y se solicit el amplio apoyo de la compaa. Para ayudar a la
implantacin de esta prctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las
nuevas medidas.
(3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos.
El directorio fue diseado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no poda
esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dnde conectar sus
llamadas de entrada.

6. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a
cero, todos los puntos presentaron una marcada mejora segn se muestra en las figs. 3-6 y 3-7

Pilares de la Administracin de Clase Mundial:

Q.A.
System
Circulos
de Calidad
KAIZE
N

TPM
JIT

KANBAN
Circulos
Lean

CE&6
ZERO
DEFECTS

POKA
YOKE

TQM:
SISTEMA DE
ADMINISTRACIN
DE LA CALIDAD EN
TODAS LAS
ACTIVIDADES DE LA
EMPRESA

EMPRESA DE
CLASE MUNDIAL

5S
SMED
FLUJO
CONTINUO
CELDAS

BALANCEO
ESTANDARIZA
-CIN

LPS:
SISTEMA DE
MANUFACTURA
(PRODUCCIN)
ESBELTA

Kaikaku
Kaizen

MEJORAMIENTO

Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que

nuestra forma de vida, ya se a en el trabajo, en lo social, en
lo familiar.Merece mejorar constantemente.

El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no debe

pasar un solo da sin que exista una mejora en alguna parte
cosa de la misma.

Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan

algunos problemas por algunos grupos equipos de mejora,
sino.. Para desarrollar el hbito de la mejora en todo el
personal. ..

QUE SE DESEA LOGRAR?

La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a

travs de:
Aumentar la seguridad .
Eliminar los defectos.
Eliminar el tiempo improductivo.
Reducir el ciclo operativo
(aumentar velocidad).
Eliminar lo fastidioso del trabajo.

Hacer el trabajo ms fcil:

con menos esfuerzo, con
menos dificultades.
Eliminar fallas averas.
Reducir
material.
Etc.

desperdicio

de

ESTRATEGIA PARA ENSEAR

LA MEJORA CONTINUA
JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agro y autoritario. Si las
actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos, su decisin
ser eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las actividades de Mejora
Continua no llegan muy lejos.
JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace nada para
estimular la participacin y las mejoras creativas.
JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre inters antes
de dar un paso para ayudar. Este enfoque es ms progresivo que el pesimista
pero, con todo, no es buen modo de conseguir resultados.
JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es hacer propuestas en nombre de los
empleados, dando forma as a sus ideas.
JEFE ESTRATGICO: La mejor solucin. El directivo es un optimista que trabaja
para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo continuo para
ensear los principios de la Mejora Continua de modo que los empleados puedan
poner en prctica sus ideas de mejora por si mismos. Es un enfoque que exige
ms tiempo, pero es el mejor para el xito de las actividades de Mejora Continua.