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Gestin Conocimiento

Integrantes

-WALTER GUINOZA CHAVEZ


-DE LA CRUZ DELGADO FRANCIS
-JULIO CENTENO
-BRYAN RICHARD
Capitulo I
El entorno y la competencia

En este captulo, se presentara una revisin de planteamientos tericos con


respecto al entorno y de la competencia con esta presentacin.
En este capitulo el libro nos brinda diferentes ngulos de las estrategias en el
mundo empresarial, lo cual iremos construyendo y analizando nuestros
propios puntos de vista tambin nuestras propia forma de formar nuestras
estrategias y enfoque
1.1 El entorno como objeto de estudio
1.2 La nocin de competencia
1.1 El entorno como objeto de estudio

El entorno o medio ambiente externo de las organizaciones es todo lo externo a


los limites de la organizacin.
2 Componentes:
*El medio ambiente social(general)
esta dado por las fuerzas culturales, tecnolgicas, educativas, politcias,
legales, relacionadas con los recursos naturales , demogrficas, sociolgicas y
econmicas. que afecta a todos las organizaciones empresariales en la
sociedad.
*El medio ambiente tarea (especifico)
Hace referencia a fuerzas mas especificas que se encuentran en el medio
ambiente social general, afectan directamente a los procesos de
transformacin y a la toma de decisiones de las organizaciones de forma
individual.
Medio ambiente percibido
Diez escuelas de la Administracin Estratgica
segn Henry Mintzberg y el mensaje que
pueden dar
1.2 La nocin de competencia
Para analizar la competencia existen tres enfoques segn lehmann y Winner:
i) competidores desde la ptica del consumidor
En esta categora los competidores competirn con los otros cuando sus productos
tengan los mismo atributos.

ii) competidores en recursos


Son los competidores que fabrican sus productos con la misma materia prima. Y no
necesariamente ofrecen el mismo producto o estn dirigidos al mismo sector
iii) competidores en las actividades de marketing
Hace referencia a la competencia entre empresas mediante actividades de
marketing como promociones, ventas , publicidad,etc
Por otro lado la competencia desde la perspectiva del consumidor.
Existen 4 niveles:
i) Competencia en la forma de producto
ii)Competencia en la categora de producto(industria o sector)
iii)Competencia genrica(productos sustituibles)
iv) Competencia a nivel de Presupuesto(presupuesto consumidor)
Capitulo II
Algunos planteamientos para determinar la competencia

2.1 El planteamiento de los cdigos uniformes


para la determinacin de la competencia y del entorno especifico se pueden
realizar clasificaciones tcnicas de diversos orgenes
Las dos principales:
*CIIU (clasificacin industrial internacin uniforme)
*NACE(clasificacin de actividades econmicas de la comunidad europea)
*NAICS (NORTH AMERICAN INDUSTRY CLASSIFICATION SYSTEM)
CIIU
NACE-CLIO
NAICS
2.2 El Planteamiento del mercado relevante
(DOMINIO EN LA INDUSTRIA)
Definicion de mercado de producto y geogrfico
*Mercado de producto relevante
Estimaciones:
Elasticidades de demanda
Elasticidades cruzadas
* Mercado geogrfico relevante
2.3 El Planteamiento de los grupos
Estratgicos
Metodologa de anlisis de los grupos estratgicos
Clasificaciones de estndares como el CIIU,
Determinar la industria y NAICS ,etc. son ayuda para la determinacin de la
sus agentes participantes
industria y de los participantes.

Nos dar evidencias concretas econmicas, fuerzas


Analizar la competitivas, intensidad de la competencia , etc.
industria par analizar pronsticos propuestos.

Enumerar variables son aquellas que actan como parmetro de nuestro


estratgicas anlisis que se desempea en la industria como:
costos, ventas, productos, calidad, tecnologa,etc

Seleccionar
Se considera las variables estratgicas sugeridas
variables
por expertos o se ajusta al anlisis propuesto del
estrategicas
grupo estratgico

Desarrollo del mapeo


de los grupos _Son fijadas en dos ejes
estratgicos
Capitulo III
Criterios para la determinacin de
competencia
En este capitulo se representara algunos criterios que pueden ayudar a
determinar el entorno especifico

Se representara criterios elaborados por Ansoff, Abell, Navas y Guerras


Criterio definidos por Ansoff
Personaje muy importante en el desarrollo de la administracin estratgica fue el
primero en escribir un libro al respecto

El autor propone dos criterios fundamentales para la determinacin de la


competencia y entorno especifico estos son el producto y los mercados

Matriz Producto - Mercado

Productos Tradicionales Nuevos


Mercados
Tradicionales Expansin Desarrollo de
Penetracin de mercados
mercados
Nuevos Desarrollo de Diversificacin
productos
Criterio definidos por Ansoff
- Segn el grafico el crecimiento interno y externo esta en funcin de las diferentes
combinaciones entre producto y mercado que la organizacin elija

- Estas opciones se resumen en estrategias de crecimiento las cuales son cuatro:


Penetracin de mercados , desarrollo de productos , desarrollo de mercado y
diversificacin

- Ansoff plantea que el producto y mercado son las criterios claves para definir a
los competidores y formular un estrategia empresarial adecuada
Criterio definido por Abell
- Sugiri que para le definicin del negocio de una organizacin se
debe tener 3 dimensiones : el mercado ,las funciones y las tecnologas
para la determinacin de la competencias
Criterios Detalle
Mercado Se refiere a lo cliente y las
caractersticas que lo definen
como:

Nivel socioeconmico
Ubicacin geogrfica
Perfil del consumidor
Funciones Hace referencia a las
necesidades que cubre lo
productos que la empresa ofrece
Tecnologas Corresponde a las formas y lo
medios por los cuales se cubren
las necesidades de los clientes
Criterios definidos por Navas y Guerras
-Los autores plantean la oferta como (la tecnologa de la empresa) y la
demanda como (el mercado) para definir el sector en el que una
compaa participa, estos dos elementos pueden emplearse para la
determinacin de la competencia

Concepto Definicin
La tecnologa Para Navas y Guerra, los
procesos productivos son el
aspecto fundamental para
definir una industria y sus
componentes
Mercado Este elemento tiene que ver
con lo clientes por lo que su
perspectiva es punto de vista de
la demanda
Algunas definiciones de la industria y sector

-Podemos definir la industria o el sector industrial como el conjunto de


empresas que desarrollan una misma actividad econmica y venden un
producto bien definido.

-La teora econmica define una industria como un grupo de empresas


que fabrican el mismo producto principal o de forma mas general un
grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos entre si,
es decir productos que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los
clientes.

-Un sector industrial es una aglomeracin de empresas que fabrica


productos que son sustitutos similares de manera que cuando compiten
influyen unas en otras.
Capitulo IV
EL MODELO DE ABELL
Abell en su anlisis nos plantea tres dimensiones para la definicin del
entorno competitivo de la empresa, el anlisis nos quiere mostrar de
manera clara cuales son los competidores de la empresa.
en conclusin lo que queremos conocer es que empresas estn
compitiendo por las mismas ventas que nosotros, y tambin muy
importante, poder fijarnos a que grupo o grupos de clientes y con que
productos o tecnologa lo queremos desarrollar.
DESCRIPCION DEL MODELO

Funciones : Esta dimensin esta relacionada con las necesidades que los servicios o productos cubren
desde el punto de vista de los clientes

Tecnologa : Se refiere a las formas en las cuales la empresa cubre las necesidades que el cliente
demanda

Grupo de Clientes : Se refiere para quienes estn diseados nuestros productos o servicios
nivel socioeconmico(NSE)
edad
genero
lugar de residencia
lugar de trabajo
entre otros
A partir de las dimensiones anteriores se desarrollan tres
conceptos:

Industria: Es el conjunto de empresas, que a partir de una tecnologa, tratan


de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posible.
Negocio: Es la seleccin concreta que cada empresa hace de las funciones
y los grupos de clientes que quiere atender
Mercado: es el conjunto de empresas que cubren la misma funcin para el
mismo grupo de clientes, independientemente de la tecnologa utilizada
para cubrir esa necesidad.
Capitulo V
MODELO ALTERNATIVO PARA UN ANALISIS
ESTRATEGICO EFICIENTE
Para la determinacin del entorno especifico, se sugiere la aplicacin de
una metodologa que toma como elemento clave los criterios y la lgica
planteada por ABELL, se basa segn los criterios de (funciones,
tecnologas y clientes)
Este mtodo plantea las siguientes especificaciones:

El detalle de los 3 criterios mencionados


Los competidores que en estratega como directos y sustitutos
Los puntajes que sern usados para definir la importancia de los
competidores
Recuadro finales para colocar las conclusiones bsicas de la aplicacin de
este anlisis
Calificacin de los criterios respecto a los
competidores
CALIFICACION INTERPRETACION

1.00 La Empresa X es idntica a la


empresa analizada(MI
EMPRESA)
0.75 La Empresa X es buena pero
no al mismo nivel

0.50 La Empresa es regular

0.25 La Empresa es mala

0.00 La Empresa no tiene ninguna


similitud
APLICACIN
SUPER MERCADO WONG
MODELO
Capitulo VI
Estudio cualitativo: Acerca de la
determinacin de la competencia y de
los criterios planteados

-Se realizaron 150 entrevistas 106 a gerentes y 44 a empresarios

-Entre los sector econmico mas distintivos se encuentran el:


comercial (18%), textil (9)%,la manufactura (8%),la
construccin(8%),el transporte (7%) y la minera (5%).
Capitulo VI

Objetivo Principales
- Conocer las opiniones y percepciones de los entrevistados con respecto al
tema
- Evaluar la opinin de los entrevistados con respecto a la determinacin
(necesidades , tecnologa y clientes )

Objetivos Especficos

- Conocer los criterios que usan los entrevistarlos para determinar con
quienes compiten las empresas que lideran
- Conocer la opinin de los entrevistarlos con respecto a la importancia de
las tecnologas o las formas en las cuales cubren sus necesidades de sus
clientes
Temas y preguntas que dirigen el estudio

Tema Preguntas en la entrevista


Importancia de la determinacin de En su labor general que tan
la competencia importancia es la determinacin de la
competencia ?
Criterios para determinar con quien Que emplea usted para determinar
compite la su empres con quien compite su empresa?
Que tecnologa (infraestructura Cree usted que los medios
,forma de atencin, productos o tecnologa ,infraestructura que utiliza
servicios , calidad de productos ) para para satisfacer las necesidades de
determinar la competencia sus clientes por que ?
Conceptualizacin de competidor Que es un competidor directo para
directo usted?
Las necesidades como criterio para Cree usted que las necesidades
determinar la competencia que cubren sus productos pueden
ser un buen criterio para determinar
con quien compite su empresa?
Importancia de la determinacin de la competencia

En una escala de puntuacin del 1 al 5 donde 1 es considerado como no importante y 5


muy importante la valoracin total e los entrevistados fue de 4,48
Esto nos indica que la mayora de los entrevistados creen que la determinacin de la
competencia oscile entre importante y muy importante
Lo criterios mas importante mas comunes entre los entrevistados fueron

Razon identificadas por las que es importante la determinacin de la competencia


41%

37%

31%

23%

13%

5%

5%

4%

4%

Columna1
Criterio de para determinar con quien compite su empresa

Entre los criterios para definir la competencia por los entrevistados los que
se presenta con mayor frecuencia son los siguientes:

Criterios empleados para determiner la competencia


58%

26%

20%

17%

13%

11%

7%

7%

5%
Concepto de competidor directo
La mayora de los entrevistados concuerda en que los siguientes criterios son
validos

Criterios para competidor directo


82%

27%

14%

13%

9%

8%

3%

3%

2%

Porcentaje
Las necesidades como criterio para
determinar a la competencia
El 90% (135 entrevistados) respondi que las necesidades si
constituyen un buen criterio para determinar la competencia solo 15
estrategas empresariales dijeron que no era un buen criterio para
ellos
Evaluacion de las necesidades como criterio para determinar la competencia

13%

8%

4%

4%

Porcentaje
La tecnologa (infraestructura ,forma de atencin
,productos o servicios )como criterio para determinar a
la competencia
El 85% (128 estrategas empresariales) de los entrevistados respondi
que las tecnologas o medios si constituyen en un criterio para
determinar la competencia, solo 22 de entrevistados dijeron no era un
buen criterio

Evaluacion De Las Tecnologias o Medios Como Criterios Para Determiner A La Competencia

15%

9%

5%

4%
Conclusin
En 150 entrevista a gerentes y empresarios coinciden roturamente en la alta importancia
estratgica de la determinacin de la competencia

Entender el escenario competitivo nos ayuda a determinar las fortalezas , debilidades y


nuestra ventaja competitiva que sean sostenible a lo largo del tiempo

Adicionalmente se puede afirmar que la gran mayora de los entrevistados opina que la
necesidades ,tecnologa y clientes son criterios validos para determinar a la competencia
CAPITULO VII
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Anlisis de la competencia

Anlisis de la posicin competitiva de una organizacin.


Anlisis de Benchmarking.
Anlisis de la posicin competitiva de
una organizacin

I. Identificacin del sentido de la estrategia actual y los parmetros por


abordar(mercado o producto).
II. Desarrollo de los siguientes anlisis: segmentacin, anlisis industrial e
investigacin del mercado.
III. Elaboracin de las conclusiones de los anlisis previos y la formulacin de la
estrategia de posicionamiento competitivo.
Mtodos para evaluar las conclusiones
de anlisis del perfil competitivo y
analizar la competencia
Matriz de perfil competitivo
Factores Ponderaci A B C
crticos de n Clasificaci Puntuaci Clasificacin Puntuacin Clasificaci Puntuacin
xito n n n

Publicidad 0,2 1 0,2 4 0,8 3 0,6


Calidad de los 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3
productos
Competitividad 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4
de los precios
Administracin 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Posicin 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45
financiera
Lealtad de los 0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2
clientes
Expansin 0,2 4 0,8 2 0,4 2 0,4
global
Participacin 0,05 1 0,05 4 0,2 3 0,15
Matriz de Porter para el anlisis de la
competencia

Estrategia
Objetivos actual
Futuros

PERFIL DE
RESPUESTA
DEL
CONSUMIDOR

Supuesto Capacidades
Anlisis de benchmarking

I. El anlisis de benchmarking interno


II. El anlisis de benchmarking competitivo externo
III. El anlisis de benchmarking a otras industrias
IV. El anlisis de benchmarking de las mejores prcticas globales
Mtodo general para el desarrollo del
anlisis de benchmarking
1. Identificar los procesos que seran materia del anlisis del benchmarking
Es el primer paso para empezar el anlisis y permitir focalizar
adecuadamente el estudio.
2. Identificar las medidas de desempeo
Las medidas de que tan bien est la performance de una organizacin y cmo se
encuentra el desarrollo de un producto o servicio son siempre muy importantes..
3. Evaluar las capacidades propias de la organizacin
Estricto anlisis de los recursos y capacidades de la organizacin .
Existen 3 razones relevantes para ello :
Conocer la oportunidad de mejora que se puede lograr
Conocer las capacidades propias sin sobrestimarlas y subestimarlas
Genera una mayor productividad luego de replicar las mejores prcticas
4. Identificar a las organizaciones materia del benchmarking
Se desarrolla una lista de organizaciones comprables recurriendo a fuentes de informacin
primarias y secundarias confiables.
5. Conducir una investigacin de las organizaciones seleccionadas
En esta etapa, empieza el proceso de recoleccin de datos de manera fluida.
6. Analizar y desarrollar un plan de accin
Se identifican los patrones diferenciables claves para su desempeo . Y se concluir donde se
encuentran las fortalezas.

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