Planeacin y programacin

del mantenimiento de las

empresas
Miriam Ruth Quiones Muoz
Rosa Mara Torres Espinosa
Michelle Favela Espino
Martha Gabriela Ros de la cruz
Nilse Libertad Hernandez Sanchez
Determinacin y propsito de
Periodo del mantenimiento

O El funcionamiento
normal del
departamento de
produccin depende
esencialmente de los
casi desapercibidos
trabajadores de
mantenimiento
O la inspeccin para evitar
descomposturas, permite
al ingeniero encargado del
mantenimiento planear las
reparaciones, y efectuarlas
en sbados y domingos,
cuando no se trabaja,
evitando as los paros y
desorden durante el curso
de las operaciones.
Durante las reparaciones el ingeniero de
planta y el departamento de
mantenimiento dirigen las siguientes
actividades:

O Conservar los pisos y edificios en buen

estado e higiene.
O Efectuar reparaciones de emergencia.
O Efectuar las reparaciones
correspondientes a rutina.
O Inspeccionar los edificios, instalaciones y
maquinaria.
O Planear las reparaciones y
renovaciones.
O Llevar historiales de las distintas
mquinas e instalaciones.
O Supervisar el trabajo de construccin
cuando ste lo realiza un contratista
independiente.
O Afilar las herramientas de corte que se
utilizan en la produccin.
O Llevar registros del costo del
mantenimiento.
 Para tener cierto control sobre el
trabajo de mantenimiento los
programas que son implementados,
se deben implantar inviolablemente
cuatro reglas, a saber
Todas las solicitudes de
trabajo de mantenimiento
deben ser dirigidas a un
punto central de control.
O no se deber dar autorizacin a
trabajo alguno que no cuente con el
conocimiento y aprobacin del
supervisor de mantenimiento de sa
rea. La falta del cumplimiento
estricto de la presente regla
inevitablemente acarrea un manejo
inadecuado del personal calificado y
la constante imposibilidad de
apegarse a los programas esenciales
de trabajo.
 El personal de produccin no
deber iniciar actividad alguna

O a menos que el operario est

soportado en el departamento de
mantenimiento.
Los almacenes de mantenimiento
deben controlarse con la misma
observancia

O y cuidado que los empleados para

cualquier otro almacn existente en
la compaa, ya que de hacer falta
una refaccin de neutral importancia
se puede llegar a una costosa falla
funcional que paralizara la mquina
o la planta misma
 Como en todo departamento, deben
llevarse registros de todos los trabajos
realizados

O as como un estado de
materiales requeridos, ya
que ello puede ayudar a
determinar polticas
racionales de
mantenimiento,
reposicin y depreciacin
de la infraestructura de
produccin.
 Polticas de
Mantenimiento

O una falla es definida como la

incapacidad de producirse un
trabajo de manera apropiada, y
no solamente como la
incapacidad de producir un
Oun equipo que se deteriora
y consecuentemente
produce un trabajo de muy
mala o baja calidad, o a un
costo demasiado elevado
se dice que est fallando.
O Al programa de mantenimiento que se efecta
antes de la falla se le denomina Mantenimiento
Preventivo o trabajo de mantenimiento
planeado, mientras que al realizado despus de
la falla se le llama trabajo de emergencia, de
reparacin o de restauracin. Es conveniente
hacer resaltar que en ocasiones el trabajo de
mantenimiento puede ser realizado aunque un
equipo o maquinaria haya fallado pero contine
produciendo
O Por ejemplo: El mantenimiento preventivo
puede reducir los costos evitando averas o
reposiciones costosas. Desafortunadamente,
mientras ms frecuente sea la aplicacin de
un programa de mantenimiento preventivo,
menor ser el perodo de disponibilidad del
equipo, con lo cual se aumentarn los costos
directos de produccin. Es evidente que, el
costo total es el que debe ser examinado
para encontrar la poltica de mantenimiento
ms satisfactoria.
MODELO PERT

16
 CONTENIDO

Qu es el mtodo PERT?
Caractersticas
principales
Ventajas y desventajas
Trminos importantes del
mtodo PERT
Formulas PERT
 Qu es el
P.E.R.T?
Program Evaluation and Review
Technique
Tcnica de Revisin y Evaluacin de
programas
Tcnica que
pretende
optimizar el
desarrollo y la
ejecucin de un
proyecto
complejo.
PERT
 Objeti
vo:

Controlar los tiempos

de ejecucin de las
diversas actividades
integrantes de los
proyectos y dentro
de los tiempos
disponibles.
 PARA QU SIRVE EL
PERT?
Identificar las actividades y duracin
especifica.
Determinar la secuencia apropiada de las
actividades.
Construir un diagrama de red.
Determinar el tiempo requerido para cada
actividad
Determinar la ruta o trayectoria critica
Poner al da la carta de PERT segn como
Gestin de Proyecto/MTE-UNEFA2014. 21
progresa el proyecto.
 VENTAJAS
Permite planificar y
organizar
Identifica los
elementos mas crtico
del plan
Simular los efectos de
las decisiones
alternativa o
situaciones imprevistas.
Refleja en cualquier
momento el STATUS
presente del plan de
accin. 22

Aplicable a gran
variedad de proyectos.
 DESVENTAJ
AS
Asume que todas las actividades
estn claramente definidas, son
independiente y estable.
Se requiere establecer la relacin
de precedencia entre actividades.
Subjetividad en los estimados de
tiempo.
El nfasis excesivos a las
actividades de la ruta critica
puede producir que no se atienda
otras actividades igualmente
Gestin de Proyecto/MTE-UNEFA2014. 23
importantes.
 Trminos Importantes del
mtodo PERT

NODO.
RUTA CRITICA.

HOLGURA.
24
 Formulas requeridas para
elaboracin de la red P.E.R.T

Gestin de Proyecto/MTE-UNEFA2014. 25
 Cmo hallar el tiempo
esperado?
TE= ( To + 4Tm + Tp)
6
DONDE:

TE = Corresponde al tiempo esperado para una

actividad.

To = Se define como el tiempo optimista al

menor tiempo que puede durar una actividad.

Tm= Es el tiempo que podra durar una

actividad.

Tp= este es el tiempo pesimista, o el mayor

Gestin de Proyecto/MTE-UNEFA2014. 26
tiempo que puede durar una actividad
Pasos de la tcnica Per
Formacin de una lista de
actividades que integren el
PASO Proyecto
1
Determinacin de la secuencia y
PASO orden de actividades
2
Trazo de red
Actividad de un evento
PASO Numero de eventos
Nombramiento de actividades
3
Principios y mtodos
de programacin
(PERT Y CPM)
 Mtodo CPM.
O A finales de la dcada de 1950 se
desarrollaron dos sistemas de
programacin basados en computadoras
para ayudar en la programacin de
grandes proyectos de ingeniera.
O Ambos se basan en redes de
dependencia de tareas.
O El mtodo CPM es una estrategia de
planificacin determinista que se basa
en la mejor estimacin del tiempo de
finalizacin de la tarea.

O El mtodo de la ruta crtica CPM

(Critical Path Method) es un algoritmo
basado en la teora de redes diseado
para facilitar la planificacin de
proyectos. El resultado final del CPM
ser un cronograma para el proyecto,
en el cual se podr conocer la duracin
total del mismo, y la clasificacin de las
actividades segn su criticidad.

O El algoritmo CPM se desarrolla

mediante intervalos determinsticos, lo
cual lo diferencia del mtodo PERT que
supone tiempos probabilsticos.
 Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta
Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:

O 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes

principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir
cul debe comenzar antes y cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes
actividades en base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto,
siendo sta la que determinar la duracin del proyecto
(Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear,
supervisar y controlar el proyecto.
 O Por simplicidad y para facilitar la representacin de
cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente
notacin:
Donde:
O IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede
comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede
terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede
comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede
terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
O Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada
actividad que consiste en el tiempo mximo que se puede
retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la
finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente frmula:
O Holgura = IL - IC = TL - TC
 FASES PARA LA
PLANIFICACIN DE UN
PROYECTO CON CPM
O PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
O La primera fase corresponde a identificar
todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones,
reglas de precedencia.
O Con la inclusin de cada actividad al
proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuales
siguen inmediatamente esta finalice.
O PASO 2: DIAGRAMA DE RED
O Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y
haciendo uso de los conceptos bsicos para diagramar una
red, obtendremos el grfico del proyecto
O PASO 3: CALCULAR LA RED
O Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1,
T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada evento o
nodo.
O T1:Tiempo ms temprano de realizacin de un evento.
O T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento.
O H:Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1.
Esta holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al
valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse.

O Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta

ms larga que abarca el proyecto, es decir que la
sumatoria de las actividades de una ruta crtica
determinar la duracin estimada del proyecto. Puede
darse el caso en el que se encuentren ms de una ruta
crtica.
O PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA
O Para establecer un cronograma debern
considerarse varios factores, el ms
importante de ellos es la relacin de
precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la
ruta crtica de tal manera que se complete
el proyecto dentro de la duracin estimada.
 CPM
PERT costo
Tiem Cam
po ino
criti
PERT
Un diagrama de
estructura de trabajo es
constituido por dos o
tres niveles:

1. Identifica las
subdivisiones lgicas del
proyecto
 Diagrama de
estructura de
Mater Comple
trabajo Dise
ial mentos
(5)
o
(9)
(1)Made
ra Bocina Forma
(2)Pega s Admini(10)
Cost (6) Tama
mento straci o
(3)Pintur os
(12)Mercadot
Apaga
a dor (16)n (11) Tipo
ecnia (7)Enchu Cliente
(4)Laca (13) Material
fe s
(14) Flete
a = Actividad
a
t t
t = Tiempo de la
actividad

t = Tiempo
te = to + 4tm
+ tp / 6
to = Tiempo
optimo
tm = tiempo
medio
tp = tiempo
Act Sec to tm tp te
0 1 * * * *
1 2, 3, 5 6 13 7
4
2 5 2 2 2 2
3 6 2 5 8 5
4 7 4 6 8 6
 Rutas t t
1, 2, 5, 7 7, 2, 18
Ruta 5, 4
Critic 1, 3, 6, 7 7, 5, 19
 Activi Secue Te
Ejem dad ncia
plo 0 1,2,3 *
1 4 4
2 5 1
3 6 2
4 7 1
5 7 2
6 8 4
7 8 3
8 * 2
 Ruta t
s
Ruta 1,4,7, 4,1, 1
Critic 8 3,2 0
CPM
Costo Directo. En una
actividad es la suma de
mano de obra, materiales,
etc. Necesarios para
efectuar el proyecto.

Costo Indirecto. Los

principales componentes
La relacin que existe
entre el incremento del
costo y su tiempo se le
llama pendiente
Pendiente (m)= (m)
Costo/ Tiempo

m= $L - $N Donde:
$L = Costo
te - to Mximo
$N = Costo
 Ac Se to te $N $L m
t c
0 1,2 * * * * *
Cantidad ,3
1 4 1 4 10 25 50
Inicial: 00 00 0
$400 por 2 5 1 1 10 10 0
da 00 00
3 6 1 3 15 25 50
00 00 0
4 7 1 2 12 14 25
00 50 0
 3 1

2 2
0
2

2 0
Ruta
 to te
5 Das 11 Das

$10900 $15450
400x5= 400x11=
2000 4400

=$12900
 11 10 9 8 7 6 5
Das Das Das Das Das Das Das
Ac Te - Te - Te - Te - Te - Te - Te -
t $N $N $N $N $N $N $N

0 *-* * * * * * *
500/ 1 4 3-
3 1000 1500
2 1
-1000
3 3
1500
250/ 4 2 1-
1 1200 1450
5 4
-2000
6 2
1000
300/ 7 3 2- 1-
2 Duracin: 6
1500 1800 2100
 Ac Se to te $L $N m
t c
0 1, * * * * *
Cantidad 2
1 3, 5 7 10 40 30
Inicial: 4 00 0 0
$350 por 2 5, 2 2 10 10 0
da 6 00 00
3 * 2 5 15 60 30
00 0 0
4 7 4 6 $7700
14 60 40
$3600
00 0 0
 3
2
2
2
2 Rutas t t
0
e
1, 3, 7, 5 12
2 1, 4, 7 7, 6, 17
Ruta 4
 to te
11 Das 17 Das
$3600
$7700 350x17=
350x11= 5950
3850 =$9550

=$11550
 17 16 15 14 13 12
Das Das Das Das Das Das
Ac Te - $N Te - Te - $N Te - $N Te - $N Te -
t $N $N

0 *-* * * * * *
300 / 1 7 6- 5-
2 400 700 1000
2 2
1000
3 5
600
400 / 4 6 5-
2 600 1000
5 5
200
6 3
400
Duracin:
Bibliografa
o Apuntes de
Administracin de
Proyectos
acias por su atenci
 Bibliografa
O James S. Collofello, Ph.D. Professor
Computer Science Arizona State University,
Tempe, AZ.
O IEEE https
://www.computer.org/csdl/proceedings/hics
s/1996/7324/00/73240731.pdf

O
O https://www.ingenieriaindustrialonline.com/
herramientas-para-el-ingeniero-industrial/i
nvestigaci%C3%B3n-de-operaciones/cpm-metodo
-de-la-ruta-critica/
O
O http://www.investigaciondeoperaciones.net/
cpm.html