GERENCIA DEL VALOR

Oscar Len Garca S.

Consultor Gerencial especializado en
Valoracin de Empresas y Gerencia del
Valor
Olgarcia@epm.net.co
Copyright Oscar Len Garca S. 2004
 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Al trmino Valor Agregado se le ha dado interpretacin desde la perspectiva de
cada rea funcional en la organizacin. Quienes primero hablaron de Valor
Agregado fueron los ingenieros de Operaciones.

CLIENTES TRABAJADORES SOCIOS

Gerencia Gerencia del Gerencias

Administracin
Mercadeo y Talento de Finanzas
de
Ventas Humano y Estrategia
Operaciones

Productos y Satisfaccin de Satisfaccin de

servicios de
mxima
las necesidades
de los clientes y
las
necesidades
?
calidad, al consumidores de los
mnimo .. trabajadores
....y en el .ms all de .creando el
costo.. .
momento sus ambiente
oportuno expectativas propicio para
brindar calidad
de vida
CULTURA DEL
CULTURA DEL CULTURA DE LA
SERVICIO AL
JUSTO A TIEMPO CALIDAD DE VIDA
CLIENTE

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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Como consecuencia de ese olvido, en los aos 80 acadmicos de importantes
universidades en EEUU y Europa llamaron la atencin de los gerentes de las
grandes corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo como objetivos
corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser alcanzados,
implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.

Incremento de la participacin en el mercado

Cumplimiento de un determinado nivel de ventas
Crecimiento a travs de la diversificacin
Incremento del Margen Operativo
Incremento de la Utilidad Neta
Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio

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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
A pesar de que el objetivo financiero es el nico que explcitamente enuncia el
trmino VALOR, la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el
objetivo de primer nivel, tambin llamado OBJETIVO GOBERNANTE.

SOCIOS

Gerencias
de
Finanzas y
Estrategia

AUMENTO DEL VALOR DE LA

EMPRESA EN MAYOR PROPORCION
QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO
PARA ELLO

OBJETIVO GOBERNANTE
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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Este regao de los acadmicos preocup a los gerentes y los hizo reflexionar
alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creacin
de valor para los propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qu deba hacerse. Los
acadmicos les recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que
poco se han utilizado en la toma de decisiones.

GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO

Ganancia Econmica

Concepto de los Concepto de principios

Economistas del siglo pasado.
Neoclsicos.
Alfred Marshall 1870. El mismo que nos
ensearon en
Deriva en el concepto Evaluacin de
de Rentabilidad Proyectos.
Marginal.

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 EL CONCEPTO VALOR AGREGADO
Dado que los acadmicos dijeron Qu haba que hacer, pero no dijeron Cmo, una
firma de sonsultores gerenciales de New York decidi disear un modelo que
permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal
propsito crearon un producto que incluy el rebautizo de los conceptos.

GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO

Ganancia Econmica

EVA
MVA

Economic Value Added Market Value Added

Valor Econmico Agregado Valor Agregado de Mercado

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 EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL
EVA Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de
ganancia econmica, se refiere al fenmeno Rentablidad Marginal, el cual,
inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.

Utilidad
Operativa

Rentabilidad
Marginal

% Incremento
Inversin
Utilidad
En Activos
Operativa

% Incremento
Activos

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 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
MVA Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de Prima del
Negocio, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor
de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento 100

Inversin en remodelacin 10
Nuevo avalo apartamento 115

Incremento valor apartamento 15

Inversin requerida para ello 10

AGREGADO 5

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 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendra lo siguiente:

Valor Empresa 100 15115

Valor Activos 80 10
90
MVA o Prima 20 25
5

La prima o MVA se increment porque el

valor de la empresa aument en mayor
proporcin que la inversin en activos que
se realiz con ese propsito.

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 QUE ES GERENCIA DEL VALOR?

Por Gerencia del Valor (GDV),

entenderemos la serie de procesos que
conducen al alineamiento de todos los
funcionarios con el direccionamiento
estratgico de la empresa, de forma
que cuando tomen decisiones, ellas
propendan por el permanente
aumento de su valor.

Los procesos hacen parte de lo que

continuaremos denominando Sistema
de Creacin de Valor

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 SISTEMA DE CREACION DE VALOR
El Sistema de Creacin de
Valor est conformado por
ocho procesos que interactuan
ADOPTAR IMPLEMENTA entre s.
MENTALIDAD R LA
ESTRATEGICA ESTRATEGIA

MONITOREAR DEFINIR
EL A travs del INDUCTORES
VALOR Direccionamiento Estratgico DE VALOR

A travs de la
Gestin Financiera

VALORAR IDENTIFICAR
LA A travs de la Gestin MICRO
EMPRESA Del Talento Humano INDUCTORES

COMPENSAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
DE VALOR COMUNICAR

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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
No es fcil definir la estrategia en una sola frase o idea.

COMO UN PLAN
Es un consciente e intencional curso de accin para enfrentar una
situacin determinada.

COMO UN ARTIFICIO
Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las
acciones de los competidores.

COMO UN PATRON
Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen
en el tiempo.

COMO UNA POSICION

Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

COMO UNA PERSPECTIVA

Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a s mismos y al
mundo que los rodea.

COMO UNA HIPOTESIS

Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente
con el fin de proveer una propuesta de valor nica a sus clientes, lo
cual se supone que le permitir migrar de una posicin actual a una
deseada, aunque incierta.

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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
Hacer cosas muy bien hechas: Una empresa genera valor como
Mejor que los dems. consecuencia del xito de su estrategia.
Valiosas. Sobre este aspecto es importante que
Raras.
Difciles de copiar. todos los miembros de la organizacin
tengan claridad alrededor de su
direccionamiento estratgico.
Fuerza Definicin del
Inductora Negocio

Modelo de
Visin-Misin CORE COMPETENCIES
Negocio

Clientes, Mercados,
Productos

VENTAJA
COMPETITIVA

Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generacin de Valor
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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
El Modelo del Negocio se explica en funcin de cuatro
dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES
A cules clientes queremos atender? Cules nos permiten agregar valor?
Quines no deberan ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los
clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia otros
segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR

Cmo capturaremos, en forma de utilidades, una porcin del valor que
creamos para nuestros clientes?Adems de venderles productos y
servicios puede haber otras alternativas como financiacin, productos
auxiliares, soluciones, licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que
denominaremos Modelo de Utilidades.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION
Se refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de
utilidades. Contesta la pregunta: Por qu deberan comprarnos nuestros
clientes? Qu hace que nuestra propuesta de valor sea nica en relacin
con la de nuestros competidores?

ALCANCE
Se refiere a la extensin de las actividades relacionadas con los productos
y servicios ofrecidos. Cules actividades haremos en casa y cules
subcontrataremos o realizaremos con socios de negocios?

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 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades ms importantes de este proceso
estn:
- Seleccin de la herramienta de Implementacin.
- Definicin del procedimiento de evaluacin de
inversiones.
- Adecuacin de las mejores prcticas para el
mejoramiento contnuo PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

DISEO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATEGICO
Visin
PERSPECTIVA
CLIENTES Visin, Misin
Misin PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratgicos Fuerza Inductora
Fuerza Inductora Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo Definicinde
Concepto delNegocio
Negocio Indicadores de Desempeo
Estrategias
Modelo de Negocio
Estrategias
ttoo
f
f eecc
-EE
u
u ssaa
CCaa
PERSPECTIVA nn
a accii
CRECIMIENTO Y ll
RRee
APRENDIZAJE
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

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 DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa
relacin con su valor. Las caractersticas de la empresa determinan la relevancia de los
diferentes inductores. Ellos, de todas formas, estn relacionados entre s.

Incremento del EVA VALOR Incremento del MVA

Crecimiento con Aumento de la Prima
rentabilidad y F de Caja AGREGADO del Negocio

RENTABILIDAD FLUJO DE
MACRO DEL ACTIVO & CAJA LIBRE
INDUCTORES

INDUCTORES Productividad Productividad Margen

OPERATIVOS del activo fijo del K de T EBITDA

Costo de
Capital
INDUCTORES
FINANCIEROS
Riesgo Escudo Fiscal

INDUCTORES Tasa de COMPETENCIAS Micro

ESTRATEGICOS Reinversin EMPRESARIALES Inductores

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 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Los microinductores de valor estn asociados a
Gastos IT/Ingresos
Rotacin de personal la forma como la empresa aprovecha sus Sistemas de
Productivvidad laboral
Compromiso competencias esenciales para enfrentar las comunicacin
Remuneracin condiciones del mercado. Conocimiento
promedio compartido
Entrepreneurship Integracin cadena de
Administracin Tecnologa de
Costos de de Recursos Informacin
valor
entrenamiento Humanos
Ingresos por Velocidad al mercado
empleado Inventario de
Aspectos sindicales P.Terminado
Metros por empleado DISTRIBUCION Costos de distribucin
OPERACIONE
S VENTAS Y
Finanzas ABASTECIMIENTO
(Produccin SERVICIO Control de los canales
de bienes y Complejidad de los
servicios)
MARKETING canales
Relaciones de
intercambio
Apalancamiento Respuesta al mercado
Costo de deuda
Poltica de dividendos Segmentacin
Estructura de costos Innovacin Relaciones con el Lealtad de clientes
Estado Adquisicin de
FCL/Ingresos
EGO/Ingresos clientes
Costos Unitarios
Rentabilidad de
Utilizacin clientes
Escala Precio superior
Calidad de las
Calidad
relaciones
Desperdicios
Costos Exposicin a cambios
Reprocesos
almacenamiento reg.
Timing
Costos unitarios Capacidad de cabildeo
Tiempo de ciclo
Competenci
Calidad materia prima Gastos Throughput time
as
investigacin
Nuevos productos
Flexibilidad
Tiempos de
Esenciales Curva de
aprendizaje
cambio
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 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Las condiciones del Mercado estn
Condicione Madurez del ciclo de asociadas con los factores que lo
s
vida
Crecimiento del hacen atractivo.
del mercado

Mercado
ETAPA DEL
CICLO DE
Sensibilidad a los VIDA

cambios del mercado CONTEXTO AMENAZA DE

Crecimiento PIB MACRO NUEVOS Barreras de entrada
ECONOMICO RIVALES Barreras de salida
Inflacin/Devaluaci
n
Tasas de inters
GRADO
DE Ritmo de
Velocidad y alcance POLITICAS
DE
RIVALIDAD GRADO
DE
sustitucin
de Tecnologa del
GOBIERNO INNOVACION
los cambios proceso
regulatorios Marcas
Tecnologa del
producto

PODER PODER
Bajos costos DEL DEL
Diferenciacin PROVEEDOR COMPRADOR
Precio
Concentracin
mercado

Poder de
negociacin
Costos de cambio
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 VALORAR LA EMPRESA
Para poder determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo
mnimo que debemos tener es el clculo de su valor.

Estructura COSTO DE
Financiera CAPITAL
Diagnstico
Financiero

Proyecciones PROYECCION
Financieras FCL Y EVA

Diagnstico
Estratgico VALOR DE
CONTINUIDAD

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 VALORAR LA EMPRESA

Proyeccin del Flujo de Caja Libre

VALOR DE CONTINUIDAD
O VALOR RESIDUAL
Crecimiento a
Perpetuidad (g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Valor
Empresa

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 VALORAR LA EMPRESA

Vr. De
Continuidad (VC)
Crecimiento a
Perpetuidad
(g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Inversin
Inicial

El perodo relevante es el lapso El perodo de perpetuidad supone que el

para el cual los ingresos y egresos
pueden ser cuantificados con un
grado razonable de sustentacin.
Refleja el efecto financiero de la
estrategia implcita en el caso de
negocio del proyecto.
Flujo de Caja Libre se comporta en forma
estructural y crece a un determinado ritmo
constante.
El Valor de Continuidad (VC) es el valor
presente de los FCL a perpetuidad. Est
ubicado al final del ltimo ao del perodo
relevante.

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 MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los
resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creacin de valor.

COMO MEDIREMOS LA
CREACION DE VALOR?

Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad

Parcial Total Implcita de
del Perodo del Perodo Largo Plazo

UODI (P1 P0) + FCL

TIRm
Activos Netos de P0
Operacin

EVA MVA

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 EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR
Activos Pasivos Todos deben entender cmo las
corrientes
decisiones que toman como
Decisione s
De
Decisione s respuesta a las estrategias
De
Inversin
Activos
Patrimonio Financiacin afectan el valor de la empresa y
Fijos estn asociadas con ciertas
partes de los estados financieros.
La tctica es: REPETICION,
GOVERNING
REFUERZO, RECEPCION Y
OBJECTIVE
REDUNDANCIA.

Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones) UTILIDAD OPERATIVA
= UTILIDAD BRUTA - Impuestos Aplicados
- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
Decisione s de Inversin
= UODI
= EBITDA Decisione s Operativas
- Inversin Neta
- Depreciaciones
= UTILIDAD OPERTIVA = FLUJO DE CAJA LIBRE Decisione s de Financiacin

Decisione s de Financiacin
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS
- Impuestos
Decisione s de Dividendos
= UTILIDAD NETA

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