Implementación Lean Manufacturing

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo
21/03/17 1
IMPLICACIN DE PERSONAL
EL RECURSO HUMANO COMO UN ACTIVO
CREATIVIDAD POLIVALENCIA COMUNICACIN
OTRAS HERRAMIENTAS COMO: A. M. E. F. A. F. C. R. RA PARETO HISHIKAWA ETC.
ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO
FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA.
CINCO Ss T. P. M. R. C. M. POKA YOKE SIX-SIGMA
PT
MP
Kanban
Kanban
LGICA KAIZEN S. M. E. D. V. S. M. SISTEMA ERGONMICO

SECUENCIAL DE PRODUCCIN
William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo

21/03/17 2
LEAN MANUFACTURING... Produccin
Esbelta.
Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro.
Es Produccin Esbelta, por que utiliza menos de todo,
comparado con la manera tradicional de produccin.
Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del

espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.
Tambin requiere menos del Inventario general, y del

inventario en mano (Control Kanban).
Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de

productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina
tareas que no agregan valor al producto.
William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 3

Por qu cierran las plantas?
La causa es baja rentabilidad provocada por:

Reestructuracin.
Nuevas alianzas.
Alquiler con opcin a compra.
Migracin industrial.
Empresas a riesgo compartido.
Ventas a crdito.
Ventas de almacn.
Produccin sin JIT.
Pirateo de empleados.
Monopolio de trabajo.
Numerosas huelgas.
Ms trabajo bajo contrato.
William Martin Santolalla21/03/17

Morante - IDAE - Trujillo 4
Cmo las empresas han combatido la
inestabilidad?
La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:
Lneas de productos que son mejoradas.
Compaas que incorporan nuevos mercados.
Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.
Fbricas que instalan nuevas tecnologas.
Contratacin de nueva gerencia.
Cierre por abajo rendimiento.
Operaciones mviles.
Cambio de la cultura corporativa.
Cortes arrebatadores del presupuesto
Compaas que cambian

William propiedades.
Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 5
Cmo se lleg a esto?
En la poca de bonanza, de acuerdo al buen

comportamiento de los mercados.
Del 100% de los trabajadores de produccin, por lo

menos un 15% realizaron tareas que no agregaron
valor al producto.
As como tambin otros tipos de labor en los

restantes 7 desperdicios.
Haciendo que el cliente pagara por ello en la

adquisicin de los productos finales.

Somos competitivos en costo, calidad, y productividad?
Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qu
competitivos
Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?
Por qu requerimos a ms gente?
Por qu necesitamos ms inventario?
Por qu son nuestros costos ms altos?
Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?
Por qu es nuestro costo de la calidad es alto?
Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?

Por qu las buenas iniciativas
fallan?
Por la interrupcin de la mejora continua.

(Kaizen micro).
Las Respuestas Tpicas De los Fabricantes:
Busque los arreglos rpidos.

Cntrese en productos nuevos.
Incorpore los nuevos mercados.
Diversifique por adquisicin.
Mueva las operaciones de pas.
Corte las cabezas por el 20%.

Cul es la estrategia acertada en el
cambio?
La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro).
Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio.
Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin.
Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo

costo de fabricacin.
Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este recurso

podr utilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnologa.
Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de

produccin o mejorando
Williamel WIP.
Una lgica fantstica.
Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta,

nosotros no tenemos de que preocuparnos, por lo tanto
no tenemos porque conseguir mejorar.
Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la

produccin son bajos, nosotros no tenemos el dinero
suficiente para invertir en la mejora, eso es para
compaas muy pero muy grandes.
Cuidado podran terminar cerrando!!!

Perspectivas de la fabricacin
hoy.
Mejore la satisfaccin del Cliente.
Mejore la Calidad.
Reduzca los Costos.
Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo.
Minimice el Inventario.
Reduzca la Contaminacin.
Aumente la Seguridad.
Genere un ambiente adecuado de fabricacin.
Tome en cuenta al factor humano.

El propsito primario de toda
compaa es:
Nuestro negocio es, hacer dinero.
Cmo Hacer que sea rentable?
Rentabilidad = Cantidad x Precio Costos.
Rentabilidad Dado por los accionistas.
Cantidad Intente vender ms pero lo est

consiguiendo ms difcilmente.
Precio Dado por los clientes.

Su desafo para el futuro!
Para cambiar su operacin de un mtodo obsoleto de

fabricacin y totalmente derrochadora, a una fabricacin
de Clase Mundial.
Tenemos que cambiar a una fabricacin LEAN.
Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.

Cmo alcanzamos la Manufactura
Esbelta?
Los Problemas. Las ventajas.
Sistema de produccin.
Elimine la variabilidad del equipo No
confiable.
Una moral ms alta.
Carencia de procedimientos Duracin de ciclo ms corto.

estandarizados.
Alta-Confiabilidad del equipo.
Condiciones ambientales incontroladas.
Tiempos de lnea ms cortos.
Operaciones largas de la disponibilidad. Baja o elimina el proceso del desperdicio.
Mayor flexibilidad de la produccin.

Porciones grandes de la produccin.
Ms de alta calidad.
ltimas entregas de proveedores.
Un mejor servicio al Cliente.
Decisiones de Gerencia Inadecuadas. Un rdito ms alto.
Un servicio mejor al cliente interno.
Un rendimiento de procesamiento ms alto.
Beneficios crecientes.
Plantas intachables.

Salto de fe
Fabricacin Derrochadora Fabricacin Esbelta. (Libre de lo intil)

Procesos lentos. Rendimiento de procesamiento
Tiempo muerto excesivo. mejorado.
Disponibilidad mejorada.
Sistemas complejos.
Sistemas simples.
Altos costos de inversin.
Bajo el coste de inversin.
Retardo para responder al cliente.
Mayor responsabilidad.
Calidad cuestionable.
Ms de alta calidad.
Inventario excesivo.
Menos inventario.
Beneficios bajos.
Competitividad mejorada.
Equipo mal mantenido.
Utilizacin mejorada.
NO! Mi actitud hacia el trabajo.
Lo beneficioso mejorado.
Ningn deseo de mejorar.
De la facilidad.

Pensamiento lean.

Para eliminar lo intil debemos
adoptar Lean para tener un negocio
magro verdadero.
Las actividades ms comunes, pero que son en verdad intiles y

que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas
para alcanzar una verdadera produccin LEAN
- Procesos innecesarios.
- Inventario.
- Transportacin.
- Esperas.
- Movimientos.
- Sobre-produccin.
Fabricacin Tradicional.
Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio.
Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de la

fbrica.
Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigen

grandes insumos.
La disposicin de maquinaria de acuerdo al programa de

produccin.
El inventario es natural, l almacenar garantiza la produccin.
WIP se requiere para asegurar la alta utilizacin de mquina.
El inventario terminado es un activo que es requerido para la

demanda incierta.

Fabricacin Tradicional.
Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre, pero el

inventario puede ahorrarla.
Los errores son una parte natural del proceso de produccin y se

deben examinarse antes de la entrega al cliente.
El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto

por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura una
parte natural del buen servicio de cliente.
Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y precios

bajos.
Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos

hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.
La energa muscular del trabajador es un costo variable que se

acortar.

Fabricacin Magra.
Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la fbrica.
Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos

beneficio.
Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeos. Y exigen

disposiciones rpidas de la mquina.
Durante la disposicin; Observe, Piense, y Mejore dentro la

produccin.
El inventario es intil, oculta problemas de la capacidad instalada,

de la produccin y de la calidad.
Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento.
El inventario es una William

responsabilidad,
Martin Santolalla Morante -ms que 21/03/17
IDAE - Trujillo usted tiene a 20
Fabricacin Magra.
Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y

marcha lenta, que producir inventario.
Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el

proceso de produccin.
La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en

una disposicin flexible del equipo, de los procesos y de la
capacidad instalada.
Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el

mejor valor.
Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus

requisitos. Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno.
La capacidad intelectual del

William Martin trabajador
Santolalla Morante - IDAEes un 21/03/17
- Trujillo activo a largo 21
Cul es la Manufactura Esbelta?
Una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo

entre el pedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio
y lo intil.
La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la

basura (todos los tipos,) en los procesos que estn implicados
en la satisfaccin de la necesidad del cliente.

Herramientas del Sistema Lean
Manufacturing.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas del
sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
Qu es el mantenimiento productivo total?
El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de la

planta que permite la mejora continua y rpida del proceso de fabricacin, con la
implicacin del empleado, y del control continuo de resultados. Es gente que
trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compaas.
El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con los

conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que
tanto xito ha tenido en Japn.
El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo

que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha revolucionado el
mantenimiento de plantas en todo el mundo.
Es la fundacin de un proceso de fabricacin magra acertada.
Los grupos de trabajo son los Gremlins de la fabricacin magra.

TPM pilar principal de Lean
Manufacturing.
En primer trmino debemos comprender para que se diseo el
TPM, y que fin se persegua.
La referencia ms utilizada en la actualidad en la asesora y

consultora es: el Sistema de Produccin Toyota. Mismo que se
logr en un principio con las metodologas de:
Total Quality Management.TQM.
Just In Time JIT.
Y Mantenimiento Productivo Total TPM.
Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de

trabajo.

TPM pilar principal de Lean
Manufacturing.
El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambiente
productivo en todos los aspectos para as entrar en una
competitividad mundial, buscando ser el lder en un sin igual.
Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros,

participaron en el proyecto.
Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador

del Sistema de Produccin Toyota, y de otras metodologas, como,
Implicar al trabajador dando la toma de decisin en el paro de la
lnea productiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta
metodologa.
Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED Simple

cambio en un minuto, referido a herramentales.
Se considera a Shigeo Shingo el diseador de cero defectos en el

proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema de
produccin TOYOTA.
Nace el TPM
Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide

una forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema
productivo, con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y
que la calidad del producto no se viera afectada por estos.
Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica

del TPM, su teora de cero paros cero defectos, indica que; si
la maquina mal funciona afecta la disponibilidad, e incrementa
la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y disea
el mtodo de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y
sugiere el incremento de habilidades en operadores y
operarios tcnicos Multi Skill.

TPM un sistema de
produccin
Ahora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento

de Mantenimiento.
Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con

esa visualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso
previo al TPM).
Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia

de hacer que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema
de calidad.
As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos

grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.

Por qu el TPM es un sistema de produccin?
La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las seis

grandes prdidas y evitar su ocurrencia.
Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr

una Efectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%.
La Efectividad se refiere a:
% Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por,
% Disponibilidad real en la fabricacin de partes, por,
% Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.
La resultante, sobre el tiempo total disponible.
Efectividad Planta = OEE.
Aqu la aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos.

CAUSA REMOTA CAUSA INMEDIATA CAUSA APARENTE
OPERACIONES 6 GRANDES PRDIDAS EQUIPOS
MULTIHABILIDADES
FLUJO DEL PROCESO

1. FALLAS EN EL PROGRAMA DE
ELIMINACIN DE DEFECTOS EQUIPO PRODUCCIN
LOGSTICA
NIVEL DE PRODUCCIN 2 PUESTA A PUNTO TIEMPO DE

INVENTARIO EN LNEA Y AJUSTES OPERACIN
FCIL REORDENAMIENTO
ESTANDARIZACIN
3 TIEMPO OCIOSO Y TIEMPO PERDIDOS
PAROS MENORES Y TIEMPOS BAJOS
TIEMPO CICLO
SECUENCIA DE
PRODUCCIN.
TIEMPO OCIOSO
4 REDUCCIN DE TIEMPO NETO DE
AUTOMATIZACIN VELOCIDAD OPERACIN
CONTROLES VISUALES
EVALUACIN DEL
ALARMA DE PARO EN 5 DEFECTOS EN EL TIEMPO DE
LNEA
PROCESO OPERACIN
OPERATIVIDAD DEL SISTEMA
PERMITIR EL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO 6 REDUCCIN DE
RENDIMIENTO DEFECTOS
REDUCCIN DE TIEMPOS
DE PUESTA A PUNTO Y
AJUSTES
MOTIVACIN PARA EL
MEJORAMIENTO DEL EQUIPO, Las seis grandes perdidas y su origen
CONOCIMIENTO Y DOMINIO DEL
PROCESO Y DEL EQUIPO
Las seis grandes prdidas
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para

eliminar las "seis grandes perdidas" que son los obstculos
para la efectividad del equipo.
Tiempo perdido.
1.- Fallas de equipos.
2.- Ajustes y puesta a punto.
Prdida de velocidad.
3.- Paros menores y tiempo ocioso.
4.- Reduccin de velocidad.
Defectos.
5.- Defectos en proceso.
6.- Reduccin de rendimiento.

Ejemplo de medicin de la efectividad
Ejemplo del clculo del OEE
Clculo de los datos recopilados por el Datos Clculo de la duracin de ciclo y del nmero Calculo
operador del Tiempo Perdido recopila- ideal de piezas de buena calidad de los
dos por el datos
operador, recopila-
de la dos por el
prdida del operador
tiempo y el del
nmero de tiempo
rechazos y perdido.
la duracin Ms el
del ciclo tiempo no
ideal considera
do
Prdida Prdida Prdida Prdida Prdida del Prdida

ociosa de del del tiempo de Tiempo de produccin de tiempo
de tiempo tiempo tiempo la calidad 110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de de la
tiempo por de miscel 10 minutos 3 minutos. velocidad
10 puesta a Mantto. neo 40
minutos punto 25 15 10 Minutos
minutos minutos minutos 110 x 3 = 330 minutos
Total del tiempo disponible 440 horas

Proceso del calculo
OEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible
= 330 / 440 = 0.75 = 75%

Cmo utilizar el OEE?
Coleccin e ingreso de datos.
Los Operadores de mquina deben registrar los datos de

prdidas en un formato de papel, o en una base de datos
electrnica.
Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes

prdidas.
El operador o el supervisor incorpora los datos despus del

cambio de turno.

Generacin de reportes y transferencia directa de los

datos.
Varios reportes pre-diseados se pueden generar por

el sistema de criterios definidos por el usuario.
Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras

aplicaciones.
Los varios datos pre-definidos, pueden ser

descargados por el usuario.

Acciones de la gerencia.
La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta

de gerencia.
Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la

planta.
D la prioridad al equipo para TPM.
Escudrie y planee las inversiones del capital.
Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y de

mquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas.
Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la

toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.
OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO

medir al operador. William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 35
El TPM una herramienta poderosa para la
obtencin de la fabricacin Magra.
Cmo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta?
Mejora la disponibilidad de los equipos.

Reduce la necesidad de capital.
Mejora la utilizacin de los activos y del total de la capacidad
instalada.
Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de
maquinaria y equipo.
Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas
pequeas.
Previene las interrupciones del flujo.
El TPM mejora la calidad.
Los procesos llegan a ser robustos y repetibles.
Reduce substancialmente rechazos y defectos.
Realza las habilidades del operador.
Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores.
Implica y mejora la Martin
William moral del
Santolalla empleado.
Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 36
El TPM elimina el desperdicio y lo
intil.
Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a:
Interrupciones.
o Salidas lentas del producto.
o Salidas de producto de mala calidad.
o Tiempos grandes del viaje de la pieza.
Del capital perdido debido a:

o Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo.
o Tamao grande de produccin.
o Inseguridad de almacenes justo en mano.
o Baja moral y poca seguridad.
EL trabajador en el TPM
Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y

destrezas tanto de operadores como de operarios de mantenimiento.
L trabajador tendr que exponer los defectos ocultos y restaurar las

condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro.
Los grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para
lograr Cero paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las
condiciones bsicas de:
Limpieza, lubricacin y reapriete. (Mantenimiento Autnomo Bsico).
Apegarse a los procedimientos de operacin de esta manera evitarn

desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr
Cero accidentes.
Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje

alto de la calidad.
Mejorar las debilidades

Williamdel
Martindiseo a travs
Santolalla Morante - IDAE -de sugerencias
Trujillo 21/03/17 e ideas de
38
stos son los cinco pilares del TPM.
Mejorar la eficiencia del equipo.
Mantenimiento autnomo por el operador.
Mantenimiento planeado. Administrado por el

departamento de mantenimiento.
Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores

y operarios.
Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos

nuevos
Capacitacin del trabajador

Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

Las Cinco Ss
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr

que una empresa lleve con xito la implementacin de
cualquier metodologa.
Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva,

es decir, deben ser implementadas de manera rpida.
Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los

pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.
Preparan las condiciones ptimas para la implementacin de

nuevos mtodos de trabajo.

Su aplicacin correcta mejoran
mtodos y sistemas de produccin
como:
Lean Manufacturing.
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de produccin justo tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Kaizen
Poka yoke.
VSM.
RCM. Etc.
Tambin proporcionan mejoramiento en mtodos como:

Despliegue de polticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos. Etc.
Las ha visto usted aplicadas como se lo sealo?

Las Cinco Ss pueden considerarse como una
filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.
La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.
Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se

disponen todos los artculos necesarios en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo,

de manera que puedan identificarse con facilidad las
anormalidades.
Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza

a pieza, dentro del sistema productivo evitando as
inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo
y la calidad.
Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin

diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben
mantenerse sobre unaWilliam
aplicacin
Martin Santolallacontinua.
Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 44
Las Cinco Ss y su traduccin
Los conceptos. Se refieren a:

Seiri Organizacin.
Seiton Ordenamiento.
Seiso Limpieza.
Seiketsu Superacin Personal.
Shitsuke. Disciplina
Se integran 4 conceptos ms.
Shikkari Constancia.
Shitsukoku Compromiso.
Seisho Coordinacin/Trabajo en equipo.
Seido Estandarizacin.

La capacitacin se inicia en el
nivel directivo y corresponde de la
siguiente manera
Las cinco S ms uno, es decir, USTED.
Shikkari, (vamos a intentar lo difcil).
Paso I Dictar Polticas, Mtodos, Coordinacin, Integracin, Criterios.
Paso II Ordenar acciones, Normas, Mtodos y Procesos.
Paso III Procurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y

respeto de las normas, en lo individual calidad de limpio.
Paso IV Superarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje,

hbitos, habilidades. Ser Constante. Comprometerse hacia el
objetivo comn.
Paso V Tener una conducta ordenada en toda actividad individual

(lenguaje y hbitos). De Grupo (trabajo en equipo), o
sociedad del trabajo. Respeto de las Normas.
Se contina con la capacitacin de
todo el personal. (Es este el primer paso en
la capacitacin de las Cinco Ss en las lneas).
Usted en su trabajo:
Mantenga solo lo necesario.
Tenga todo en orden.
Conserve todo limpio
Cuide su salud fsica y mental.
Observe un comportamiento confiable.
Usted como persona.

Persevere en los buenos hbitos.
Vaya hasta el final en las tareas.
Usted en la empresa.
Actu en equipo con sus compaeros.
Utilice las normas.
Las Cinco Ss como pilar de Lean
Manufacturing.
El punto de vista es.
Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing?
Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr

dado el primer paso de manera firme y fuerte.

Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

KANBAN
La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de

proceso continuo, desde, el diseo del productosu fabricacin
ventasla distribucinel servicio al cliente, como un proceso nico.
En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando

TQM, JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin
altamente eficaz.
Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de

la metodologa del JIT.
El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o

indirectamente conduce a la organizacin a la buena fabricacin.
El proceso Kanban se identifica como representacin visual o

control visual y se ha convertido en un ambiente de fabricacin
ptimo que conduce a laWilliam
competitividad global.
El proceso del Kanban
El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de

inventario en lnea de la produccin del da, donde estos son
reducidos al mnimo.
La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor

del almacn cuanta con la informacin necesaria a travs de
las tarjetas para abastecer las lneas.
El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que

depende de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar
partes a una estacin de trabajo en la cadena de produccin.
El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha

del proceso Kanban. William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 51
Usos del Kanban
El Kanban se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso

productivo, y en cualquier sistema de trabajo donde se
requiera de inventario.
Celdas Modular o U.
Lnea continua o discontinua
As mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo.
La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la

disponibilidad de los equipos.

Procesos integrados al Kanban.
El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y

Produccin Kanban-.
Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como

proceso simple de Kanban, en este caso se solicitan y producen
las partes en un horario del diario y se puede describir como
solicitud de inventario a operacin nmero.
El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin

y su destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.
La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una

operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben
rebasar el nmero de piezas a producir.
El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la

produccin Kanban ya que no excede el nivel mximo
determinado. William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 53
Ventajas Kanban.
- Proceso simple y comprensible.

- Informacin rpida y exacta.
- Rpida respuesta a los cambios.
- Bajo costo en la transferencia de informacin.
- Limita la capacidad excesiva en procesos
- Evita la sobreproduccin.
- Eliminacin de lo intil e innecesario.
- Fcil manutencin del control.
- Responsabilidad y delegacin al trabajador.

Kanban. Mucho ms que control del
inventario.
Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en la

interaccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo ms
importante, implica al cliente interno como externo.
En procesos de fabricacin Celular Modular, U y Lnea de

produccin mezclada, en cualquier caso la organizacin para la
fabricacin de productos es un Flujo Continuo.
Donde los subproductos y producto (componente) fluyan

suavemente hasta el producto final, comprendiendo entonces
que la pieza no debe esperar o viajar demasiado al encuentro
de su utilizacin.
Considere tambin que los contenedores y trasporte del

proveedor a no viajar kilmetros entre una planta y otra.

Factores de afectan al Kanban
Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con

eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de
maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el
trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban.
Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo.

Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala
aplicacin o ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento
Autnomo, y otros.
Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicos

proporcionados, si observa los problemas como oportunidades
a satisfacer.

Por ltimo un ejemplo de uso del
Kanban
Kanban/Inspecciones.
Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte

importante del programa de MP, la inspeccin ser
verdaderamente auxiliada con el control del proceso Kanban, de
estas rutinas surge la necesidad de atender problemas de
seguridad, calidad, mantenimientos menores, etc.
La importancia en el uso de la tarjeta Kanban est en que solo

basta un simple vistazo para tener el conocimiento de aquello
que esta por realizarse y ser verdaderamente impactante si
tiene usted un programa de Rpida Respuesta al Cliente (QRC).

Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

Value Stream Mapping
Plan de produccin
Proveedor Client
e
Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos
Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor
a a a a a a a a a a a
MAPEO DE LA LNEA DE VALOR

Qu es el Mapeo de la lnea de
valor?
Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y
procesos, descubriendo e ilustrando las causas que le
impiden desarrollar un plan estratgico dentro de una
mejora continua.
Cmo puede lograrlo?
La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al

descubierto el TOTAL de su actividad productiva.
Esto es un acontecimiento estructurado de algunos das que le

mostrar paso a paso todas sus actividades, identificando y
priorizando las actividades susceptibles de mejora.
Al comprender el proceso completo desde la materia prima al

producto terminado, podemos observar las actividades que no le
agregan valor al producto, eliminando adems de todo lo intil.
Por qu necesitamos del VSM?
Para ser ms competitivo usted necesita esforzarse de manera

continua en ser ms acertado en su negocio.
Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada rea de su

negocio.
En muchos de los casos, es relativamente fcil lograr un ahorro en

algn costo inmediato, lo que es ya importante.
Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una

verdadera reduccin de costos? Muy raramente.
La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de

fabricacin.
Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los

recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un
impacto verdadero en el funcionamiento total del negocio.
Efectos de la manufactura tradicional
Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupo
departamental. Que como un proceso de manufactura.
Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen

lo intil, como aquello que no agrega valor al producto.
No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que

la velocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los
programas de produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea.
No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-

trabajo en la calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad,
etc.
Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes

para ser observadas como ineficiencias y son aceptadas como
parte del proceso. Ceguera deSantolalla
William Martin taller.Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 62
El VSM como el medio para dar la prioridad a
actividades de la mejora y de llevar sus
ventajas a la lnea de valor.
El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacin

necesaria para la toma de decisin eficaz.
Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la

cohesin hacia las ventajas del negocio.
Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en

la sala de clases, y el que hacer en la lnea.
El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas

en situaciones verdaderas.
Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accin

detallados.
Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base

de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua.

Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Reduccin de Setup.

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LA CONFIABILIDAD.
RCM
El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o

componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por
un tiempo especfico.
Ms sencillamente, es el funcionamiento de un sistema o

componente sin presentar fallos en su operacin.
El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificacin y

probabilidad de la confiabilidad.
Cuantificacin con mtodos reales llamados pruebas de ensayos.
Prediccin a travs de herramientas estadsticas y matemticas.

RCM y la mantenibilidad.
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas

y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin
al mantenimiento, para asegurar que un sistema o
componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es
una funcin de disponibilidad.
Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja

frecuencia, pero si ste no es posible restablecer rpidamente,
se dice entonces que su disponibilidad es baja.
La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de

procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el
tiempo de restablecimiento.
A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y

puede ser restaurado rpidamente, ser de alta disponibilidad.

Factores que afectan la
mantenibilidad.
No confiabilidad de componentes
Conservacin, falta de implicacin.
Diseo del sistema, falta de ingeniera
Pobre planeacin del mantenimiento.
Operacin, ambiente de utilizacin.
Logstica repuesto e inventario en mano.
Recursos humanos.
Seguridad.
Pobres programas de mantenimiento.

TPM-RCM
La dualidad de sistemas TPM/RCM.

Proporcionan grandes beneficios econmicos:
Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son

grandes.
Como consecuencia de una confiabilidad inferior al

100%, las empresas invierten en repuestos y
reparaciones aproximadamente un 30% del costo
de la inversin total de la capacidad instalada.
En algunos casos el costo de este concepto, es de

un 10% a un 40% anual en incremento al de
fabricacin.
Fijacin de objetivos globales de confiabilidad.
Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un

nmero, sobre las condiciones ambintales a las que este
nmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buen
funcionamiento.
En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el

diseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas.
Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los

interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.

Prorrateo de la confiabilidad.
La confiabilidad de un sistema es la funcin de la suma de

las confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto
ms confiables sean estos subsistemas, ms confiable ser
el sistema total.
A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el

sistema completo, debe haber cotas subsidiarias para los
subsistemas.
El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la

confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas,
hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de
la confiabilidad.

Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es
jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas
de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes
fallados., (diseo del producto). Datos sobre la utilizacin, operacin,
carga, etc., (ambiente), Examen fsico., (resultados de ensayos).
Estos datos sobre determinadas partes., (componentes) se
suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras mquinas y
equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad),
tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del
sistema).
Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son

mtodos como:
Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz,
Anlisis del modo y efecto del fallo.
Mtodo de prediccin.
Mtodo prorrateo.
Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la
mquina. (Verificacin con los resultados).
Prediccin de la confiabilidad.
Para la prediccin de la confiabilidad se utilizan herramientas

como los anlisis de Weibull o Taguchi, entre otros mtodos de
prediccin.
Tambin se utilizan herramientas como base de datos

electrnica, (mantenimiento preventivo), la cual proporciona las
condiciones de la maquinaria y sus tendencias.
Tambin se hace uso de la instrumentacin instalada para la

verificacin de la operacin.
Estos dos conceptos de Prorrateo y la Prediccin de la

confiabilidad, estn estrechamente relacionados entre s.

ENSAYOS DE CONFIABILIDAD
Entendemos aqu por ensayos de confiabilidad la

verificacin de que un sistema, sub-sistema, mquina,
componente o producto funcionar durante un tiempo
dado.
Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres

elementos:
Requisitos de actuacin.
Condiciones ambientales.
Requisitos de tiempo.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

Poka Yoke.
Muchas metodologas se les relacionan con cero defectos, ste

hecho hace que, dependiendo del rea donde se desenvuelva
la persona, ser el punto de vista que defienda.
La realidad demuestra qu, el Dr. Shigeo Shingo es el

diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC).

Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea
de valor.
Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o

de una accin. La causa de muchos defectos son producidos por
errores del trabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se
pone atencin a esos errores. Ambas situaciones tienen una
relacin directa de causa y efecto.
Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin

de errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador
son muy diversas.
Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a

situaciones psicolgicas.
Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de

la mquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a la
administracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en
El ambiente ZQC
Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de

la fuente.
Inspeccin de juicio.
Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado

tambin Inspeccin de la calidad.
Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz,

indicando que, no es admisible en el concepto moderno de
gerencia de calidad.

Inspeccin informativa.
Utiliza los datos recolectados de la inspeccin en el proceso y previene los

defectos.
Las verificaciones y auto-comprobacin son parte del control estadstico

tradicional y son un tipo de inspeccin informativa.
La preocupacin de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse

dentro del proceso de la produccin y no dar una mejor respuesta en la
informacin necesaria para determinar la causa de un problema de la
calidad y prevenir su incidencia.
La verificacin sucesiva es ms cercana al proceso del trabajo de la

operacin anterior. Si cada operacin realiza la verificacin de la
produccin con el uso de auto-verificacin a travs de dispositivos Poka-
yoke la generacin de la calidad ser ms eficaz, eliminado la verificacin
sucesiva.
El costo de sta verificacin disminuye cercana a cero y los inventarios

sern reducidos propiciando el trabajo modular.
La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.
No se refiere a la inspeccin del proveedor en su proceso de la

calidad, aunque tambin se le llama, inspeccin de la fuente.
Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la

produccin, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de
trabajo en las condiciones ptimas de operacin conduce a la
accin correctiva.
Un defecto es el resultado de una condicin o una accin, y es

posible comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la
puesta en marcha de la produccin eliminando defectos
corrigiendo la causa. William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 79
La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.
Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no

modifica el funcionamiento cuando ocurren los defectos.
La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de

actitud del trabajador.
Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro del
proceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso.
(Diversas causas).
La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las

verificaciones son tcnicas de la inspeccin usadas para entender y
manejar el proceso productivo con mas eficiencia.
Sistema de auto-comprobacin de
error.
El Poka Yoke es un dispositivo de prueba y error, se utiliza para

prevenir una causa que diera lugar a defectos por una condicin, o
errores de omisin, o bien una prueba no destructiva para
determinar si un producto es aceptable o defectuoso.
(Confiabilidad del producto).
La finalidad de su uso es, un proceso de produccin en prueba y

fuera de error.
Existen en gran variedad, en su mayora se disea el dispositivo

para cubrir la necesidad de evitar una inconformidad en la calidad.
Buscar que un producto o subproducto sea repetible.
Los hay simples, o mltiples.

Dispositivos Poka Yoke
Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del

tipo electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico.
La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin,

as que no importa el tipo sino ms bien el resultado.

Lgica secuencial.
Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin

de la automatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su
interrelacin con el hombre.
Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina,

hombre-proceso.
En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de

movimiento, y como es lgico suponer existen sistemas hbridos,
mecnica-electricidad-electrnica-hidrulica etc. para la obtencin
de un fin determinado.
As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.

En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y su
aplicacin de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la
lgica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no
debe cambiar.
En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgica

secuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del
ataque de la herramienta y velocidad de corte.
Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica

secuencial, desde la colocacin de las piezas dentro del horno, el
ataque de quemadores o radiantes, la generacin de atmsfera si se
requiere, el pre-calentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el
proceso de enfriamiento, etc. (Sacado del estudio de Rgimen de
Operacin).
Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por

dispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento
trmico puede considerarse dentro del proceso de ZQC.
Ejemplo
En la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de

alta velocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de
alambre energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la
pieza ya trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia
contacto con la masa indicando la ausencia de vena.
Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda

suceder lo siguiente.
Hacer contacto con la masa y existir la vena.

No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave
puesto que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con
los consiguientes reclamos.
Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke

colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico.
El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso

de detectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los
primeros giros el Poka yoke detiene la operacin.
Resultado: Prueba de produccin a simple

William Martin Santolalla vistazo,
Morante inspeccin
- IDAE - Trujillo 21/03/17 de la fuente.
85
Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

SMED O SETUP
El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible

realizar las operaciones de cambio de herramentales y la
preparacin de mquinas.
Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o

producto, debe hacerse en el menor tiempo posible.
Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un

herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos.
Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una

reingeniera, donde se termina utilizado herramientas y
herramentales previamente diseados.

Nacimiento del SMED.
Nuevamente tenemos la intervencin del Dr. Shigeo Shingo quien

desarrollo los Setup rpidos.
Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time)

del Sistema de Produccin Toyota.
En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los

herramentales de la mquinas herramientas y prensas
Ms adelante los principios del Smed, se aplicaron en la

preparacin todo tipo de maquinaria y en toda clase de procesos.
Es importante sealar que no siempre es posible alcanzar el

rango de manos de diez minutos en la preparacin de procesos,
(Rgimen de operacin). Sin embargo, el Smed reduce
dramticamente los tiempos de preparacin y cambios.
La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia

grandemente a las empresas que le utilizan.
Utilizacin del Smed
Por qu son necesarios los cambios rpidos?
Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio,

eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso.
EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir

en el piso o lugar ocurre la accin para producir.
El objetivo es incrementar la productividad controlando los

cambios y llevando a la reduccin de tiempos de ciclo.

Lean Manufacturing y Setup
Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de

trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.
Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario

en mano.
Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de

productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas
que no agregan valor al producto.
Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms

barato y as poder ser vendido en todas partes.
En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo

se debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen de
operacin, etc., un algo.
Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin

de costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el
desperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.
En Lean algunos principios bsicos
son
Valor: Se determina en conjunto con el cliente y que est
dispuesto a pagar.
Cadena de Valor: Modelar todas las acciones requeridas, para

eliminar las actividades que no aaden valor.
Flujo constante: La eliminacin de las interrupciones para lograr

que la cadena no tenga interrupciones.
Innovacin: La capacidad de mejorar los productos y los

procesos.
Estandarizacin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan

bien desde el primer momento.

En Setup
Reduccin de Costos:
Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden
redisearse para que puedan ser mas eficientes y
consecuentemente utilizar menos tiempo y recursos.
Incrementar el Valor:
Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las
cuales son parte tecnolgica.
Reducir Tiempos de Espera:

Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin
de retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben
disear los cambios rpidos considerando la mxima reduccin de
retrasos.
Reduccin de Errores:
Uno de los resultados ms significativos en los procesos es la
reduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en
plena produccin).
Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

Estandarizacin
Estandarizacin:
Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica
un nico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin de
materias primas y componentes.
Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo,

digamos ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La
finalidad es la uniformidad y el empleo de un mtodo nico.
Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores

niveles de performance del trabajo, de una operacin en materia
de calidad, o bien el mejoramiento de costos, tiempos de
respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y
flexibilidad entre otros.

Mejoramiento.
Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del

proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que
involucran personas desde jerarquas a gente comn, que permite
alcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin
de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas.
Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir

estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su
forma de medirlo.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento

continuo tenemos el Sistema KAIZEN.

Aplicar Kaizen al mismo Kaizen.
Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar,

a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.
El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado

ampliamente en diversas empresas lideres, y a raz de los efectos
que ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas
occidentales.
El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de su filosofa,

que al aterrizarse permite la incorporacin de diversas tcnicas que
permitan enriquecer su aplicacin de sus contenidos y puestas en
accin.
El mejoramiento continuo se aplica tambin al mismo Kaizen, es

decir es permanente la aplicacin de la tcnica, aun cuando ya se
hyase logrado algunas mejoras, todo es susceptible de
mejoramiento. Cada vez mejor aplicacin en un concepto de Kaizen
macro.
Bases del mejoramiento continuo.
1) Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en

su puesto de trabajo.
2) Enfoca su atencin a los esfuerzos del personal.
3) El personal trabaja sobre el proceso.
4) Satisfaccin de sus clientes mediante la mejora continua de

los procesos. Innovacin constante.
5) Si mejora sus procesos mejora sus resultados. Mayor

rentabilidad.

Los cinco principios del mejoramiento
continuo
1) Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar

real.
2) Revise la mquina, material, condiciones inseguras, calidad,

modo de hacerse, ambiente operativo, etc.
3) Tome medidas temporales correctivas.
4) Encuentre la causa raz de la anormalidad.
5) Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.

Proceso de Kaizen y la
Estandarizacin.
Actuar Estndar
4 A E
1 R H
A P
Revisar Hacer R H
2 A E
3
R H A P
R H
A E
R H
A P
R H Actuar Planear
A E
4 1
R H
A P
R H
Revisar Hacer
3 2

Manufacturing.

Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Reduccin de Setup.

Flujo contino de manufactura.
Decir que el flujo continuo de los procesos es necesario para ser

y permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de
lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir
las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo

continuo tenemos el sistema de produccin Toyota basado en
los desarrollos de TPM. Cinco S, Kanban, Poka Yoke, Kaizen,
VSM, y otras herramientas simples para ser utilizadas en la
lnea de valor por el trabajador como, Lgica secuencial,
Polivalencia, Anlisis de falla causa raz, innovacin constante, y
herramientas de las llamadas bsicas como 5W y una H, los 5
Por qu, etc.
Es en realidad la completa comprensin de estas filosofas y

tcnicas para tener la visualizacin correcta del sistema de
produccin en un flujo continuo es vital.
Aprendizaje.
El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a

organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se
obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren
habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.
El aprendizaje, es ms que una lnea que muestra la relacin

existente entre el tiempo, costo, y ciclo de produccin por unidad.
Es tambin el incremento de habilidad y experiencia y
conocimiento sobre la fabricacin de un producto.
Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o

errores, o bien el nmero de accidentes a travs del tiempo en la
fabricacin.
As el aprendizaje se convierte en un registro grfico de las

mejoras que se producen en reduccin del tiempo y costo de
fabricacin a medida que los productores ganan experiencia, y se
incrementa el nmero unidades producidas.

Experiencia.
En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormente

descritas permite una continua reduccin de los costos, y
mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos
de productos, pues en estos casos se puede mejorar de manera
continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la
planificacin como en la direccin y operatividad.
La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del

tiempo de fabricacin e incrementa la productividad. Se dice
entonces de la Lgica Secuencial en la operatividad de la
maquinaria, el proceso y la calidad, ms el Conocimiento del
trabajador, adquirido a travs del tiempo en el incrementado su
habilidad para un producto o productos determinados.
Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada

durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta
de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores
y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas.
Algunos beneficios en eslabn.
1
Al aumentar la participacin en el
mercado, los beneficios resultantes
Al aumentar el volumen, los
hacen posible la realizacin de
costes unitarios descienden.
inversiones en marketing y
tecnologa que reducen todava ms
los costos.
4 2
Al descender los costes

Al reducirse los precios, unitarios, la empresa puede
aumenta la demanda de reducir sus precios sin que ello
consumo y crece la suponga menoscabo de la
participacin en el mercado. rentabilidad.

El trabajador y el flujo continuo de
manufactura
Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el

perfeccionamiento del trabajador en los procesos de produccin
pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos de
fabricacin.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la de

experiencia no se podrn aprovechar plenamente, sin la
uniformidad de la produccin.
La especializacin tcnica. A medida que aumentan los

procesos de produccin se requieren nuevos conocimientos
especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente
y con ello ms bajos costos.
Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula

experiencia, tanto el proceso como la maquinaria dan mejor
rendimiento. Los procesos se pueden modificar para ahorrar
tiempo, energa, e inclusive mano de obra, (mayor productividad).

Como hacerlo?
Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del
trabajo donde se agrega valor, lo primero que tenemos que
hacer es visualizar por algunos minutos auxilindonos en
papel.
Qu buscamos?
El Gembutsu: Se refiere a los objetos que no se estn utilizando en

la produccin del momento.
Muda: Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier

obstruccin que impida el flujo de una actividad.
Mura: Inconsistencia en el proceso o sistema.
Muri: Representa la tensin fsica en un trabajo

Por qu utilizar las herramientas sobre flujo de la
manufactura?
El flujo continuo de manufactura como mtodo de anlisis, mejora el rea
de trabajo y el trabajo mismo, elimina las acciones rpidas y sus
consecuencias y los remedios inmediatos que en ocasiones provocan una
maraa de fallas.
En la toma de decisiones respecto a la solucin de problemas,

generalmente, primero se lleva a cabo acciones correctivas inmediatas,
mientras que la falla permanece.
O sea, en casos as, no hay anlisis para comprender mejorar el

problema, encontrar las causas que lo ocasionaron y as establecer e
implementar la accin correctiva que eliminen forma definitiva la causa y
la prevencin de la recurrencia del problema.
Si es as en su sistema de trabajo, usted no ha localizado la causa del

problema y ya sabe que vendr despus.
All esta de nuevo la falla! Pudiendo ser qu ahora piense en someterla a

un programa de prevencin para tratar de eliminarla o al menos
mantenerla dentro de control.
Esto es debido a la falta de anlisis como ya lo mencionamos. Y a que esta

atacando el efecto y no la causa
LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA.
La industria japonesa, precursora de los Sistemas de

Trabajo, utiliza tres conceptos para definir los problemas,
conocidas como las 3M. Muda, Mura, Muri.
Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante

de manufactura, es muy importante comprender muy bien
estos tres conceptos y desarrollarlos correctamente.
De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los

recursos.
El gasto = cost + basura

LEAN MANUFACTURING un sistema
integrador.

Gracias por su
atencin.
Una actitud positiva y de cambio
crea valor

Implementación Lean Manufacturing

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Implementación Lean Manufacturing

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William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo

EL RECURSO HUMANO COMO UN ACTIVO

CREATIVIDAD POLIVALENCIA COMUNICACIN

OTRAS HERRAMIENTAS COMO: A. M. E. F. A. F. C. R. RA PARETO HISHIKAWA ETC.

ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO

FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA.

CINCO Ss T. P. M. R. C. M. POKA YOKE SIX-SIGMA

LGICA KAIZEN S. M. E. D. V. S. M. SISTEMA ERGONMICO

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo

Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del

Tambin requiere menos del Inventario general, y del

Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 3

La causa es baja rentabilidad provocada por:

William Martin Santolalla21/03/17

La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:

Lneas de productos que son mejoradas.

Compaas que incorporan nuevos mercados.

Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.

Fbricas que instalan nuevas tecnologas.

Contratacin de nueva gerencia.

Cierre por abajo rendimiento.

Cambio de la cultura corporativa.

Cortes arrebatadores del presupuesto

Compaas que cambian

En la poca de bonanza, de acuerdo al buen

Del 100% de los trabajadores de produccin, por lo

As como tambin otros tipos de labor en los

Haciendo que el cliente pagara por ello en la

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 6

Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?

Por qu requerimos a ms gente?

Por qu necesitamos ms inventario?

Por qu son nuestros costos ms altos?

Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?

Por qu es nuestro costo de la calidad es alto?

Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 7

Por la interrupcin de la mejora continua.

Las Respuestas Tpicas De los Fabricantes:

Busque los arreglos rpidos.

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 8

Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio.

Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin.

Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo

Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este recurso

Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de

Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta,

Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la

Cuidado podran terminar cerrando!!!

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 10

Mejore la satisfaccin del Cliente.

Reduzca los Costos.

Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo.

Genere un ambiente adecuado de fabricacin.

Tome en cuenta al factor humano.

Rentabilidad = Cantidad x Precio Costos.

Rentabilidad Dado por los accionistas.

Cantidad Intente vender ms pero lo est

Precio Dado por los clientes.

William Martin Santolalla Morante - IDAE - Trujillo 21/03/17 12

Para cambiar su operacin de un mtodo obsoleto de

Tenemos que cambiar a una fabricacin LEAN.

Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.