Administracin dcima edicin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Captulo
La cultura
3 organizacional
y el entorno
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 31
3.1 El gerente: omnipotente o
simblico?
Visin omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o
fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la
calidad de sus gerentes.
Los gerentes son considerados responsables del
desempeo de la organizacin, aunque es difcil
atribuir un buen o mal desempeo directamente a su
influencia en ella.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 32

 El gerente: Omnipotente o
simblico?
Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se
debe a fuerzas externas que quedan fuera del
control de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los
resultados est influenciada y restringida por factores
externos.
La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los
competidores, las condiciones de la industria, la tecnologa y
las acciones de los gerentes anteriores.
Los gerentes simbolizan el control y la influencia
mediante sus acciones.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 33
Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 34

3.2 La cultura de la organizacin
Cultura organizacional
Un sistema de propsitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una
organizacin y que determina, en gran medida, cmo
actan unos con respecto a otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.
Implicaciones:
La cultura es una percepcin.
La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 35

3.2 La cultura de la organizacin
Percepcin
La nocin de percepcin deriva del trmino
latino perceptio y describe tanto a la accin como a
la consecuencia de percibir (es decir, de tener la
capacidad para recibir mediante los sentidos las
imgenes, impresiones o sensaciones externas, o
comprender y conocer algo).
Para la psicologa, la percepcin consiste en una
funcin que le posibilita al organismo recibir, procesar
e interpretar la informacin que llega desde el exterior
valindose de los sentidos.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 36

3.2 La cultura de la organizacin de..

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 37

Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 38

 La cultura
organizacional
Cultura organizacional
Cultura organizacional es el patrn de premisas
bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)
39
Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
 Valores culturales

Toda organizacin posee una cultura corporativa, la cual est compuesta por un conjunto de valores
compartidos entre sus integrantes.
 Culturas fuertes frente a dbiles
Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn
profundamente arraigados y son muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la
organizacin.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.
Fortaleza de la cultura original.
Claridad de los valores y creencias culturales.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 311

Figura 3-3 Comparacin de culturas organizacionales

Dimensin Organizacin A Organizacin B

Atencin al detalle Alta Baja
Orientacin a resultados Baja Alta
Orientacin a la gente Baja Alta
Orientacin a los equipos Baja Alta
Agresividad Baja Alta
Estabilidad Alta Baja
Innovacin y toma de riesgos Baja Alta

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 312

 Beneficios de una cultura fuerte
Crea un compromiso ms fuerte de los
empleados con la organizacin.
Ayuda en el reclutamiento y la socializacin
de nuevos empleados.
Impulsa un mayor desempeo de la
organizacin al inculcar y promover la
iniciativa de los empleados.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 313

 Cultura organizacional
Fuentes de la cultura organizacional
El fundador de la organizacin.
Visin y misin.
Prcticas pasadas de la organizacin.
La forma en que se han hecho las cosas.
El comportamiento de la alta administracin.
Continuacin de la cultura organizacional
Reclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se adapten.
Socializacin de los nuevos empleados para
ayudarles a adaptarse a la cultura.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 314

Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frente
a dbiles

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 315

Figura 3-5 Cmo se establece y mantiene la
cultura de una organizacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 316

 Cmo aprenden los empleados la
cultura
Historias
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de
personas que transmiten el espritu de la organizacin.
Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores de la organizacin.
Smbolos materiales
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.
Lenguaje
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son
especficos para una organizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 317

 Cmo afecta la cultura a los
gerentes
Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.
Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.
La fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.

Regla sencilla para tener xito en una organizacin:

Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de
acuerdo con eso.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 318

Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura

Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participar la
administracin.

Organizacin
Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los
empleados.
Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de departamento interactan.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 319

Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura (cont.)
Direccin
Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la
satisfaccin laboral de los empleados.
Qu estilos de liderazgo son apropiados.
Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,
incluso si algunos son constructivos.
Control
Definir si hay que establecer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias acciones.
Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeo de los empleados.
Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 320

3.3 Temas actuales de la cultura
organizacional
Creacin de una Creacin de una
cultura tica cultura de innovacin
Gran tolerancia ante Desafos y participacin.
los riesgos. Libertad.
Agresividad baja o Confianza y sinceridad.
moderada. Tiempo de ideas.
Se enfoca tanto en Alegra/sentido del
medios como en humor.
resultados.
Solucin de conflictos.
Debates.
Toma de riesgos.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 321

Figura 3-7 Creacin de una cultura tica

Sea un ejemplo visible.

Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.
Proporcione capacitacin sobre tica.
Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue
los no ticos.
Proporcione mecanismos de proteccin de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los
comportamientos poco ticos.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 322

 Temas de la cultura organizacional
(cont.)
Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un
fuerte inters en servir a los clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para
realizar sus labores.
Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los
clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.
Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la
iniciativa.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 323

Figura 3-8 Creacin de una cultura sensible al cliente

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 324

 Espiritualidad y cultura
organizacional
Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida
interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo
que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
Caractersticas de una organizacin espiritual
Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 325

 Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 326

 Definicin del ambiente externo
Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin
que afectan su desempeo.
Componentes del ambiente externo
Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un
impacto inmediato y directo en la organizacin.
Entorno general: las amplias condiciones
econmicas, socioculturales, polticas, legales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden
afectar a la organizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 327

Figura 3-9 El ambiente externo

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 328

Figura 3-10 Leyes importantes

Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970

Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972
Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972
Ley de Notificacin de Ajustes y Capacitacin del Trabajador de 1988
Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990
Ley de los Derechos Civiles de 1991
Ley de Licencia Familiar y Mdica de 1993
Ley de Proteccin y Seguridad Infantil de 1994
Ley de Espionaje Econmico en Estados Unidos de 1996
Ley de Firmas Electrnicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000
Ley de Sarbanes-Oxley de 2002
Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 329

 Figura 3-10 Leyes importantes
Ley Nm. 100 de 1959 Ley contra el discrimen en el empleo, (Derechos por discrimen)
Ley Nm. 130 de 1945 Ley de Relaciones del Trabajo de Puerto Rico
Ley Nm. 379 de 1948 Ley de Jornada de Trabajo
Ley Nm. 45 de 1998 Ley de Relaciones del Trabajo para el Servicio Pblico.
Ley Nm. 3 de 1942 Ley de Proteccin de Madres Obreras, segn Enmendada
Ley Nm. 1 de 1989 Ley para Regular las Operaciones de Establecimientos Comerciales
Ley Nm. 230 de 1942 Ley de Empleo de Menores
Ley Nm. 428 de 1950 Ley de Seguro Social para Chferes y otros Empleados
Ley Nm. 17 de 1988 Ley para prohibir el hostigamiento sexual en el empleo
Ley Nm. 148 de 1969 Ley de Bonificaciones para Empleados
Ley Nm. 289 de 1946 Ley del da de descanso (Das de descanso)
Ley Nm. 34 de 1969 Ley de Bono de Navidad, segn enmendada. (Bono de Navidad)
Ley Nm. 109 de 1999 Enmiendas las Leyes de Bono de Navidad para Empleados Retirados.
Ley Nm. 54 del 1996 "Ley de Incentivo Salarial para la Creacin de Empleos" (Vale Empleo)
Ley Nm. 59 del 1997 Pruebas de Deteccin de Sustancias Controladas (Prueba de Drogas)
Ley Nm. 180 del 1998 "Ley de Salario Mnimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de P.R." (Ley nueva y asigna la Junta de Salario Mnimo al Dpto.
de Trabajo) Deroga la Ley 96 de 1956.
Ley Nm. 83 del 1995 "Ley de Jornada de Trabajo" (Flexitime)
Ley Nm. 84 del 1995 "Ley de Salario Mmino"
Ley Nm. 96 de 1956 Ley de Salario Mnimo de Puerto Rico (Derogada por la Ley Nm. 180 del 1998)
Ley Nm. 84 de 1995 Ley enmienda la Ley para la igualdad en la aplicacin del salario mnimo federal de 1956 Derogada en 1998
Ley Nm. 69 del 1985 "Ley de Discrimen en el empleo por razn de sexo"
Ley Nm. 17 de 1931 Ley de Pago de Salarios, segn enmendada
Ley Nm. 198 de 1908 Ley de Proteccin al Empleado o Empleada
Ley Nm. 80 de 1976 Ley de Indemnizacin por Despido, (Ley de Mesada, Despedido Injustificado y sus derechos)
Ley Nm. 73 de 1931 Ley de Gravamen para el Obrero
Ley Nm. 122 de 1986 Ley de Comparecencia para ser testigo,

Ley Nm. 115 de 1991 Ley de Represalias para el empleado

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 330
 Cmo afecta el entorno a los
gerentes
Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes
sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organizacin se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el
entorno externo de una organizacin.
Grado de cambio en los componentes ambientales: qu
tan dinmico o estable es el entorno externo.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 331

Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambiental

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 332

 Relaciones entre las partes
interesadas
Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.

Por qu administrar las relaciones con las

partes interesadas?
Pueden conducir a mejorar el desempeo
organizacional.
Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia
de la organizacin con sus partes interesadas
externas.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 333
 Administracin de las relaciones
entre las partes interesadas

1. Identificar las partes interesadas externas de la

organizacin.
2. Determinar los intereses e inquietudes
particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada
para la organizacin.
4. Determinar cmo administrar las relaciones con
cada una de las partes interesadas externas.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 334

Figura 3-12 Partes interesadas de una organizacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 335

 Trminos que conocer
espiritualidad en el centro visin omnipotente de la
de trabajo administracin
ambiente externo visin simblica de la
entorno especfico administracin
entorno general cultura organizacional
incertidumbre ambiental culturas fuertes
complejidad ambiental socializacin
partes interesadas

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 336