ADMINISTRACIN DE

RIESGOS
Diploma en Gestin Bancaria

Docente: Stephanie Shellman

Agosto-Setiembre 2004
 Formato del Mdulo

16 sesiones: 2 horas

8:30-10:30: Lunes- Mircoles

 Introduccin
Docente

Participantes:
Nombre
Banco
rea y experiencia previa
Objetivos
 Objetivos del Curso

Introduccin de los principales aspectos

de la administracin de riesgos bancarios
La importancia de la gestin de riesgo
dentro del banco moderno
La aplicacin prctica de un sistema integral
de riesgos
La teora y tcnicas de medir y controlar
riesgos
 Organizacin del Curso
Temas
Visin General
La Organizacin y su entorno

Riesgo de Crdito
Riesgos Financieros
Otros Riesgos
El Matriz de Riesgo como Herramienta de Trabajo
La conexin entre la situacin financiera de la empresa y riesgos.

El Uso de la tecnologa en un sistema de administracin de riesgos

La implementacin de un sistema de Riesgos

Revisin General
Visin General
ULTIMAS
NOTICIAS!
EL MUNDO
CAMBIO!
1990-2003
 Economa:
Impacto sobre los bancos
ANTES AHORA
Escenario estable Escenario Inestable
No hay banda
La banda cambiaria El pas no tiene el dinero para respaldar a
todos los banco
El paraguas de Supervisor
Ningn negocio seguro y rentable que
Negocio altamente rentable subsidia a los dems
Continuidad poltica/econmica Inseguridad poltico/econmico

Fondeo liberal, barato y abundante Fondeo Limitado, ms caro

Poca diferenciacin en riesgo entre bancos Diferenciacin entre bancos

Enfoque Riesgo/Retorno
Enfoque = Crditos / Participacin en el Despus de costo
mercado
Despus de riesgo
Diversificacin tipo de negocio

Manejo activo de riesgo/Comprensin de

Gerencia enfocada en ingresos (volumen/
rentabilidad real
spread)

Estrategia acertada + Manejo de Riesgos =

Tamao = xito seguro xito probable
Riesgo crediticio
Otros riesgos
 Economa:
Impacto sobre la banca
AHORA
Escenario Inestable
No hay banda
El pas no tiene el dinero para respaldar a
todos los banco

EL

Ningn negocio seguro y rentable que
subsidia a los dems
Inseguridad poltico/econmico

MUNDO

Fondeo Limitado, ms caro

Diferenciacin entre bancos

REAL Enfoque Riesgo/Retorno

Despus de costo
Despus de riesgo
Diversificacin tipo de negocio

Manejo activo de riesgo/Comprensin de

rentabilidad real

Estrategia acertada + Manejo de Riesgos =

xito probable
Riesgo crediticio
Otros riesgos
 Los cambios en el mundo
Cambios en la Industria
Desregulacin de la industria en general
Mayor Competencia
Globalizacin:
Interconexin de los mercados
Mayor Competencia
Innovacin de Productos Financieros
Progreso Tecnolgico

El reconocimiento de que el negocio bancario

es Administrar riesgos
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas
Absorber
ENFOQUE:
EMPRESA:
BANCO:
COMERCIALIZAR
Vender
SU PRODUCTO Definir que riesgos
BANCO:
un producto
MINIMIZAR asumires
Negocio y como
riesgo.
o servicio.
COSTOS Y Intermediar
Equilibrar costos/riesgos,
Para ganar dinero,
OTROS RIESGOS
Minimizar
Las apuestas
busca tomarse revelan
riesgo
LO Otros
QUE SE
VENDIO, SE ser bueno o no
riesgos
VENDIO en el futuro

Asesorar
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas

ENFOQUE:
BANCO:
COMERCIALIZAR
SU PRODUCTO Definir que riesgos

MINIMIZAR asumir y como

COSTOS Y Equilibrar costos/riesgos,
OTROS RIESGOS
Las apuestas se revelan
LO QUE SE
VENDIO, SE ser bueno o no
VENDIO en el futuro
 CORRECTO:
MERCADO
PERCIBE LA
OPORTUNIDAD,
Si percibo que
REDUCE PRECIO
el riesgo es
, AUMENTA RIESGO
bajo y el
precio es alto,
INCORRECTO:
tomo riesgo:
PERDIDAS SON
MAYORES QUE LAS
GANANCIAS,
AFECTA MIS
UTILIDADES/CAPITAL
 CORRECTO:
OTROS PIERDEN Y
A LO LARGO
Si percibo que
EL PRECIO AUMENTA
el riesgo es
alto y el
precio es
bajo, no tomo INCORRECTO:
riesgo: NO PARTICIPO
PIERDO
OPORTUNIDADES/
RENTABILIDAD
 Visin de antes
Banco manejado por comerciales en base a su nariz

El resto del banco sigue a los comerciales:

Operaciones
Sistemas
Riesgos

Poca comunicacin entre los sectores

 El Banco Antiguo

Para ser banquero uno debe tomar riesgos .

Qu espera? Salte noms!
 El Banco Moderno
Enfoque comercial depende de una estrategia bien pensada
y limites de riesgo preestablecidos. Buenos sistemas de
gestin apoyan implementacin.

Implementacin coordinada y organizada entre Comercial,

Operaciones, Sistemas, Riesgos.

Respeto/ equilibrio entre Comerciales y Riesgos

Enfoque de Riesgos no es negativo (eliminar riesgos) sino

constructivo (trasparentar riesgos)
 El Banco Moderno

Adelante Seor. Ya estudiamos el riesgo y nos

sentimos cmodos. El salto parece ms dificil
que en realidad es.
 Los cambios en el regulador
Cambios en el enfoque Regulatorio
Reconocimiento de que el negocio bancario es un
negocio de manejar riesgos
Reconocimiento de la importancia de la Personas
La importancia de los procesos de Identificar, Medir,
controlar y limitar riesgos
Los riesgos deben manejarse en forma integral
Distintos noveles de riesgo requieren distintos
niveles de capital
 ANTES
Riesgo antes

Riesgo ALTO

Riesgo BAJO
 Enfoque anterior de Supervisin

PADUL

Supervisor fija normas

Enfoque Cuantitativa
Bancos cumplen y general
 Problemas con el Enfoque
Anterior
PADUL: La situacin del
banco en el momento de
la inspeccin

No se fija en
La foto histrica; Fcil de No se ajusta por
las causas-
maquillar cantidad de Riesgos
sino en el
efecto
 Problemas con el Enfoque
Anterior
Reactivo/no Proactivo Responsabilidad de
identificar y manejar los
riesgos estaba en el
mbito del Supervisor

Normas/Soluciones
Supervisor fija normas
iguales para todos
Bancos cumplen
 Problemas con el Enfoque
Anterior
Enfoque inicial:
Balance
No daba Crdito
suficiente importancia
a las personas
que maneja el banco

Trata todos los

riesgos iguales/ Enfoque cuantitativo
y general
mismo cargo de capital
 Revisin: Cambio
PADUL: Evaluacin
Histrico Financiera
Evaluacin Integral

Bancos son responsables de

manejar sus negocios;
Supervisor fija normas Enfoque cualitativo:
Supervisor Monitorea y acta Enfoque cuantitativo
gobierno
cuando ve que
Bancos un banco no
cumplen
estn manejando los riesgos Corporativo
adecuadamente , diferencial
 Riesgo antes y ANTES

despus Sistemas de
Riesgo ms
sofisticado
Riesgo ALTO
Mayor Nivel de
Capital

Sistemas de
Riesgo menos
sofisticados
Riesgo BAJO
Menor nivel de
Capital

AHORA
 Riesgo antes y
despus Sistemas de
Riesgo ms
sofisticado
Riesgo ALTO
Mayor Nivel de
Capital

Sistemas de
Riesgo menos
sofisticados
Riesgo BAJO
Menor nivel de
Capital

AHORA
 Cambio de Enfoque
Supervisor
ANTES DESPUES
EL Banco es responsable de manejar
El Supervisor es responsable de mitigar adecuadamente su negocio y los riesgos asociados:
riesgos a travs de las normas. Los banco El Supervisor monitorea esta capacidad.
deben cumplir.

Evaluacin Integral
Evaluacin Bsicamente Financiera

Recomendaciones/instrucciones cuantitativas Recomendaciones/Instrucciones cualitativas

Solucin a problemas: lo que permite al

Solucin a problema: igual para todos
Supervisor cumplir con su objetivo en cada
caso.
 Los cambios en el regulador
Cambios en el enfoque Regulatorio
Reconocimiento de que el negocio bancario en un
negocio de manejar riesgos
Reconocimiento de la importancia de la Personas
La importancia de los procesos de Identificar, Medir,
controlar y limitar riesgos
Los riesgos deben manejarse en forma integral
Distintos noveles de riesgo requieren distintos
niveles de capital
 Cambio de Roles
El negocio del banco es tomar riesgos. Es un negocio altamente
complejo de cuyo xito depende la confianza pblica.
El rol de la direccin del banco es manejarlos adecuadamente

El rol del supervisor es:

asegurarse que los bancos bajo su supervisin estn manejando
adecuadamente los riesgos para poder cumplir en tiempo y forma
con sus obligaciones y de esta forma mantener la confianza pblica.

minimizar el impacto sobre los depositantes/sociedad en el

evento que un banco no cumple sus funciones.
 Para poder supervisar
adecuadamente
Se necesita:
un sistema que permite confirmar continuamente
la capacidad y motivaciones de los bancos
Poder chequear informacin proveniente de ms de
una fuente para probar su confiabilidad
Enfocarse ms en las personas, procesos y sistemas
que el banco tiene y menos en los efectos:
EVALUACIN INTEGRAL
 PADUL VS. NUEVO
ENFOQUE
Organizacin
PATRIMONIO
Personas
ACTIVOS Procesos
Evaluacin Financiera

Plan Estratgico
Direccin
Ambiente de
UTILIDAD Control
Riesgos
LIQUIDEZ
(FONDEO)
 NUEVA CALIFICACION Organizacin

Calidad del Gobierno Personas

Corporativo Procesos
Plan Estratgico
Ambiente de Control
CAPACIDAD DEL
BANCO DE Cantidad

MANEJARSE Riesgos Calidad

PATRIMONIO
ADECUADAMENTE Tendencia

PARA PODER
ACTIVOS
CUMPLIR CON
SUS
DIRECCIN
OBLIGACIONES Y
ASI MANTENER LA
CONFIANZA
UTILIDAD
PUBLICA
Salud
Calidad

LIQUIDEZ Estabilidad
Predicibilidad
Financiera Impacto de Riesgos
Nuevo Enfoque: 3 Pilares

GOBIERNO SALUD
CORPORATIVO FINANCIERO

RIESGO
AGREGADO
Ejercicio en Grupo

Qu es Riesgo?
 Qu es Riesgo?
Bancos operan en
medios donde
factores como
globalizacin,
tecnologa
regulacin,
reestructura,
mercados
cambiantes, y
competicin
crean
incertidumbre.
 La empresa bancaria dentro
de su contexto
Externo:
Pas
Industria
Marco Legal
Competencia
Proveedores de
Fondos
Clientes Activos
La
Interno:
Gerencia / Dueos
Empresa
RRHH
Estructura
Estrategia

La
Situacin
Financiera
El Entorno

HOY FUTURO?
 Qu es Riesgo?
Bancos operan en

OPORTUNIDAD O RIESGO?
medios donde Resultado B
factores como
globalizacin,
tecnologa
regulacin,
reestructura,
mercados
UNA DECISION
cambiantes, y Resultado A
competicin
crean
incertidumbre.

Resultado C
 Qu es Riesgo?

UNA DECISION
Resultado A

Normalmente los seres humanos asumimos que

una decisin tenga un resultado
 Qu es Riesgo?
Bancos operan en

OPORTUNIDAD O RIESGO?
medios donde Resultado B
factores como
globalizacin,
tecnologa
regulacin,
reestructura,
mercados
UNA DECISION
cambiantes, y Resultado A
competicin
crean
incertidumbre.

Resultado C

Pero no es as, por cada decisin existen diferentes resultados potenciales

 OPORTUNIDAD O RIESGO?
Qu es Riesgo?

Oportunidad Ganancia

UNA DECISION

Riesgo Perdida
 Riesgos
El negocio del banco es tomar riesgos
para generar rentabilidad.
Los riesgos del banco son muy variados y
cambian con el tiempo, con los cambios en
los mercados, productos, etc.
Bancos deben tener sistemas de riesgos
que los permite identificar, medir,
monitorear y controlar riesgo.
 Esto es riesgo

Esto es un excelente negociono puede fallar

Pero tambin esto.
 Riesgo antes y
despus Sistemas de
Riesgo ms
sofisticado
Riesgo ALTO
Mayor Nivel de
Capital

Sistemas de
Riesgo menos
sofisticados
Riesgo BAJO
Menor nivel de
Capital

AHORA
Componentes de un sistema
de riesgo

Monitorear Identificar

En el balance/Fuera
de Balance
RIESGOS
Transaccional/
Portafolio
Banco/Grupo

Control Medir
Se comprende Se mide

UN
UNRIESGO
RIESGOES
ESACEPTABLE
ACEPTABLE
SI..
SI..

Se controla
Se puede soportar la
potencial prdida
No se entiende No se puede medir

UN
UNRIESGO ESINACEPTABLE
RIESGOES INACEPTABLE
CUANDO..
CUANDO..

No se controla No se puede soportar

la potencial prdida
Tipos de Riesgos
Riesgos Bancarios

FINANCIEROS OPERACIONAL NEGOCIO EVENTO

Estratgico Poltico
Estructura: Balance Fraude

Cumplimiento Contagio
Estructura: ER
Empleados
Crdito Reputacin Crisis Bancario
Clientes,
Productos,
Liquidez Servicios Sistema Otro exgeno

Mercado Activos Fsicos Legal

Tasa Tecnolgico Pagos

Ejecucin,
Entrega
Moneda Macro
,Procesos
 Ejercicio en Grupo
Tipo de Riesgo Riesgo
especfico
Prdida en un Prstamo
Incendio en un sucursal
Maxi Devaluacin del Peso
Robo externo
Compra de Bonos Uruguayos
Problema de Clasificaciones BCU

Virus que resulta en

malfuncionamiento del sistema
Accidente de un cliente en un
sucursal
Corrida Bancaria
G: Gobierno
Corporativo
 El Negocio Bancario

La direccin de un banco
es mucho ms importante
que en otro tipo de
empresa!!!!!
 El Negocio Bancario

Por que????
 El negocio del Banco
Depsito:
Depsito:
Tasa Prstamo:
Tasa Prstamo:
2% Tasa
2% Tasa
OFICIAL 10%
10%

Banco
DEPOSITANTE

DEUDOR

GERENTE DE AGENCIA
Depsito es devuelto a
una tasa de inters ms baja DEUDOR

El prstamo es pagado
(con intereses)
 El negocio del Banco
Depsito:
Depsito:
Tasa Prstamo:
Tasa Prstamo:
2% Tasa
2% Tasa
OFICIAL 10%
10%

Banco
DEPOSITANTE

DEUDOR

GERENTE DE AGENCIA
Depsito es devuelto a
R
una tasa de inters ms baja
U DO
DE
 El negocio del Banco es ms
complejo

Diferentes
personas
involucradas
Monto en las Monto
decisiones
Plazo Plazo
Tasa de Tasa de
referencia referencia
(Tipo de tasa, (Tipo de tasa,
fecha de fijacin) fecha de fijacin)

Moneda Moneda

Muchos Deudores
Muchos Depositantes
Apalancamiento de un Banco
 Diferencias con otro tipo de
Suempresa
es
n c a
e r c a d e
m n e r o
i
el d tros le jo
o c
mp
o as
cio uch s
e go n M ona
N Co rs
Banco pe

DEPOSITANTE

DEUDOR
in Lo
so v e s Su negocio es tomar
n rso
no a res riesgos para
so g e
fis nte
generar utilidades
tic
ad s
o
 Diferencias con otro tipo de
empresa

De su salud y buen manejo

dependen la confianza
DEPOSITANTE
pblica
y la salud econmica
del pas!
 El Negocio Bancario
Impacto
de eventos
externos
Supuestos hoy esperados
y no
Decisiones Estados esperados
Financieras Contables
Xxxx xxxx Realidad maana
xxxx x xx x

xxxx xxxx

zzzz zzzz

zzzz zzzz}

zzzz zzzzz
 El Negocio Bancario
Estratgicas Especficas

Direccin Decisiones De Negocios:

Estados
del Banco Cantidad de Riesgos Contables
Xxxx xxxx

xxxx xxxx

xxxx xxxx

zzzz zzzz

zzzz zzzz}
zzzzz
Decisiones Operativas: zzzz

Calidad de Manejo de Riesgos

/Informacin

Estratgicas Especficas
 El Buen Funcionamiento del
Banco Exitoso depende de.
La calidad de la
LAS direccin
PERSONAS

ElGOBIERNO
sistema de
control
CORPORATIVO

La organizacin
 El Buen Funcionamiento del
Banco Exitoso depende de.
La calidad de la
LAS direccin
PERSONAS

El sistema de
control

La organizacin
Qu es un Banco Exitoso?

Determinar las caractersticas de un

Banco exitoso
 Los Actores claves en el
Gobierno Corporativo

Gobierno Inversores
/Depositantes

Institucin

? Otros
externos
 Actores Claves: Gobierno
Actor Responsabilidades
Reguladores Determinar el marco
regulatorio para optimizar
la administracin de
riesgo en el secor

Supervisores Controlar viabilidad y

efectividad de sistemas
AR. Controlar
cumplimiento
 Actores Claves:
Pblico/Consumidores/Gobierno
Actor Responsabilidades
Inversores/Depositantes Comprender
responsabilidades y
insistir en divulgacin
adecuada. Tomar
responsabilidad para la
decisin de inversin
Agencias calificadoras Informar pblico y hacer
/media hincapi en la capacidad
de la entidad de cumplir
sus obligaciones
 Actores Principales: La
Institucin
Listar los principales jugadores en el
Gobierno Corporativo del Banco

Discutir el rol de cada uno

 Actores Institucionales Claves
TA
N IS
IO
C C
L A
E
EL EQUIPO
GERENCIAL

EL DIRECTORIO
 Actores Institucionales
Actor Responsabilidades
Primarias
Accionista Debe nombrar un directorio
calificado y tico. Solo accionistas
de primera lnea debera ser
dueos de bancos.

Directorio Debe fijar marco estratgico y de

riesgo, nombrar al equipo gerencial
y responsabilizarse por la solidez
del banco

Equipo Gerencial Manejan el banco dentro del marco

establecido por el directorio
QU ES ESTO?
Organizacin
Externa
Las motivaciones de los dueos es
un factor fundamental en el buen
desarrollo del banco
El dueo debe ser de primersimo nivel tico
Debe evitar utilizar al banco por beneficio
propio
Debe comprender su responsabilidad hacia
la sociedad
Debe tomar sus responsabilidades
seriamente

Debe haber una lnea nica de

conduccin:
Bancos consorcios
Bancos con muchos dueos
 Accionista
Banco independiente?
Uno o muchos dueos DISCIPLINA
Parte de otra entidad: IMPORTADA o
Internacional/Regional HECHA ACA
Actividades Bancarias u otros MOTIVACIONES
Estructura
Salud del Grupo y subsidiarias
Enfoque estratgico
Involucramiento del (los)
Accionista(s) en: Equilibrio


Gerenciamiento
Control
mbito de Control
Apoyo Tcnico
Apoyo Financiero

TIEMPO
 Ejercicio en Grupo
Discutir en grupo los factores ms importantes atribuidos a la
organizacin externa que podran impactar negativamente en el
desarrollo del banco:

Banco Independiente Nacional

Cooperativa
Banco Estatal
100% subsidiaria o sucursal de Banco Internacional
80% subsidiaria de un Banco Internacional
100% subsidiaria de un Banco Regional
Banco Consorcio
 Organizacin Interna
Cmo est organizado el
Banco?
Formalmente:
Composicin de Directorio
Organigrama
Separacin de funciones
Ncleos de Poder
Funciones claves de control

Informalmente:
Otros que influyen en
decisiones
Funcionamiento del Directorio
Funcionamiento del Equipo
Gerencial
Relacin entre Directorio y el
Equipo Gerencial
Ambiente de Control
 Claves para un directorio
adecuado
Debe entender y cumplir con responsabilidad su rol de supervisin y
apoyo de las actividades del banco

No debe involucrarse en el da a da
Miembros deben:
Entender el negocio bancarios y sus riesgos y ser capaces de planificar y responder a
los riesgos que surgen de condiciones cambiantes de negocios o cambios en productos
y servicios
Ser ticos: Evitando conflictos de inters
Cooperar con y responder a supervisores y/o auditores
Complementarse entre si sin que uno domine o concentre la autoridad
Demostrar la voluntad de servir las necesidades bancarias de la comunidad
Actuar en forma prudente para proteger los depositantes y as mantener la confianza
pblica.
 Responsabilidades del
directorio
Determinar:
la direccin estratgica del Banco
los objetivos del banco y asegurar que tiene los hhrr, y la capacidad financiera, tecnolgica, y
organizacional para poder hacerlo
los estndares de la naturaleza y el nivel de riesgo que la institucin est dispuesta a asumir

Emplear y retener una gerencia competente

Disear o aprobar estructuras que incluyen una clara delegacin de autoridad y
responsabilidad a cada nivel.
Establecer un sistema interno de control efectivo que asegura que los lineamientos
establecidos se adhieran dentro de la institucin.
Asegurar que la gerencia toma los pasos necesarios para identificar, medir, monitorear y
controlar los riesgos financieros y operativos del banco
Especificar la cantidad y calidad del capital necesario para que el banco pueda operar en
forma segura
Evaluar a la Gerencia en su capacidad de cumplir con los objetivos fijados por el directorio
Servir las necesidades de la comunidad
 Fallos comunes de directorios en
Bancos Problemticos
Hay estudios que indican que en ms de 60% de los bancos fracasados tenan o
directores que no tena el conocimiento bancario suficiente o era pasivos o no se
informaban suficientemente sobre el banco
Actan como Gerentes
Delegan todo a la direccin

No entienden el negocio y los riesgos

No tienen claros objetivos institucionales

Problemas de operaciones relacionados

Un fuerte director ejecutivo con un directorio dbil es una receta para desastre
Un directorio con un Presidente no ejecutivo fuerte es mucho ms capaz de ser objetivo que un
directorio cuyo presidente es el director ejecutivo del banco. No cumplen su rol de definir
marcos y supervisar:
 Ejercicio en Grupo

Tomar los ejemplos recientes de bancos

fracasados en el Uruguay.
Determinar fallos a nivel de los socios y
directorio:
Banco Comercial
Banco Montevideo
Banco de Galicia
 Funciones de los distintos
integrantes
Directorio:
Representa al Dueo
Funcin de Supervisin
Debe fijar el marco dentro del cual la Gerencia debe actuar:
Marco estratgico
Niveles de Riesgo que est dispuesto de correr
Ambiente de Control

Gerencia:
Maneja el Banco dentro del marco establecido
Responsabilidades de la Gerencia
con respeto a riesgos
Desarrollar y recomendar planes estratgicos y polticas de
AR a directorio. Implementar
Establece una cultura institucional con estndares de tica e
integridad
Asegurar que existan polticas, procedimientos y estndares
escritas para las funciones claves y riesgos
Implementar un sistema de control efectivo

Desarrollar e implementar sistemas de informacin que

reflejar adecuadamente los riesgos asumidos
 La Calidad
de la Direccin
Direccin del
Banco
Qu necesitamos entender sobre
la direccin?
Competencia
Integridad
Estilo
Filosofa
Cmo trabaja como equipo?
Motivaciones
 Factores de una Gerencia
Buena
Debe tener una visin estratgica
Debe poder traducir la visin en un plan de negocios
Debe tener capacidad de implementar el plan
Capacidad de liderazgo
Capacidad de Gerenciamiento
Capacidad de Control y Seguimiento
Capacidad de evaluacin y anlisis
Capacidad de integrar Negocio/Riesgo
 Claves para un equipo
gerencial
El equipo gerencial debe:
Tener una visin compartida sobre la estrategia del Banco y los pasos
especficos de implementacin de dicha estrategia
Trabajar en forma coordinada y decisiva
Cada miembro del equipo debe:
Ser un experto en su rea que inspira respeto de los otros miembros del
equipo y dentro del banco
Debe tener suficiente experiencia para poder entender como su rea
impacta otras reas del banco
Deben entender su rol dentro de la organizacin
Tener una clara asignacin de responsabilidades y un marco dentro del
cual puede operar
 El Banco Antiguo

Para ser banquero uno debe tomar riesgos .

Qu espera? Salte noms!
 Visin de antes
Banco manejado por comerciales en base a su nariz

El resto del banco sigue a los comerciales:

Operaciones
Sistemas
Riesgos

Poca comunicacin entre los sectores

 El Banco Moderno
Enfoque comercial depende de una estrategia bien pensada
y limites de riesgo preestablecidos. Buenos sistemas de
gestin apoyan implementacin.

Implementacin coordinada y organizada entre Comercial,

Operaciones, Sistemas, Riesgos.

Respeto/ equilibrio entre Comerciales y Riesgos

Enfoque de Riesgos no es negativo (eliminar riesgos) sino

constructivo (trasparentar riesgos)
 El Banco Moderno

Como ganar una discusin con el Gerente de Riesgos

Tiene
Razn
 Fallos comunes de la gerencia en
Bancos Problemticos
El Gerente General no es un lder
Falta de clara definicin de autoridad
Falta de prioridades: peleas internas Chacritas
Todos hacen de todo

Concentracin de poder en una o pocas personas

No utiliza conocimientos del equipo
Todos siguen ordenes

Gerentes dbiles en posiciones claves

Riesgos
Gerente general en situaciones donde un director manda
Contadura

Falta de claridad sobre direccin estratgica.

Sndrome: Banco Antiguo
Falta de reconocer ciclos y disciplina en tiempos de auge
 Ejercicio en Grupo

Tomar los ejemplos recientes de bancos

fracasados en el Uruguay.
Determinar fallos a nivel del equipo
gerencial:
Banco Comercial
Banco Montevideo
Base de una Entidad Segura

Cumplimiento con Leyes y

Regulaciones Sistema Efectivo de Control
Sistema de Adm. De Riesgo
Efectivo
CONFIANZA

Operaciones Efectivas
y Eficientes
Informacin Financiera
Confiable
Salvaguardar
Recursos

M
R
P
E

E
T
I
 Ambiente de Control
Ambiente de Control:
Compromiso del directorio y la
gerencia a control interno.
Provee la disciplina y estructura
al sistema:

Elementos que incluye:

La estructura organizacional
Filosofa y estilo de la Direccin
Integridad, tica y competencia de los
HHRR
Influencias externas: Auditor externo,
casa matriz
Atencin y direccin del directorio y
comits especiales (Riesgos,
Auditoria)
La efectividad de las polticas y
procedimientos de HHRR
 La estructura interna
debera:
Establecer lneas claras de autoridad y responsabilidad

Reflejar un equilibrio entre la parte comercial y control y administracin de

riesgos

Separar funciones no compatibles

Ejecucin
Contabilidad
Control
Supervisin

Promover un buen mbito de comunicacin y la toma eficiente de decisiones

Ser Lgico
 Organizacin Interna
Equilibrada

Directorio

Gerencia General Auditor Interno

HHRR Asesor Legal

Corporativo Banca Persona Tesorera Riesgos Controler Operaciones

Responsable de determinar e Responsable de Responsable de Responsable

las finanzas del identificar, Responsable de los
implementar el plan de negocios procesos
banco, fondeo controlar, contable,
en sus reas de responsabilidad de los activos, manejar los control de operativos y
dentro del los limites de riesgo invertir los riesgos del gestin sistemas
establecidos. excesos Banco
Actores Claves en el Monitoreo
de la Calidad del Ambiente de
Control

El Comit de Auditoria

Auditoria Interna

Auditoria Externa
 El Comit de
Auditoria/auditoria interna
El rgano operativo que permite al directorio
cumplir con su funcin de Administracin de
Riesgos
El comit normalmente est integrado por miembros
de directorio, la gerencia y el auditor interno
Normalmente el auditor interno reporta al directorio
no a la gerencia para asegurar independencia
 Responsabilidades
Revisin adhesin de la gerencia a polticas y
procedimientos del Directorio
Asegurar funcionamiento de los sistemas de control y
administracin de riesgos
Auditar reas de riesgos y posiciones
Asegurar que existen control de la gerencia sobre
posiciones limites y acciones son tomadas cuando los
limites se exceden
Asegurar que los responsables entienden las polticas y
procedimientos y tienen el conocimiento y capacidad para
implementarlos.
Evaluar operaciones y sugerir mejoras
 Auditor Externo

Su rol se est cambiando:

un auditor de un socio en la
la evaluacin de
razonabilidad los de riesgos
de los balances asumidos
 Responsabilidades de los
Auditores Externos
Evaluar los riesgos del banco que audita
Analizar y evaluar la informacin para asegurar que es
lgico
Comprender la esencia de las transacciones y estructuras
utilizadas por el banco
Revisar cumplimiento de la gerencia a las polticas y
procedimientos del directorio
Revisar informacin entregada al directorio, accionistas, y
reguladores
Revisar cumplimiento de normas y leyes
Informar al directorio, accionistas, y reguladores sobre la
presentacin de la informacin
 Elementos de Cultura de
Control
Personas cualificadas
Identificacin y anlisis de los Riesgos
Clara designacin y segregacin de
responsabilidades
Informacin confiable en tiempo y forma
Procesos establecidos de control y monitoreo
Componentes de Control

Evaluacin
de Riesgos

Monitoreo
y Actividades
Evaluacin de Control
interna
Sistema
de Control

Sistemas
Ambiente de de Contabilidad
Control Informacin
Comunicacin
 Evaluacin de Riesgos
Evaluacin de Riesgos
es la identificacin,
medicin y anlisis de
riesgos, interno/externo,
controlable/no controlable

Ayudan a determinar
donde estn los riesgos y
como controlarlos y
manejarlos.
 Sistemas contables, de
informacin y de comunicacin

Sistemas que captan y

distribuyen informacin
en tiempo y forma para
que todos puedan
cumplir con sus
responsabilidades.
 Actividades de Control

Son las polticas, procedimientos y

prcticas establecidas para asegurar
que se cumplan las directivas
establecidas por la direccin

Incluyen:
Revisin de informes de performance operativa
y de excepcin
Procedimientos de autorizacin para
actividades y transacciones por el nivel de
direccin adecuada
Segregacin de funciones para reducir la
oportunidad de cometer o esconder fraude o
errores
Monitoreo y evaluacin interno
Son los procesos de
supervisin interna del
propio banco que
incluyen:
Controles o
evaluaciones propias
Monitoreo continuo
Auditora
Interna/Externa
 Ejercicio en Grupo

Tomar los ejemplos recientes de bancos

fracasados en el Uruguay.
Determinar fallos a nivel del ambiente
de control y sus actores principales:
Banco Comercial
Banco Montevideo